Почему мы такие на работе Как осознать наши различия и успешно работать вместе. 16 типов личности

синтровертом напоминает старую телевизионную рекламу Bayer и Bufferin: молотки, стучащие по голове, канаты, натянувшиеся в животе, тиски, сжимающие со всех сторон. Бум, бум, бум. Напряжение. Беспокойство. Стресс. Исследования показывают, что интроверты больше, чем экстраверты, склонны к связанным со стрессом болезням, таким как язва и проблемы с толстым кишечником.

Как мы уже неоднократно говорили, интроверты язвы приобретают, а экстраверты их раздают.

Ясно, что при конфронтации с интровертом у экстраверта есть преимущество: он играет на своем поле. Поскольку 70% населения — это экстраверты, большинство конфликтов

сих участием принимает словесную форму. В пылу разногласий одна сторона редко говорит другой: «Эй, запиши-ка все на бумаге, вернемся к этому вопросу завтра». Не то чтобы это была лучшая тактика — просто один из многих способов пригасить противостояние.

Интроверты могут немного уравнять шансы на игровом поле. Далее мы дадим несколько советов по этому поводу, но главное — понять, что в напряженной или конфликтной ситуации есть и другие варианты действий, кроме крика. На самом деле обсуждать проблемы, предварительно не обдумав ситуацию, — это, пожалуй, наименее эффективный способ разрешения конфликта.

Противоречия

Нашим производственным цехом заведуют логик и этик. Когда их спрашивают, как идут дела, логик говорит, что ему часто приходится делать замечания одному сотруднику, который не следует инструкциям. Этик говорит: «Да, и каждый раз, когда ты кричишь на него, я вынужден вставать на его сторону».

Как сенсорики и интуиты справляются с конфликтами

Когда два человека воспринимают одно и то же по-разному, бывает очень трудно предсказать, как эти представления скажутся на дальнейшем общении. Если вы считаете, что проблема связана с конкретной формулировкой в служебном письме, а мы видим ее в самом содержании письма, у нас уже возникает конфликт по поводу того, в чем же состоит настоящий конфликт. Не забывайте, что разница между сенсориками и интуитами связана со способом получения информации, на основании которой принимаются решения.

Информация, которую используют сенсорики, связана в первую очередь с конкретными деталями того, что было сказано или произошло. Главное — это точные слова и события, их сенсорики потом вспоминают и тщательно анализируют. Для интуитов гораздо важнее последствия и значение произошедшего. Это различие ведет к целым цепочкам «да, но», возникающим в таких диалогах:

Се н с о р и к: Да, но ты сказал именно это… И н т у и т: Да, но я имел в виду другое…

Се н с о р и к: Да, но если ты это имел в виду, надо было об этом сказать.

Ин т у и т: Да, но зачем же говорить об очевидном умным людям?

Как рационалы и иррационалы справляются с конфликтами

Опять же, большую роль здесь играет разница между рационалами и иррационалами. Когда сенсорик-рационал или интуит-рационал знает, что он чувствует, шансов изменить его восприятие почти нет. Часто проблема в организациях

заключается в том, что на руководящих позициях находится гораздо больше рационалов, чем иррационалов, из-за чего и возникают конфликтные ситуации.

Мы уже упоминали о некоторых различиях в поведении рационалов и иррационалов во время споров, но эти различия заслуживают того, чтобы поговорить о них снова.

Мы знаем, что рационалы любят порядок. Любое незапланированное действие вызывает у них негодование, которое часто принимают за гнев или несогласие, даже когда для этого нет повода. Отрицательный ответ рационала по поводу вашей идеи бывает вызван тем, что вы нарушили его расписание, — даже если он, казалось бы, просто сидел и ничего не делал, — а не с настоящим мнением рационала по поводу сказанного. (Это самое «ничегонеделанье» вполне может быть частью сегодняшнего расписания.)

Мы также знаем, что для рационалов важна определенность. Их утверждения часто заставляют нас считать, что высказанное мнение обсуждению не подлежит: «Начальник так сказал, я с ним согласен, все решено». Это свойство рационалов — говорить так (или почти так), как будто они правы, даже если они сами не уверены в этом. Но они не всегда правы и могут даже признавать это, однако им порой трудно открыто обсуждать вопросы и искать решение.

Мы общались с несколькими рационалами, в том числе с экстравертами. Они были шокированы, ошеломлены, изумлены, когда в разгар «дискуссии» им говорили, что они выглядят разозленными. Скорее всего, это было совсем не так. В спорах они бурно отстаивают свою позицию, которая кажется незыблемой, и ждут от оппонента контраргументов, чтобы в результате прийти к удовлетворяющему обоих решению. Но такое агрессивное, пугающее поведение вызывает противоположную реакцию: оппонент уклоняется от ответов, не желая конфликтовать со «злобным» противником.

Когда рационалы кажутся закрытыми для любых переговоров, иррационалы явно оказываются в невыгодном положении. У них может быть свое мнение по какому-то вопросу, но иррациональная сущность заставляет их быть гибкими — пересматривать собственную точку зрения, допуская другие решения. Чем напряженнее становится ситуация, тем больше иррационал колеблется между двумя высказанными мнениями (которые в действительности бывают лишь вариантами одного и того же) и вопросами (возможно, заданными для того, чтобы создать еще больше

Сексуальные домогательства — это серьезно

Если учесть тот факт, что большинство руководителей — мужчины и по крайней мере 60% из них — логики-рационалы, вы поймете, что сексизм и сексуальные домогательства оказываются в некоторых организациях обычным делом.

Мы не отважимся предполагать, что типоведение может решить проблемы с сексуальными домогательствами или искоренить их, — это требует гораздо более глубоких изменений в человеческой природе, но кое в чем оно способно помочь. Прежде всего важно понять свою роль во взаимоотношениях с коллегами. Какие месседжи вы получаете от них? А какие транслируете? Какие убеждения вы привносите каждый день на рабочее место? Есть ли среди сотрудников те, с кем вы могли бы подружиться? А может, они потенциальные соперники? Способны ли они помочь вам в выполнении ваших рабочих задач? Могут и должны ли ваши отношения на работе сочетать в себе и деловое, и межличностное? Какими бы ни были ваши ответы, обдумайте эти темы; возможно, это добавит ясности в ваши повседневные отношения с коллегами.

вариантов). Во время конфликта рационал может посчитать такое поведение в лучшем случае признаком ненадежности, а в худшем — откровенной чудаковатостью.

Все это создает порочную практику: пока иррационал предлагает новые и новые варианты, рационал все упорнее настаивает на своем мнении. Так, на слова рационала «Начальник так сказал, я согласен с этим, все решено» иррационал может ответить: «А ты уверен? А что, если начальник имел в виду…?» Тогда рационал неизбежно начнет утверждать, что его изначальная интерпретация слов начальника — единственно верная. А иррационал, скорее всего, не сможет сопротивляться такому напору и подобрать убедительные возражения. Эти двое окажутся в ловушке безнадежного конфликта, отражающего мнения, совсем далекие от той проблемы, с которой началось разногласие.

Искусство ладить с новым начальником

Мы могли бы привести буквально сотни примеров из реальной жизни, когда типоведение помогало разрешить конфликты. Один из самых драматичных случаев произошел в группе опытных инженеров высокотехнологичной компании из рейтинга Fortune 500, имеющей хорошую репутацию в аэрокосмической отрасли.

Предыстория такова: после того как генеральный директор вышел на пенсию, совет директоров начал искать ему замену. Естественно, каждый из восьми талантливых руководителей филиалов был уверен, что нового начальника будут подбирать внутри компании и выберут именно его. Однако совет директоров посчитал, что организации нужны свежие силы, и предпочел взять талантливого человека со стороны. Такое назначение, как казалось членам совета, могло вдохнуть

вкорпорацию новую жизнь. Так что они наняли генерала

вотставке с впечатляющими рекомендациями и тридцатилетним послужным армейским списком.

Вначале «великолепная восьмерка» испытала шок и разочарование от решения совета директоров, потом эти чувства сменились гневом и недоумением. Все эти эмоции оказались направлены на нового генерального директора. Поскольку все члены восьмерки были «командными игроками», они никак не могли показать свои чувства совету директоров. Более того, в компании не поощрялась демонстрация подобных эмоций, поэтому совет директоров, новый генеральный директор и восемь инженеров предполагали, что вскоре дела пойдут как обычно.

Однако затем, без всяких обсуждений, заявлений и внешних перемен у этих восьми сотрудников, в компании все чаще и чаще стали возникать случаи агрессивного поведения: подсиживание, саботаж и откровенные интриги. Разумеется, на словах все ратовали за командную работу, но на деле это было совсем не так. За дружелюбными улыбками скрывалось быстро нарастающее раздражение от любого решения, исходящего сверху.

Инженеры отрицали, что злятся, и это еще больше осложняло ситуацию. «Разумеется, у меня нет никаких проблем с этим новеньким, — сказал нам один из них позже. — Все дело в том, что эти служаки просто не понимают, что такое мир бизнеса».

Генеральный директор же вполне владел искусством чтения между строк. И он ощущал сопротивление всему, что исходило от него. Директор не мог не принимать этого на свой счет, потому что гнев был на самом деле направлен непосредственно на него.

Генеральный директор слышал о типоведении и верил, что оно поможет разрядить атмосферу. Он пригласил нас. Мы раздали идентификатор типов Майерс–Бриггс девяти

вовлеченным в конфликт сотрудникам и организовали однодневный семинар на ближайшем курорте.

Прежде всего нас поразило, что ни один из этих девяти человек (а все они имели ученые степени престижных высших учебных заведений) никогда не изучал психологию, не говоря уж о том, чтобы пользоваться таким инструментом, как идентификатор Майерс–Бриггс. В результате все девять человек приехали на семинар с невероятным уровнем тревоги. Они ждали, что их подвергнут психоанализу, выведают их самые потаенные секреты и в конце концов «препарируют».

Мы быстро успокоили их с помощью классического упражнения, попросив написать свои имена на листе бумаги, а затем переложить карандаш в другую руку и написать их еще раз. Как это обычно бывает, они начали нервно смеяться и говорить, как это непросто. Мы тут же провели аналогию с тем, чем им предстояло заниматься на следующий день: это простое упражнение было связано с физическими предпочтениями, а мы будем иметь дело исключительно с психологическим выбором, а не искать патологии или оценивать интеллект. Такая информация всегда как-то воодушевляет группу.

И хотя на следующий день было сделано много открытий, главным из них для всех оказалось то, что тип нового генерального директора по всем четырем буквам отличался от типов, доминирующих среди «великолепной восьмерки». В группе оказалось пять интровертов и три экстраверта, что делает ее интровертной командой, пять интуитов и три сенсорика, шесть логиков и два этика, пять рационалов и три иррационала. Если ориентироваться на наибольшее количество предпочтений, то, как вы видите, доминантный тип группы — INTJ. Новый генеральный директор был ESFP.

Когда это обстоятельство раскрылось, многое обрело смысл. После того как все осознали, что от природы отличаются друг от друга, гнев начал стихать. К примеру, стало ясно, что манера генерального директора размышлять вслух

мешает инженерам погружаться в чертежи и расчеты. Призыв директора составлять подробные планы был воспринят как придирка и желание погонять сотрудников, тогда как инженеры прекрасно справились бы и сами. (В конце концов, они знали систему, не было нужды учить их работать.) Привычка генерального директора откладывать принятие решений

иискать дополнительную информацию рассматривалась как нерешительность и неумение руководить. И так далее,

итому подобное.

Это едва ли можно назвать типичным случаем. Редко случается, чтобы вовлеченные в конфликт люди различались по всем четырем установкам. Но это оказалось поучительно.

Именно разница в предпочтениях создает проблемы в общении

ипочву для конфликтов.

Внашем случае при четырех типологических различиях противостояние зашло далеко. Скорее всего, инженеры не приняли бы никого из назначенных советом директоров, если бы этот человек не был одним из них. Возможно, любой новый генеральный оказался бы изгоем. Но поскольку каждая идея, каждое утверждение, указание и каждая программа нового руководителя типологически противоречили взглядам его подчиненных, не стоило удивляться, что в команде появились напряжение, стресс и недоверие, что и приводило к непродуктивным поступкам.

Когда каждая сторона смогла увидеть и понять особенности противоположного типа, напряжение заметно снизилось

исотрудники начали доверять друг другу.

На семинаре мы предложили участникам серию упражнений, разработанных для того, чтобы подчеркнуть различия типов. Например, разделив группу на сенсориков и интуитов, мы попросили их 20 секунд смотреть на один и тот же слайд, а потом составить групповой отчет о том, что они увидели. (Для этих отчетов использовали маркеры и большие листы бумаги, чтобы потом можно было все рассмотреть и обсудить.)

Разница была такой значительной, что в зале повисла тишина. Четверо сенсориков попытались воспроизвести слайд, который был посвящен умению руководить. Они схематически изобразили человечков разных цветов, добавили пару расплывчатых фраз о подходе к делу, постарались скопировать стрелки, фигуры и оттенки. В то же время пять интуитов углубились в смысл слайда и пытались его проанализировать. Группа быстро увидела не только различия в интерпретации, но и то, что, если совместить оба отчета, получится более точная копия первоначального слайда, чем при отдельных попытках его воспроизвести.

После этого опыта члены группы посчитали своим долгом научиться взаимодействовать.

Вот какие упражнения мы использовали в тот день:

 Экстраверты и интроверты, которых попросили описать идеальные выходные, не могли поверить, что их «идеалы» настолько различаются. Это привело к нескольким открытиям: например, что экстраверты порой рубят сплеча, но далеко не всегда имеют в виду именно то, что сказали; они говорят, чтобы поразмыслить, и иногда не несут ответственности за сказанное. Еще выяснилось, насколько интроверты ценят личное пространство и не любят тех, кто вторгается в него — физически, вербально и визуально.

 Поскольку главной проблемой была неспособность эффективно справиться с конфликтом, мы разделили группу на логиков и этиков и попросили их дать определение слову «конфликт». Результаты опять записывались на больших листах, чтобы все могли их видеть. Определение логиков немногим отличалось от того, что можно прочитать в словаре, и не содержало никаких намеков на сложившуюся ситуацию. В сущности, их определение выглядело так: «Конфликт — это то, что происходит,

когда сталкиваются противоположные силы». Этики тем временем сделали задание более личным. Они заподозрили, что оно разработано специально для них, чтобы научить лучше справляться с конфликтными ситуациями. В их определении были исключительно личные замечания. Конфликт для них был ситуацией, которую они уже переживали и которой теперь предпочитали избегать.

 Упражнение для рационалов и иррационалов оказалось более смешным. Мы попросили их обсудить «экономику», не определяя это понятие конкретнее. В соответствии со своим типом иррационалы начали рассусоливать: «Какую экономику? А мы вообще о ней что-нибудь знаем? А хотим ли мы о ней разговаривать?» Менее чем за пять минут они подняли целый ряд вопросов — от смехотворных до возвышенных. Рационалам же подробности были не нужны. Первый же из них задал тон разговору: предметом будет экономика Соединенных Штатов. Другие подхватили эту нить, соглашаясь или не соглашаясь с предыдущим собеседником, но все очень четко высказывались на эту тему. Иррационалы были потрясены тем, что рационалы даже не задумались о более конкретном определении, а рационалы не могли поверить, что их оппоненты могут уйти так далеко от того, что рационалы считали вполне конкретным заданием.

В ходе каждого из этих упражнений делались небольшие, но очень важные открытия, которые улучшили понимание различий между типами и помогли облегчить общение. Одним из главных достижений было то, что претензии к генеральному директору стали более определенными и понятными, и то же самое касалось недовольства руководителя своими подчиненными. Например, инженеры осознали, что, будучи