Отчаянные аккаунт-менеджеры как работать с клиентами без стресса и проблем. Настольная книга аккаунт-менеджера, менеджера проектов и фрилансера

Отчаянные аккаунт-менеджеры

Есть много подходов к проведению встреч. Кто-то, как Джим Кэмп, рассматривает их как боевые действия, в которых всегда есть проигравший и победитель. Кто-то стремится половчее сманипулировать заказчиком, чтобы получить то, что хочет. Кто-то старается строить отношения в парадигме взаимной выгоды, согласно заветам Стивена Кови.

Лично мне ближе, как вы, наверное, догадались, как раз последний подход. Хотя в советах Кэмпа, ярого антагониста Кови, тоже есть много полезного. Вырабатывая свой подход к проведению встреч, я попытался взять лучшее из этих двух подходов.

Согласен с Кови, что нет лучшего способа расположить заказчика к сотрудничеству, чем показать ему свой настрой на решение его проблем. В то же время, как справедливо замечает Кэмп, клиент может быть не готов ответно учитывать ваши интересы. И нельзя позволить ему манипулировать вами.

Как же провести встречу, чтобы настроить клиента на партнерские отношения?

Очевидно, вам понадобится все, о чем я уже писал. Вам надо быть проактивным, гибким и стремиться помочь клиенту. Вам нужно быть мягко-сильным и не «прогибаться» под него. Вы должны понимать, когда сказать «ДА», а когда — «НЕТ». Для этого у вас есть метод ДАНЕТОР. И вы должны уметь говорить «НЕТ» правильно. А кроме того, вам нужно избавиться от страха неудачи и потери клиента.

При этом есть три правила, которые особенно хорошо работают именно на встречах: их соблюдение помогает настроить клиента на партнерство. Они переключают коммуникацию из парадигмы «МЫ и ВЫ» на «МЫ И ВЫ ВМЕСТЕ».

Вот эти правила.

182

Глава 32. Встречи: «мы — вы» или «мы с вами»?

Правило №1. Хотеть достижения своих целей — хорошо, нуждаться в этом — плохо.

Мне очень нравится эта мысль Джима Кэмпа. Если вы едете на встречу с осознанием, что вам просто ПОЗАРЕЗ нужно, чтобы клиент что-то сделал (утвердил смету, принял работу, согласился на что-либо), то вы незаметно для себя (но заметно для него) показываете ему, что нуждаетесь в нем. Ваш настрой на сотрудничество начинает выглядеть как заискивание. Это подталкивает клиента занять позицию хозяина, а вас ставит в положение «мне от вас очень нужно».

Чтобы избежать этого и вести себя как равноправный партнер, скажите себе перед встречей: «Я очень хочу достичь на встрече того-то и того-то, но НЕ НУЖДАЮСЬ в этом. Земля не упадет на землю, если этого не произойдет».

Настроившись таким образом, вы сможете вести себя независимо и с достоинством, и клиент сразу «считает» это.

Только не подумайте, что я хочу, чтобы вы стали менедже- ром-«пофигистом»! Нет, ни в коем случае!

Просто если мы желаем чего-то слишком сильно, то можем этим все испортить. Мысленно отпустите клиента, и тогда сможете удержать его. Как сказал бизнес-спикер Владимир Тарасов, сила в безразличии.

Правило №2. Объединяйте себя и клиента в одну команду.

В постоянной работе с клиентом невозможно добиться успеха без партнерства и сотрудничества. А значит,

надо забыть про МЫ и ВЫ. Есть только МЫ ВМЕСТЕ С ВАМИ и наш общий интерес — создать продукт и услугу для заказчика и дать заработать на этом подрядчику.

183

Отчаянные аккаунт-менеджеры

Не разделяйте себя и клиента. Ни в мыслях, ни в общении с ним. Говорите о себе и о нем как о команде, состоящей из двух частей и имеющей общие цели.

Верьте в партнерство сами, и клиент начнет заражаться этой верой. Постоянно подчеркивайте свою заботу о клиенте, но при этом призывайте его учитывать ваши интересы.

В какой форме это можно делать? Ну, например, так:

«Как тут лучше сделать для нас с вами?» «Это было бы удобно нам, но для вас это не очень хороший

вариант. Поэтому давайте найдем другое решение».

«Если мы дадим вам эту скидку, то проект для нас станет совсем неприбыльным, поэтому давайте искать другое решение».

Правило №3. Используйте невербальную коммуникацию.

Чаще всего участники встречи садятся в переговорной по разные стороны прямоугольного стола, друг напротив друга. Это невербальная коммуникация — вот мы, а вот вы.

Неправильное расположение затрудняет объединение в команду, поскольку вы оказываетесь визуально разделены столом, и психика интерпретирует это соответственно. Чтобы не допускать разделения, желательно

садиться под прямым углом к клиенту (клиентам). Принимайте позу близкую к позе собеседника

(если она незакрытая), перенимайте его жесты и фразы. Так вы невербально транслируете ему: «Мы с тобой одной крови».

Благодаря этому вы будете восприниматься не как оппонент, а как соработник и советник.

184

Отчаянные аккаунт-менеджеры

Создание настроя и атмосферы партнерства — это хорошо. Даже замечательно! Но на одном этом далеко не уедешь. Есть еще много всего, что должен сделать менеджер по работе с клиентами для того, чтобы встреча прошла успешно. Эти техники я описал в виде одиннадцати простых правил.

Правило №1. Формат должен соответствовать цели.

Четко определите, какие цели и задачи преследует ваша встреча. Например, это может быть обсуждение текущих вопросов по проекту, разговор о продолжении сотрудничества или совместный поиск решений. Формат должен соответствовать целям — рабочая встреча, совместный ланч или мозговой штурм.

Напишите повестку встречи и вышлите ее на согласование заказчику.

Правило №2. Посторонним вход запрещен нежелателен.

Понимая цели и формат, вы можете приглашать на встречу участников с вашей стороны. Берите только тех, без кого не обойтись. Технического директора или начальника производства (если надо), проджект-менеджера. Не стоит приводить с собой много людей, которые не скажут на встрече ни слова и вообще не вполне в теме. Главное правило относительно участников с обеих сторон — они должны иметь соответствующий статус. Если планируется встреча с руководством заказчика — берите и свое руководство. Иначе может получиться некрасиво, а директора этого не любят.

188

Глава 33. Встречи: как получить 6.0 за технику и артистизм?

Правило №3. Подготовлен — значит вооружен.

Готовьтесь к встрече. Прорепетируйте презентацию, пройдитесь по всем вопросам повестки. С вами едут члены команды? Проконтролируйте, чтобы они тоже подготовились. Если надо, проведите внутреннюю встречу с ними за день до клиентской.

И не говорите себе, что это «их» ответственность! Если что, шишки от клиента полетят в первую очередь в вас.

Правило №4. Длинные встречи — враг эффективности.

Результативность затянувшихся встреч крайне низка. Участники устают, утрачивают концентрацию, отключаются. Старайтесь планировать встречи на один час, максимум на полтора. Два часа — это уже край.

Правило №5. Small talk должен быть small.

Если у вас неофициальная встреча и на ней присутствует не больше четырех человек, то легкая болтовня о том о сем (small talk — англ.) хорошо помогает настроитьcя на одну волну с клиентом и расслабиться. Но не стоит этим увлекаться. Ведь клиент понимает, что вы здесь не для того, чтобы обсудить погоду, правда? Поэтому поболтать можно две-три минуты, а затем нужно переходить к рабочим вопросам.

Правило №6. Аккаунтское дело маленькое — управлять процессом.

В чьих руках «штурвал» встречи? Кто ее ведет?

Иногда это хочет делать клиент. Не лучший вариант, но если ему очень хочется, то можно.

189

Отчаянные аккаунт-менеджеры

Иногда ведение встречи берет на себя руководство, и это тоже неплохо, если оно в теме. Но если нет, всеми правдами

инеправдами перехватывайте у него штурвал.

Вцелом всегда лучше, чтобы он был в ваших руках. Что это значит на практике?

Это значит, что вы должны следить за соблюдением повестки, чтобы все вопросы были обсуждены, все нужные решения приняты. Предоставлять слово членам своей команды, фиксировать договоренности.

При этом не надо быть в каждой бочке затычкой, что иногда случается, и к каждой реплике производственного отдела добавлять «свои пять копеек». Давайте говорить специалистам.

Правило №7. Следуйте повестке, но будьте готовы отклониться от нее.

Нужно ли строго пресекать любые отклонения от повестки встречи, как учат нас некоторые западные бизнес-гуру?

И да и нет.

Наверное, в российском бизнесе многое работает по-другому. Возможно, наши люди более спонтанны и менее структурированны, чем западные. При этом часто лучшие и самые неожиданные идеи рождаются внезапно, во время обсуждения. И эти идеи могут не относиться к вопросам из повестки.

Возникла такая идея, а еще нужно обсудить многое из повестки?

Определите для себя, сколько времени вы можете дать на обсуждение этой идеи (пять минут, десять?), и постарайтесь, чтобы за это время оно дало какой-то результат. Например, чтобы было принято решение провести отдельную встречу только по этой идее. После этого возвращайте обсуждение к вопросам из повестки.

190