Почему мы такие на работе Как осознать наши различия и успешно работать вместе. 16 типов личности

экстравертом, генеральный директор слушает их, но имеет обыкновение перебивать, так что кажется, что он не слушает вовсе. Рационалы хотели конкретных указаний, но руко- водитель-иррационал, естественно, ответам предпочитал вопросы. Чем больше все говорили, тем лучше понимали, что мешает эффективной работе, и тем сильнее хотели избавиться от этого. Это и позволило членам группы наконец перестать пререкаться и начать работать.

Как выйти за границы очевидного

Все вышесказанное выглядит как обыкновенное здравомыслие. Так оно и есть. Но в пылу конфликта здравый смысл исчезает в первую очередь. Безусловно, его не так уж просто сохранять. Если вас окружают люди, похожие на вас, здравый смысл шепчет вам: «Так и должно быть». Если вы окажетесь среди интровертов, разум скажет вам: люди не всегда говорят о том, что у них на уме, но когда они это все же делают, к ним прислушиваются. Поведение экстравертов, кажется, опровергает общепринятые нормы — очевидно, с этой «паршивой овцой» что-то не так. Вы будете удивлены, когда узнаете, насколько людям бывает трудно осознать, что другая точка зрения тоже имеет право на существование. Они могут понимать это умом и даже сердцем, но весь их жизненный опыт будет твердить об обратном.

Если вы сможете определить, к какому типу относится человек, с которым вы конфликтуете, то обнаружите: хотя на решение этой проблемы уйдет больше времени и оно будет не таким простым, как вам бы хотелось, результат окажется лучше. С одной стороны, если мы попросим вас дать отзывы, то воспримем критику совсем иначе, чем если бы вы изложили то же самое без всякой просьбы. С другой стороны, чем больше мы знаем о естественном для нас самих

Разрешение конфликта

Если вы...

Если вы...

10

Постановка цели

«Если я и правда заговорю, услышит ли меня хоть кто-нибудь?»

На каждом шагу мы имеем дело с целями. Для некоторых постановка целей принимает форму общих ориентиров, формулировки миссий, создания диаграмм и т. д. Но на повседневном уровне постановка целей — это нечто иное. Списки дел, расписание встреч и повестка дня, даже телефонные сообщения ставят цели и ориентируют нас на поиск решения. Цель может быть совсем простой, например: «Сегодня я хочу уйти в четыре часа». Поразительно, насколько сильно она задает тон всей деятельности в течение дня. Руководители и бизнесмены проходят специальные курсы и читают книги, чтобы научиться ставить цели и достигать их. Мы с раннего детства усваиваем психологический принцип: не выбирай задачу, которая тебе не по плечу.

Тем не менее, несмотря на это, цели все еще понимаются неправильно, очень расплывчато и зачастую могут увести отдельных людей и целые группы в совершенно противоположных направлениях. И дело здесь не только в невозможности достигнуть согласия. Часто энергичные руководители выбирают одну и ту же цель и концепцию и идут разными путями, а по факту — в противоположных направлениях.

205

В результате вместо продукта или услуги мы имеем раздражение, конфликты и высокий уровень стресса.

Почему так происходит?

Мы можем предположить, что проблема вызвана скорее не тем, что у нас есть общего, а тем, что нас разъединяет, конкретно — личностными установками. Некоторым людям удобно работать, подчиняясь командам руководителя, они даже находят успокоение в мысли, что «начальник есть начальник». Эти рядовые от бизнеса никогда не выходят за рамки общей системы отсчета, а когда представитель другого типа выступает против системы, привнося новые идеи и методы, сопротивляются и даже ставят под вопрос лояльность «повстанца». При этом хорошие идеи могут оказаться загубленными на корню.

Противоположность таким исполнителям — те, для кого следование приказам означает только одно: утрату свободы. Представители таких типов не любят временных ограничений, предпочитая действовать по велению души. Они склонны представлять себе цель в общем, без деталей, и в результате меньше беспокоятся о сроках, если проект в целом находится на верном пути. Такие люди не могут идти в ногу с остальными — просто начинают спотыкаться.

С подобными дилеммами имеют дело и руководители. Среди них есть настоящие сержанты-инструкторы, которые живут и умирают по правилам. Им не нужны творческие или необычные варианты действий — есть лишь правильный и неправильный способ достигнуть цели. Такие люди не просто принимают установленные цели — в силу своего положения они считают своим долгом устанавливать цели для других. Руководство для них — это улица с односторонним движением: сверху вниз. К цели следует идти именно по этому пути. Очевидно, что не все руководители следуют таким правилам или, если уж на то пошло, каким бы то ни было правилам.

Есть и такие лидеры, которые настолько открыты для изменений, что их подчиненные никогда не знают, что произойдет дальше. Сегодня целью может быть увеличение производства виджетов, а завтра — новая линейка продуктов. Такие качели могут сбить с толку и вызвать растерянность, а при угрозе грядущих неприятностей эффективность и лояльность отходят на второй план.

Таким образом, задача при постановке цели состоит в том, чтобы все сотрудники организации двигались в одном направлении (в идеале — одновременно, о чем мы подробно поговорим в главе 11, посвященной управлению временем). Но чтобы сделать это, прежде всего требуется понимать, как представители разных типов подходят к самому определению цели.

Как экстраверты и интроверты подходят к постановке целей

Как мы уже говорили, экстраверсия и интроверсия связаны с тем, куда направлена энергия: во внешний мир (экстраверты) или внутрь (интроверты). Экстраверты ставят цели точно так же, как делают все остальное: высказывают их. Таким образом, постановка целей для них — групповая активность. Все делятся мнениями, часто перебивая друг друга, идеи громко обсуждаются и корректируются. Когда собравшиеся покидают помещение, можно предположить, что они пришли к согласию. Экстраверты полагают, что все, кто участвовал в обсуждении целей (а для них это означает просто высказываться), взяли на себя обязательство работать до достижения результата.

Но так ли это? Экстраверты часто попадают в ловушку, допуская еще одно предположение: молчание означает согласие. Другими словами, для экстраверта сам факт вашего при-

сутствия на собрании означает, что вы со всем согласны. Это немедленно ставит интровертов перед дилеммой: должны ли они поддаться желанию все обдумать (возможно, даже до завтра), оставив свои соображения при себе и рискуя, что их молчание воспримут как немое согласие, или высказаться несмотря на то, что не уверены в своем мнении, рискуя тем, что потом поменяют его и покажут тем самым, что неспособны принять решение.

Эта дилемма интровертов в дальнейшем еще больше расширяет пропасть между ними и экстравертами, которые, пытаясь, как обычно, привлечь всех к делу, становятся все более напористыми, словоохотливыми и громкими. Некоторые экстраверты могут даже начать поддерживать противоположное мнение или самую противоречивую точку зрения только для того, чтобы вовлечь в разговор всех. Интроверты, со своей стороны, действительно принимают участие — только

всобственных размышлениях. Дополнительный шум и многословие заставляют их еще больше уйти в себя и задаться вопросом: «Если я и правда заговорю, услышит ли меня хоть кто-нибудь?»

Еще одна типичная проблема экстравертов проистекает из того, что им нужно услышать себя, чтобы удостовериться

всобственных мыслях. Поэтому они все время засоряют пространство словами, в которых очень мало (а порой и вообще нет) смысла. Они могут очень удивиться, обнаружив, что окружающие не только их слушают, но и действительно готовы воплотить в жизнь то, что для экстравертов «просто идея».

Например, с одним армейским генералом, с которым мы работали, произошел такой случай. Однажды утром, глядя

вокно, он задумчиво пробормотал: «Интересно, а что будет, если мы перенесем эту канаву на метр?» К своему изумлению, выглянув в окно через несколько часов, он увидел солдат, засыпающих одну канаву и копающих другую. «Что, черт

Прекрасные цели

Иметь четкие и ясные цели — это одно. Умение управлять ими и видеть перспективу — совсем другое. Вспомним Парриса Гленденинга, губернатора штата Мэриленд. В одной статье The Washington Post было упомянуто, что, когда ему было чуть за двадцать, он страдал от кровотечений из-за язвенной болезни желудка. Врач сказал Гленденингу, что тот, скорее всего, постоянно испытывает стресс, потому что ставит себе недостижимые цели. Проще говоря, будущий губернатор тихо убивал себя. Поэтому в 23 года он решил изменить образ жизни. Гленденинг начал каждый день составлять подробное расписание дел. Это правило соблюдалось с тех пор так строго, что даже теперь секретарь губернатора вносит в его рабочий календарь пункт «Время с семьей». Жизнь Гленденинга была выстроена в соответствии с целями, каждая из которых тщательно взвешивалась, анализировалась и предусматривала запасные варианты.

«Кто-то однажды сказал: “Вы должны знать, куда идете, иначе как вы узнаете, что уже добрались до места?” — сказал Гленденинг репортеру The Washington Post. — Вы должны знать, что хотите сделать, иначе как вы узнаете, что уже чего-то достигли?»

возьми, они делают?» — спросил генерал, забыв о собственной высказанной вслух мысли. (Как и многие экстраверты, он себя не слушал.) На это начальник штаба ответил: «Генерал, вы же сами сказали, что хотите перенести канаву».

Интроверты, как и экстраверты, хотят чувствовать, что лично влияют на процесс постановки целей и таким образом делают их собственными. Но у них все происходит по-другому. Они предпочитают обдумать новую информацию, немного покрутить ее в уме так и эдак, понимая, что для них самая

важная часть процесса — это именно внутренняя работа. Во время постановки целей руководителю-интроверту удобнее разослать всем «для дальнейшего размышления и подготовки» письменный проект, который в будущем ляжет в основу конкретных задач. Для интроверта важно, чтобы все приходили на совещание подготовленными, а это означает думать над тем, что говоришь, и не выпаливать первое, что придет в голову. Процесс целеполагания продолжается для интроверта и после собрания — это возможность подумать над тем, что обсуждалось, и только после этого сформулировать окончательные решения. (Для экстравертов этот процесс тоже необязательно заканчивается вместе с собранием: они просто продолжают до хрипоты излагать свои идеи любому, кто окажется в пределах досягаемости.)

Трудность для обеих сторон заключается в очень важном различии: желание интроверта иметь материалы в письменном виде противоречит необходимости экстраверта высказывать свои мысли. В результате получается патовая ситуация: экстраверт хочет говорить, а интроверт намерен поразмышлять, и они поворачиваются друг к другу спиной. Мы получаем модель конфронтации, в которой достижимость цели оказывается под вопросом, а на передний план выходят незначительные детали («Хорошо, но мы должны делать это в моем кабинете».) Процесс, начинавшийся из благих намерений, заканчивается взаимными упреками.

Таким образом, наиболее эффективным процесс постановки целей будет в том случае, если дать экстравертам возможность оформить свои идеи в слова, а интровертам — время подумать над тем, что обсуждалось. (Далее в этой главе мы дадим более конкретные советы и упражнения для каждой установки.)