Отчаянные аккаунт-менеджеры как работать с клиентами без стресса и проблем. Настольная книга аккаунт-менеджера, менеджера проектов и фрилансера

Глава 18. Не все клиенты одинаково клиенты

зрения, не имело смысла. Ну разве что ради личного пиара в среде маркетологов.

Иначе говоря, то, что предлагали мы, могло помочь компаниям достичь лучших результатов, но не соответствовало личным целям их наемных сотрудников и потому не шло в работу.

Этот феномен хорошо известен всем digital-агентствам, работавшим на рынке в 2000-х годах с крупными клиентами.

К чему я все это рассказал? А вот к чему.

Ведя дела с клиентом-компанией, мы коммуницируем с конкретным человеком или группой людей.

Иу них есть свои личные цели, которые иногда полностью совпадают с целями компании, а иногда (и довольно часто) — нет.

Мы хотим, чтобы клиент был на нашей стороне, а не против нас?

Если да, то нам нужно помочь ему достичь и целей компании (запустить проект, повысить показатели, наладить производство), и его личных целей (показать коллегам или руководству свой профессионализм, получить бонус, удержаться на своем месте и т. п.).

Но если интересы компании обычно озвучиваются, то интересы ваших контактных лиц — нет.

Ив этом основная сложность.

Однажды у моей коллеги по агентству был забавный случай. Известная корпорация заказала исследование. Оно было сделано согласно ТЗ, отчет написан. Но почему-то клиент никак не принимал его. Все просил доработать. И еще доработать. И вот тут развернуть, а здесь расписать. Моя коллега не понимала, зачем отчету такая детальность. Но потом

91

Отчаянные аккаунт-менеджеры

поняла. Заказчик вдруг защитил кандидатскую. Надо ли объяснять, откуда он ее взял?

Конечно, это не лучший пример. Моя коллега не собиралась помогать клиенту с диссертацией. Но он ярко демонстрирует, как клиенты пытаются решать личные задачи за счет подрядчиков.

Итак, как же нам понять личные цели клиентов?

Для этого надо собирать информацию из разных источников: рынок, СМИ, инсайдеры в компании, сами клиенты. Надо понимать, какую должность занимает в компании контактное лицо, его положение (лидирующее, устойчивое, неустойчивое), ситуацию внутри этой компании (подъем, спад, стагнация) и на рынке. Главное — определить, кто является ключевым человеком или группой людей, определяющих сотрудничество с вашей компанией. Тут возможны три варианта:

а) Владелец бизнеса. С ним все просто. Его цель — развитие своего дела, поэтому его личные интересы

иинтересы компании полностью совпадают. Такие люди искренне заинтересованы в любых ваших идеях относительно того, как сделать их бизнес лучше. Подчас они готовы буквально вытрясать из вас эти идеи. Но часто бывают подозрительны к подрядчикам

искупы. Ведь они тратят свои деньги, а не чужие. Собственник бизнеса может не очень хорошо понимать специфику вашей работы, но компенсировать это умом и смекалкой. И если он на вашей стороне, то многие вопросы решаются быстрее. Тем не менее возможен скрытый саботаж со стороны линейных исполнителей, с которыми также необходимо строить взаимоотношения.

92

Глава 18. Не все клиенты одинаково клиенты

б) Топ-менеджер (генеральный директор, директор по маркетингу, начальник отдела продаж и т. п.). Эти люди обычно глубже понимают предметную область, чем владелец бизнеса. Но, будучи нанятыми работниками, они очень зависимы от мнения владельцев (совета директоров, инвесторов и т. п.). Могут быть замотивированы развивать дело, а могут заниматься «симуляцией бурной деятельности». Например, если им надо «досидеть» до конца контракта (а после хоть трава не расти) или выполнить определенные KPI (а все остальное неважно). В таких случаях топам часто требуется быстрый эффект, их не очень волнуют долгосрочные результаты. Вам необходимо понять ситуацию топа и помочь ему в решении его проблем, например если идет война отдела маркетинга против отдела продаж, если ему нужно аргументировать свои идеи перед руководством или снизить сопротивление команды. Будьте готовы сделать ему больше графиков, презентаций и аналитики, и он, выдавая их за свою работу, будет ценить вас за помощь. Топ-менеджер может быть вашим лоббистом внутри компании, поэтому очень важно привлечь его на свою сторону.

в) Линейный исполнитель. Чаще всего линейные исполнители, работая «в поле», хорошо понимают все нюансы (тут, я знаю, многие не согласятся, но все же). Исполнители также могут решать свои личные задачи типа получения бонуса, сохранения места, конкуренции за повышение и т. п., вплоть до смены поставщика услуг, то есть вас ☺. В этом случае они будут постоянно вставлять палки в колеса, и вам необходимо быть предельно точными и аккуратными в работе с такими

93

Отчаянные аккаунт-менеджеры

Знать, когда соглашаться на просьбу клиента, а когда отказать, критически важно, если вы хотите работать в парадигме партнерства. Это один из ключевых навыков его построения.

Как бы я ни хотел обойтись без теории, совсем без нее, видимо, не получится.

Для того чтобы нам разобраться с этим вопросом, я введу здесь понятие, описанное Стивеном Кови в книге «Семь навыков высокоэффективных людей».

Это понятие эмоционального банковского счета (ЭБС).

Представьте, что, когда вы начинаете общаться с клиентом, у него в голове, как в банке, открывается для вас специ-

96

Глава 19. Когда говорить «ДА», а когда «НЕТ»?

альный счет. На него записываются в некой условной валюте все ваши поступки, слова и просто ощущения от взаимодействия с вами. Весь его, как сейчас модно это называть, customer experience.

Обратите внимание: большой положительный счет в голове клиента — это совсем не обязательно его безумная любовь к вам или дружеское отношение.

Не стоит наивно считать, что клиент просто мечтает с вами дружить и целовать вас в лобик. Но это его уважение и доверие к вам. Это ваша ценность как подрядчика и партнера в его глазах.

Если у вас на счету есть средства, то все хорошо. Если надо снять — проблем не будет. Но если там ноль или тем более минус, то вашей ситуации не позавидуешь.

Ваш эмоциональный счет у клиента пополняется (уверен, вы все это понимаете, но на всякий случай пропишу), когда вы:

соблюдаете сроки и выполняете обещания;

адекватно коммуницируете с клиентом;

делаете больше, чем должны, или идете навстречу клиенту и «продаете» это ему.

Ваш счет становится меньше, когда вы:

допускаете ошибки;

не соблюдаете сроки;

не выполняете обещания;

ведете себя, с точки зрения клиента, неприятно или неэтично.

97

Отчаянные аккаунт-менеджеры

Все вышеперечисленные «снятия средств» с эмоционального банковского счета, по сути, есть ваши ошибки или проявления непрофессионализма. Проще говоря (Капитан Очевидность снова в деле), чем больше вы будете косячить, тем менее клиент будет лоялен к вам. И когда счет уйдет в минус — ждите проблем. Клиент нажалуется на вас руководству, возможно, даже откажется от сотрудничества с вами и начнет рассказывать всему рынку о том, какие идиоты работают в вашей компании.

Но есть и другая причина, по которой надо постоянно пополнять эмоциональный счет клиента.

Когда там накопится приличная «сумма», то есть клиент будет к вам лоялен, вы сможете «снимать со счета». Например, обращаться к клиенту с такими просьбами:

«Вы могли бы ускорить оплату нашего счета? Спасибо большое».

«Пожалуйста, донесите со своей стороны руководству, что работу надо продолжать с нами, а не с конкурентом, у которого дешевле. Вы же знаете, как мы работаем».

«Условия с отсрочкой платежа для нас ну просто очень неудобны. Вы могли бы попросить финансового директора об ее отмене или хотя бы сокращении срока?»

Я о таком просил своих клиентов не раз, и очень часто они мне помогали. И это была честная лояльность с их стороны, заработанная хорошей работой и отношением к ним, а не скрытой мотивацией (если вы понимаете, о чем я).

Мне удалось объяснить, почему важно думать о пополнении счета у клиента?

Надеюсь, что да.

98