Отчаянные аккаунт-менеджеры как работать с клиентами без стресса и проблем. Настольная книга аккаунт-менеджера, менеджера проектов и фрилансера
.pdf
Слушать, слышать, проникаться
Природа дала людям один язык и два уха, чтобы мы больше слушали других, нежели говорили сами.
Эпиктет
6 1 А В А Л Г
Отчаянные аккаунт-менеджеры
Как часто вы говорите больше, чем клиент?
Я уже признавался вам, что в начале работы у меня такое бывало частенько. Со временем я понял, что моя работа — больше слушать, чем говорить.
Но слушать можно по-разному. Можно слушать, дожидаясь паузы, чтобы вставить свой «правильный ответ». Можно ли это назвать слушанием?
Думаю, нет. Это его имитация, бесполезная как для слушателя (аккаунт-менеджера), так и для слушаемого (клиента).
Какое же оно — настоящее слушание?
Мне нравится модель четырех видов слушания, разработанная Отто Шармером, старшим преподавателем школы менеджмента при Массачусетском технологическом институте.
Он выделил четыре типа слушания. В каждый конкретный момент для человека возможен лишь один из них. Я описал их своими словами, стараясь максимально передать смысл.
Тип №1: «через призму привычек» (Downloading).
Слушатель имеет фиксированную картину мира, четкие установки, что и как работает, что правильно, что нет. Он не готов подвергнуть их даже легкому сомнению. Все, что он слышит, он пропускает через эту призму, внутренне соглашаясь или споря с говорящим. «Да, он все верно говорит», «Ничего нового ты мне не сказал» или «Нет, это не так, потому что...» — вот что звучит в голове такого слушателя. Этот внутренний голос может быть таким громким, что иногда слушатель теряет нить беседы. Так может говорить плохой босс с сотрудником, так иногда говорят аккаунт-менеджеры с заказчиком.
82
Глава 16. Слушать, слышать, проникаться
Тип №2: «через открытый разум» (Factual Listening).
При этом типе слушания разум слушателя открыт к новому, к переосмыслению текущих установок и парадигм. Слушающий без предвзятости человек может узнать для себя много нового, посмотреть на ситуацию под абсолютно другим углом. Это может звучать как «Я не думал об этом, хмм!» или «Неожиданно, но почему бы и нет?». Так слушают друг друга люди, настроенные на конструктивный поиск решения, а не на «Я точно знаю, что делать надо так!». Этот стиль слушания отлично подходит для мозговых штурмов.
Тип №3: «через открытое сердце, или эмпатическое слушание» (Empathic Listening). Его еще называют активным слушанием. Это сопереживание и осознание того, что чувствует собеседник в данный момент. Слушатель начинает видеть все глазами того, кого слушает. И когда он говорит «Думаю, я понимаю, что вы хотите сказать», его собеседник чувствует, что это так и есть. Очень важно уметь слушать «через открытое сердце», если вы хотите не выглядеть как всезнайки и снобы (тип слушания №1), а действительно понять клиента, его ситуацию и переживания (иногда невысказанные).
Хотите легко налаживать контакт с клиентом? Развивайте эмпатию. Ставьте себя на место клиента, смотрите на ситуацию его глазами.
Тип №4: «через открытую волю, или созидательное слушание» (Generating Listening). Это слушание в состоянии внутреннего покоя. Когда бег наших суетливых мыслей замедляется, внутренние голоса замолкают. Это состояние, в котором рождаются идеи. Это слышание говорящего, осознание обозначаемых им проблем и задач и поиск внутри себя решения, некоего «проекта будущего». По сути, креативное
83
Отчаянные аккаунт-менеджеры
слушание уже не просто слушание, но сотворчество с вашим партнером.
Научиться слушать таким образом очень непросто, но если получится — это джекпот! Это вершина общения, когда благодаря вашему правильному настрою клиент полностью открывается и начинает созидать вместе с вами.
Атеперь спросите себя: сколько времени вы слушаете
исколько говорите? Что ощущают те, кого вы слушаете? Ваше желание перебить их, чтобы вставить свои «пять копеек»? Или ваше сосредоточенное внимание?
Ваше превосходство в знаниях или желание совместно найти решение?
Вашу открытость к проблемам клиента или желание, не разбираясь, перейти к выставлению счетов?
Попробуйте понять, какие виды слушания характерны для вас.
Слушание «открытым разумом», «открытым сердцем» и «открытой волей» даже в зачаточном состоянии, даже время от времени — это очень хорошо. Эти типы слушания создают доверие между вами и клиентом. Только так можно реально помочь клиенту в достижении его целей.
Если же вы слушаете «через призму привычек», то рискуете потерять многое. Вы можете не услышать важные детали, не уловить сути того, что говорит вам заказчик. Вы можете сопротивляться правильному решению, которое подсказывает вам клиент. По сути, вы вращаетесь в этом диалоге вокруг себя, а не вокруг него. Учитесь быть «зацикленными» на клиенте, а не на себе. Всегда.
Иначе никак.
И никакие «сейлзовые фишки» и «техники» не помогут.
Мучительная
дилемма: «ты» или «вы»?
Будь со всеми обходителен, но никак не запанибрата.
Уильям Шекспир
7 1 А В А Л Г
Отчаянные аккаунт-менеджеры
Обращаться на «ты» или на «вы»? Бывало ли, что вас мучил этот вопрос, когда вы работали с клиентом? Вроде бы уже общаетесь не в первый раз. Вроде бы складывается все хорошо. Но вы не уверены, как будет лучше. Однажды одна девушка меня так и спросила: «Скажите, когда же переходить с клиентом на “ты”? Как понять, когда уже можно? Я иногда переходила слишком рано, и получалось как-то неудобно».
В тот момент мне вспомнился один неприятный человек. Это был продажник, с которым я общался в бытность директором по маркетингу одного онлайн-кинотеатра. Он тыкал мне, хотя мы не были ни друзьями, ни даже хорошими знакомыми. Разговаривал со мной как с одноклассником, встреченным через 20 лет после школы. Что в итоге? От его дурацкой фамильярности меня так корежило, что я свернул наше общение. В итоге парень остался с носом, не продав мне ничего.
Вспомнив эту историю, я подумал, что сам вопрос девушка ставит неверно. Клиент-менеджеры вообще не должны пытаться перейти на «ты». Ведь «ты» или «вы» определяет психологическую дистанцию. «Вы» — большая дистанция. «Ты» — малая. И если вы сократите дистанцию раньше, чем стоило бы, одна из сторон будет испытывать дискомфорт. Ладно, если это будете вы, куда хуже — если заказчик.
Быть с клиентом на «ты» — вообще не самоцель
ине мерило успеха аккаунт-менеджера. С некоторыми из своих клиентов я был на «вы» много лет, несмотря на успешную работу. И все шло хорошо
ибез «Теперь мы на “ты”!».
Обращаться к заказчику на «вы» для клиентского менеджера безопаснее. Так он подчеркивает профессио-
86
Глава 17. Мучительная дилемма: «ты» или «вы»?
нальное и уважительное отношение к клиенту. Если же тот захочет сократить дистанцию — он сам предложит перейти на «ты». И тогда можно согласиться или нет — если вам некомфортно (а такое бывает).
Поэтому не пытайтесь перейти на «ты» побыстрее и не ждите подходящего момента. Выбор дистанции — это в первую очередь дело клиента, а не ваше. Ферштейн?
Не все клиенты одинаково клиенты
Она не женщина, она — директор.
Из кинофильма «Служебный роман»
8 1 А В А Л Г
Отчаянные аккаунт-менеджеры
В начале своей карьеры, молодой и полный энтузиазма, я столкнулся с одним странным и непонятным для меня явлением.
Это были 2000-е годы. Западные корпорации активно осваивали целину российского рынка. Рекламный рынок рос как на дрожжах. Мы в нашем digital-агентстве, чтобы выделиться на фоне остальных, старались предлагать клиентам оригинальные креативные решения. Периодически они «цепляли» бренд-менеджеров и маркетологов, и с нами начинали работать. Но в процессе сильные и оригинальные идеи выбрасывались в корзину. В дело шли в основном шаблонные концепции и механики с гарантированными, но заведомо средними результатами. Я недоумевал. Почему менеджеры на стороне клиентов здесь, в России, так боятся пробовать новое? Почему их явно мало волнует реальная эффективность их проектов? Как же так? Разве им самим не хочется сделать что-либо стоящее, а не еще одну банальную рекламную акцию?
Со временем я понял их логику. Новые инструменты
иподходы несли для этих людей персональные риски. Риски неудачи. А для менеджеров неудача — это непозволительная роскошь в их «забеге» вверх по карьерной лестнице. И поскольку начальство требовало правильного «отчеттинга», зачастую не вникая в суть, то и настоящая польза делу многих не волновала. Значение имело лишь то, что помогало быстро заработать очки в глазах руководства. То есть красивые отчеты с таблицами и фотографиями и отсутствие очевидных провалов. В 2000-х рынок глотал новые товары
иуслуги и без суперкреативных решений и идей и рос почти по экспоненте. Поэтому рисковать и связываться с маркетинговыми инновациями многим менеджерам, с их точки
90