довольно много времени, и вопрос цены продукта неоднозначен: в итоге она может стоить гораздо дороже, чем типовые программные продукты, продающиеся на рынке программного обеспечения для турфирм. Если же турфирма обратится к программисту-фрилансеру, стоимость услуг которого, как правило, ниже, чем при обращении к компании-производителю программного обеспечения, то можно столкнуться с проблемаминесоблюдения сроков изготовления продукта, доступности его обслуживания, возобновления работы после сбояили необходимой корректировки программы в случае отсутствия оперативной связи с данным программистом.

Также в турфирмах обычно пользуются системами поиска туров и туруслуг (авиа-, ж/д билетов, номеров в отелях и пр.). Для работы с ними достаточно иметь веб-браузеры, которые предназначены для работы с сайтами сети Интернет.

С развитием информационных технологий появляются новые возможности применения программного обеспечения. Активно развиваются мобильные приложения, открываются новые каналы взаимодействия с клиентами, интересные возможности работы с виртуальной и дополненной реальностью в туризме. Все чаще применяются маркетинговая аналитика, технологии продвижения с использованием сети Интернет. Все больше выполняемых задач в турфирмах автоматизируется, благодаря чему освобождается время менеджера, который может потратить его на дополнительное обучение и совершенствование качества обслуживания клиентов.

2.1.3. Штатная структура и требования к персоналу туристской фирмы

Эффективность функционирования туристской фирмы зависит от того, насколько грамотно разработана ее организационная структура и насколько она соответствует поставленным целям. Подорганизационной структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Основными элементами организационной структуры турфирмы являются звенья (отделы, подразделения, сотрудники),

27

уровни (ступени) управления и связи между ними – горизонтальные и вертикальные.

Звенья управления в турфирме определяются ее масштабами. В небольших туристских организациях с малочисленным штатом управленческие звенья представлены отдельными специалистами. Крупные туристские организации формируют структурные подразделения, ориентированные на выполнение соответствующих функций управления. Связи между структурными подразделениями носят горизонтальный характер. Уровни управления отражают иерархическое построение организации. Связи между различными уровнями являются вертикальными и отражают систему соподчинения в организации.

Горизонтальные и вертикальные связи в организационной структуре туристской фирмы могут носить линейный (обмен информацией между линейными руководителями) и функциональный (обмен информацией по тем или иным функциям управления) характер, что определяет тип организационной структуры фирмы. Элементы организационной структуры взаимозависимы: изменение одного из них (числа элементов и уровней, числа и характера связей и полномочий персонала) вызывает необходимость пересмотра всех остальных. Так, постановка новой организационной задачи (например, работа с новым туристским сегментом, расширение рекламной деятельности, освоение нового туристского региона) предполагает решение ряда вопросов, например, о возможности создания нового структурного подразделения, его составе, функциях и т. п.

Таким образом, организационная структура может быть еще определена как формальные правила, разработанные руководством фирмы для разделения труда и распределения должностных обязанностей среди работников, установления нормы управления и системы соподчинения, а также для координации задач организации. Организационная структура турфирмы документально фиксируется в графических схемах структуры (рис. 1), штатных расписаниях, положениях о подразделениях, должностных инструкциях работников.

28

Генеральный

директор

Рис. 1. Организационная структура турфирмы (пример)

В процессе обоснования организационной структуры турфирмы решаются следующие задачи: определяется тип организационной структуры; уточняются количество и состав отделов и более крупных структурных подразделений по уровням управления, численность административноуправленческого персонала, характер соподчиненности между звеньями управления; рассчитываются затраты на содержание аппарата управления.

Наиболее простая и распространенная система соподчиненности называется линейной организационной структурой, в которой четко отражена передача власти от верхних уровней управления к нижним. Туристские фирмы, организованные по типу линейной структуры, пользуются рядом практических преимуществ. Благодаря тому, что в линейной организации менеджеры четко представляют себе свою сферу полномочий по принятию решений, этот процесс существенно ускоряется,

29

упрощается поддержание дисциплины, а также легко устанавливаются каналы делового общения. Кроме того, благодаря простоте линейной организации она обходится дешевле. Вместе с тем в линейной организации имеются определенные недостатки. Поскольку решения принимаются

вцентрализованном порядке, работники более низких уровней лишены возможности получения опыта, необходимого им для продвижения по служебной лестнице. Юридические и финансовые сложности в деятельности фирмы требуют порой специальных знаний, которыми ее руководитель может не обладать. Расширение масштабов деятельности компании может повлечь за собой такое увеличение уровней соподчиненности, которое, в свою очередь, замедлит обмен информацией и принятие решений.

При разработке организационной структуры туристской фирмы важным этапом является формирование структурных подразделений, что означает распределение работников по отделам и более крупным структурным единицам для реализации поставленных целей. Формирование структурных подразделений осуществляется в соответствии с выполняемой функцией

взависимости от схожести навыков работников, их опыта, сферы деятельности и используемых ресурсов. К наиболее типичным функциональным подразделениям относятся туристский и маркетинговый отделы, транспортный и финансовый отделы, отдел кадров и бухгалтерия. Такая система соподчиненности называется линейно-функциональной.

Рассмотрим для примера рис. 2.

Директор

турфирмы

Рис. 2. Подразделение на отделы по функциям

30

На нем отражена схема организационной структуры турфирмы, где действуют четыре основных функциональных отдела: транспортный, бухгалтерия, отдел маркетинга и отдел по туризму. Каждый отдел работает более или менее независимо от других, имея собственное руководство и штаты, служебное расписание и т. д. Отделы взаимодействуют между собой, но лишь на определенных уровнях и по конкретным вопросам.

Подразделение по функциям дает организациям определенные преимущества. Оно способствует эффективному использованию ресурсов, более глубокому овладению навыками, открывает перед работниками ясные перспективы профессионального роста, централизует принятие решений, что позволяет менеджерам высшего звена поддерживать единое направление деятельности, облегчает деловое общение и координацию работы отделов (поскольку все виды деятельности взаимосвязаны). К недостаткам подразделения по функциям относятся: образование барьеров между различными отделами, медленная приспособляемость к изменениям окружающей обстановки (так как нововведения и изменения требуют участия в них сразу нескольких отделов) и возможность зайти слишком далеко в специализации и разделении труда, что приводит к отчуждению работников от результатов своего труда.

Создание структурных подразделений в соответствии со специализацией означает, что отделы формируются с учетом единообразия продукции, производственного процесса, круга покупателей или географии деятельности. В такой структуре каждое подразделение – это самостоятельная единица, обладающая всеми функциональными ресурсами, необходимыми для достижения цели. То есть такой структурной единице практически не требуется поддержка других подразделений.

Рассмотрим виды специализированных подразделений турфирм.

Продуктовое подразделение – это единица специализированной структуры, основанной на виде выпускаемой продукции / услуги. В продуктовом типе организационной структуры туристской фирмы в основу разделения труда положено различие оказываемых туристских услуг либо реализуемых туристских продуктов. Данная структура характерна для тех

31

туроператорских и турагентских компаний, где есть отдел внутреннего туризма, отдел выездного туризма, отдел въездного туризма и т. д. Однако, как уже было сказано ранее, в небольших туристских организациях с малочисленным штатом структурные подразделения обычно представлены отдельными специалистами (рис. 3).

Менеджер по туризму

Рис. 3. Продуктовое подразделение

Технологическое подразделение – это единица специализированной структуры, основанной на ключевых этапах процесса производства продукции. Процесс формирования тура для последующей его продажи потребителям является своего рода производственной деятельностью туроператора. И в зависимости от его специализации, масштабов деятельности, сезонности предлагаемых туров и их новизны этот процесс может носить более или менее постоянный характер и состоять из ряда последовательных этапов.

Первоначально разрабатывается замысел тура и осуществляется поиск поставщиков услуг. Затем происходит комплектация тура из услуг партнеров или поставщиков на основе их реального предложения. Следующим этапом является разработка комплекса мероприятий по продвижению туристского продукта. После этого осуществляется планирование основных показателей сбыта на конкретный период времени. Таким образом, технологическое подразделение в турфирме может быть сформировано в соответствии с этими этапами (рис. 4).

32

Отдел по туризму

Рис. 4. Технологическое подразделение

Потребительское подразделение – это единица специализированной структуры, ориентированной на конкретные категории потребителей. Организационная структура по принципу клиентуры основывается на существовании «ключевых клиентов». К примеру, в деловом туризме такими являются коммерческие организации. Для их обслуживания в турфирме создается отдел по работе с корпоративными клиентами.

Такой дифференцированный подход может иметь место в крупной турфирме, обладающей достаточными ресурсами и персоналом, позволяющими для каждого сегмента потребителей разработать эффективную маркетинговую программу. Однако с учетом масштабов туристского предпринимательства и его организационно-правовых форм, можно предположить, что данными направлениями в турфирме, скорее всего, будут заниматься не конкретные структурные подразделения, а отдельные специалисты (рис. 5).

Менеджер по формированию

турпродукта

Рис. 5. Потребительское подразделение

33

Территориальное подразделение – это единица специализированной структуры, основанной на географическом положении организации. Территориальная организационная структура характерна для туристских организаций, имеющих свои структурные подразделения в других населенных пунктах, например: офисы, пункты продажи, представительства. В частности, когда головной офис турфирмы расположен в областном/краевом центре, а в других городах региона находятся офисы – представительства головной фирмы.

Головной офис т/ф АБВ (г. Москва)

Рис. 6. Территориальное подразделение (пример)

Специализированные подразделения обладают многими достоинствами.

1.Они способны быстро реагировать на изменения, потому что не должны координировать свою деятельность с другими подразделениями, что делает организацию более гибкой.

2.Подобная структура способствует улучшению обслуживания клиентов, так как каждое подразделение занимается ограниченным кругом продуктов, услуг, потребителей или географических регионов.

3.В такой структуре руководителям легче сосредоточиться на комплексных проблемах, а начинающие менеджеры приобретают более широкий профессиональный опыт (поскольку имеют возможность испытать себя в выполнении различных функций в своем подразделении).

34

Но подразделение по типу специализации имеет и свои недостатки.

1.Оно может привести к дублированию ресурсов в разных структурных единицах, увеличивая тем самым величину издержек.

2.Кроме того, координация между подразделениями может оказаться слишком слабой: работники отдельных подразделений порой слишком сильно концентрируются на узких целях своего подразделения и забывают о конечной цели организации.

3.Может возникнуть ситуация, когда подразделения начнут конкурировать друг с другом за работников, денежные средства и другие ресурсы,

атакое соперничество способно нанести ущерб организации в целом. Описанные выше организационные структуры относятся к механи-

стическому типу. В современном менеджменте выделяют также организационные структуры органического типа. К ним можно отнести подразделения работников по командам, матрицам и сетям.

Таким образом, любая организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. Главная функция организационной структуры – распределение должностных обязанностей и обеспечение контроля.

Организационная структура туристской фирмы обычно достаточно простая. Как правило, она представляет функциональную или линейнофункциональную структуру управления.

Чаще всего списочная численность персонала турфирмы небольшая – от 1 до 8 человек. Форма организациибизнеса – в основном ИП, значительно реже – ООО. (Численность сотрудников туроператорской фирмы обычно больше. И основная форма организации бизнеса здесь– ООО.)

Штат турфирмы, как правило, состоит из нескольких человек, занимающих следующие должности: директор, главный бухгалтер, менеджер, курьер.

35

Должностные обязанности каждого сотрудника определяются должностными инструкциями и договорными обязательствами, оговоренными с каждым конкретным сотрудником в его трудовом договоре (например, ведение переговоров на китайском языке). Рассмотрим наиболее характерные должностные обязанности сотрудников турфирмы.

Директор фирмы является главой туристического предприятия, при этом может являться ее собственником, а может быть наемным сотрудником, не собственником фирмы. В его обязанности входит: разработка стратегии и тактики фирмы, маркетинговые исследования, управленческие функции, представительские функции и осуществление связей с общественностью (планирование рекламной кампании и анализ отдачи от рекламы, формирование имиджа фирмы), взаимодействие с партнерами (деловая переписка, встречи с партнерами, переговоры с важными клиентами); защита интересов сотрудников и клиентов; получение необходимых лицензий; подбор персонала, направление на обучение персонала (семинары, рекламные туры); создание алгоритма работы каждому сотруднику; контроль за выполнением обязанностей каждого сотрудника; внедрение новых технологий, помогающих поднять уровень продаж; анализ ежемесячных отчетов по проделанной работе каждого сотрудника, обсуждение проблем, с которыми сталкиваются сотрудники фирмы; распределение заработной платы сотрудникам.

Главный бухгалтер является ответственным за финансовую деятельность фирмы. В его обязанности входит: разработка финансовой стратегии фирмы, составление финансовых планов, обеспечение деятельности фирмы (осуществление денежных платежей и переводов, подготовка финансовых отчетов) и своевременное информирование руководства о финансовых результатах деятельности фирмы, проведение экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности организации по данным бухгалтерского учета, работа по обеспечению строгого соблюдения штатной, финансовой и кассовой дисциплины, организация учета финансовых,

36

расчетных и кредитных операций, страхование фирмы, решение ряда юридических вопросов, принятие управленческих решений. Подчиняется директору фирмы.

Менеджер работает непосредственно с клиентами, подбирает и обрабатывает туры и экскурсии. В его обязанности входит: анализ туристского рынка, формирование папок с предложениями, заключение договоров с гидами, переводчиками и автохозяйствами, бронирование мест в гостиницах, приобретение билетов на авиа- и железнодорожный транспорт, визовая поддержка туристов, составление программы пребывания туристов. Также вместе с директором занимается рекламной кампанией.

Для небольших турфирм, как правило, характерна функциональная структура управления.

Количество сотрудников в турфирме определяет штатное расписание. Штатное расписание – нормативный документ предприятия, оформляющий структуру, штатный состав и численность организации с указанием размера заработной платы в зависимости от занимаемой должности. Штатное расписание по унифицированной форме Т-3 (табл. 2) используется компаниями и предприятиями для упорядочивания информации о кадровой структуре, количестве сотрудников, зарплатах, надбавках и т. д. Штатное расписание утверждается руководителем фирмы и может

изменяться по необходимости.

Если говорить о вышестоящих органах, то, например, согласно Приказу Федерального агентства по туризму от 28 декабря 2017 г. № 618- Пр-17 «Об утверждении структуры и штатного расписания Федерального агентства по туризму на 2018 год», утверждены структуры и штатное расписание Федерального агентства по туризму в количестве 67 штатных единиц и годовым фондом оплаты труда в размере 33 485,9 тыс. руб.

37

Таблица 2

Пример штатного расписания фирмы по форме Т-3

38