Отчаянные аккаунт-менеджеры как работать с клиентами без стресса и проблем. Настольная книга аккаунт-менеджера, менеджера проектов и фрилансера

Отчаянные аккаунт-менеджеры

Яочень старался.

Япривел все доводы в пользу нашего решения, повторив каждый не менее раза. Я задействовал все имеющееся красноречие и логику. Мне казалось, даже глухой понял бы, почему надо делать так, как предлагали мы, а не как хотела клиентка, бренд-менеджер пивной компании.

Не помогало.

В голове у клиентки что-то не щелкало и не сходилось. Она настаивала на своем: «Просто сделайте так, как

я говорю».

Японял, что в данном случае спорить неразумно. Если клиент хочет за свои деньги сделать себе хуже, то это его право.

В общем, надо было вносить правки в дизайн.

Япоплелся к дизайнеру. Вносить правки ну очень не хотелось. Дизайнер был профессионален, но отличался крутым нравом. В мире этого чудесного человека существовало его мнение и все остальные. Естественно, неправильные.

— Чё там? — нехотя спросил он, глядя исподлобья.

212

Глава 37. Параллельность, внутреннее напряжение и СЧСВ

—Тут правки по пивному сайту, — робко произнес я.

—Опять правки? — возмутился дизайнер.

Начало разговора не предвещало ничего хорошего. Что было дальше?

После долгого метания громов и молний с его стороны и уговаривания, грязных манипуляций и шантажа с моей правки были с большим скрипом внесены.

Это стоило мне времени, нервов и подпорченных отношений с дизайнером.

Как же предупредить такие клинчи, когда исполнители не хотят делать то, что просит клиент?

Чтобы ответить на этот вопрос, давайте разберемся, почему эти клинчи возникают и как устранить те проблемы, которые их вызывают.

Проблема №1. Параллельность.

Во многих компаниях работа построена так, что непосредственные исполнители и их руководители мало взаимодействуют с заказчиком (хотя отмечу, что ситуация в бизнесе меняется к лучшему). И понятно, почему это так: в 80 процентах случаев этот исполнитель совершенно не умеет общаться

склиентом. Более того, редкий айтишник или дизайнер мыслит в категориях бизнеса, умеет вовремя промолчать и вовремя высказаться.

Обратная сторона их параллельности клиенту —

плохое понимание ситуации заказчика и его логики.

Как это исправить?

Периодически привлекайте исполнителей к общению

склиентами. Дайте им возможность самим услышать, чего хочет заказчик, почему просит то или иное.

213

Отчаянные аккаунт-менеджеры

Могут ли они общаться напрямую, без вас?

Да, если это общение с узкими специалистами на стороне клиента. Например, вашему программисту лучше поговорить непосредственно с айтишниками заказчика. Они отлично поймут друг друга.

Если же вы решили привлечь дизайнера к общению с кли- ентом-маркетологом, то тут без вас не обойтись. Контролируйте и направляйте это общение. Следите за тем, чтобы дизайнер не пытался отвечать на менеджерские вопросы, например о стоимости работ.

Теперь я понимаю, что в том случае с пивным сайтом мне стоило подключить к коммуникации дизайнера. И либо он смог бы убедить клиентку, либо был бы побежден ее непробиваемостью и внес бы правки без сопротивления.

Проблема №2. Внутреннее напряжение.

Один известный владелец веб-студии рассказывал мне, что в бытность свою дизайнером презирал и клиентов, и менеджеров. Считал первых идиотами, а вторых бездельниками. И только начав работать с клиентами напрямую, он понял, насколько это сложно. «Лишь тогда я въехал, сколько тут головной боли и за что менеджеры по продажам и аккаунт-менеджеры получают свои деньги», — рассказывал он.

Обычно между отделом производства и клиентским отделом существует напряжение. Оно естественно. Производственники воспринимают аккаунт-менеджеров как «обещалкиных», которые стремятся ублажить клиентов и продать им что-то нереализуемое или идут у них на поводу.

214

Глава 37. Параллельность, внутреннее напряжение и СЧСВ

У производства и без того полно проблем, а новые запросы и изменения, которые приносят аккаунтменеджеры, для них лишняя работа. Невосприимчивость клиента к логике (как в моем случае) и другие проблемы такого рода воспринимаются исполнителями как следствие непрофессионализма менеджеров. И, кстати, часто так и бывает.

Что делать в такой ситуации?

Первое — заработать профессиональный авторитет у разработчиков. Быть не дилетантом, а экспертом, которого они воспримут как равного. То, что со временем я начал разбираться в дизайне, не раз помогало мне разговаривать с дизайнерами на равных.

Второе — стать для них максимально «своим». Показать на практике, что вы не «обещалкин», не форвард-менеджер, а «синяя птица». Вы защищаете команду от бессмысленной работы и экономите ее время. Боретесь с неадекватными «хотелками» клиента до последнего патрона (в разумных пределах, конечно). Вы на их стороне в этой войне.

Проблема №3. СЧСВ исполнителя.

Многие исполнители (особенно часто такие встречаются среди программистов и разнообразных айтишников) заражены профессиональным снобизмом. Ими владеет чувство превосходства над остальными «идиотами», в частности над клиентами.

«Он же ламер15, а я профи! — думает о клиенте такой непризнанный гений. — Он должен быть просто в восторге от моей работы, а свое мнение пусть засунет куда подальше».

15Ламер — человек, плохо умеющий обращаться с компьютером, неспособный как следует освоить работу на нем.

215

Отчаянные аккаунт-менеджеры

Бывало ли у вас так, что вам кажется, будто вы играете в пинг-понг против сторукого робота и на вас летит сто мячиков одновременно?

Сначала вы пытаетесь как-то отбивать их половчее. Потом, с нарастающим отчаянием, пытаетесь отбить хотя бы большую часть. А остальные начинают падать на вашей стороне стола. Иногда удается отбить почти все. Иногда почти все мячики падают у вас. И это приводит в ужас.

Как успеть все сделать за восемь часов рабочего дня? Вот вопрос, мучающий всех аккаунт-менеджеров (и не

только их, но и почти всех, кто работает в бизнесе). Этот вопрос мучает и меня, я так же, как и большинство людей, склонен увязать в рутине, откладывая стратегические вопросы и дела.

Возможно, я просто не познал дзен, но думаю, ответ на этот вопрос звучит так: НИКАК нельзя успеть сделать

ВСЕ. Ни за восемь, ни за десять часов.

Можно успеть сделать лишь часть того, что валится на нас и что от нас требуется.

Но в наших силах сделать так, чтобы в этой части было самое важное, а не только срочное.

Однако обычное планирование у меня не очень-то работало и работает. Часто бывало, что мой заранее распланированный день рушился, когда звонил клиент со срочной задачей (ну или он считал, что со срочной), прилетало задание от руководства и т. п. И я переключался на эту задачу, откладывая что-то важное на завтра, послезавтра или на потом. Задача попадала в долгий список, напоминавший кладбище, и либо оставалась в нем навечно, либо

218

Глава 38. Успеть за 8, 10, 12 часов?

решалась в авральном режиме за день до того, как «жареный петух клюнет».

Мне все время казалось, что если я переделаю всю срочную рутину, то наконец смогу выделить время на главное. Но каждый раз сваливалась новая порция срочных задач, и момент, когда я начну заниматься важным, снова отодвигался. Это как мираж. Он всегда на горизонте, и до него нельзя добежать.

Звучит знакомо, да?

Были и задачи для меня просто неприятные. Скучные, неинтересные. Я подолгу «не мог» к ним притронуться (на самом деле мог, но прокрастинировал). У меня же много других дел! Но вот прилетал «вселенский пендель» в виде дедлайна, и я, превозмогая себя, откладывал текучку, которая мешала приступить к делу раньше, и за полдня делал то, что

вспокойном режиме не сделал бы за три.

Увас тоже есть такие задачи. И вы их тоже отодвигаете. (Если только у вас не волшебная работа типа смотрителя тропического острова или дегустатора коктейлей в отелях «пять звезд». Хотя, вероятно, и дегустаторы коктейлей тоже прокрастинируют «о своем».)

Как же бороться с авралами?

Я пробовал разные варианты тайм-менеджмента и планирования.

Работало плохо. Рукотворные авралы оставались. Пендели

ввиде горящих дедлайнов регулярно прилетали.

Апотом я услышал про технику Getting Things Done Дэвида Аллена. Познакомился с ее творческой переработкой от Максима Дорофеева. В его версии это называется «Метод пустого инбокса». Максим подробно описал его в своей книге «Дже-

219

Отчаянные аккаунт-менеджеры

дайские техники»16. Советую ее прочитать, ну а здесь коснусь коротко того, что срезонировало у меня и что помогло сделать работу эффективнее.

Итак…

Основная наша проблема не в недостатке времени, а в том, что у нас быстро заканчивается мыслительная энергия (у автора — «мыслетопливо»). Мозг может думать не больше двух-трех часов в день. Остальное время мы действуем «на автомате». Соответственно, чтобы быть эффективными, нам надо экономить эту энергию и заботиться о ее пополнении.

Экономить мыслительную энергию можно следующими способами:

Снижать количество «вредных» переключений. Когда мы скачем с задачи на задачу, наша мыслительная энергия тратится впустую. Для этого нужно выключить уведомления в соцсетях, смартфонах, почте и т. п. Каждый «бзиньк» на наших гаджетах — это прерванная или ускользнувшая мысль либо намерение. А итог — бессмысленно потраченная энергия.

Работать квантами по 30 минут. Дольше мозг не может удерживать внимание на чем-то одном. Стараться получить за это время какой-то законченный результат, пусть даже промежуточный.

Не держать в голове все то, что можно выгрузить оттуда куда-либо. Наш мозг тратит мыслительную энергию, стараясь удержать в памяти информацию. Поэтому нам нужно постоянно вести список задач (простых

16 Дорофеев М. Джедайские техники. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.

220