ному проекту, качества продукции, соблюдения нормативных требований, научно-технического уровня разработок и пр. Разнообразные виды и формы контроля на ИП позволяют создавать целостную систему эффективного руководства инновационной деятельностью, в которой централизованное управление оптимально сочетается с научной и хозяйственной самостоя­ тельностью и инициативой структурных звеньев.

Рассмотренные основные функции управления инновациями и порядок их осуществления отражают общую технологическую схему инновационно­ го менеджмента. Они в одинаковой степени необходимы и в рамках страте­ гического, и в рамках оперативного менеджмента. Каждая пара взаимосвя­ занных предметных функций представляет собой замкнутый контур управ­ ленческих решений, функционирующий в цикле «цель—средство». В первом контуре «цель—планирование» процесс планирования завершается при ус­ ловии, что предусмотренные мероприятия и запланированные ресурсы, без­ условно, обеспечивают достижение установленных целей развития. В про­ тивном случае требуется корректировать сформулированные первоначаль­ но цели развития. На втором этапе в контуре «планирование —организация» осуществляется поиск таких организационных решений, которые обеспечи­ ли бы безусловное и наиболее эффективное выполнение установленных плановых заданий. В третьем контуре «организация —контроль» в приня­ тых организационных условиях осуществляется непрерывный контроль за ходом выполнения плановых заданий и выработка решений, направленных на устранение возникающих расхождений.

2.3. Социально-психологические аспекты инновационного менеджмента

Социально-психологические аспекты управления инновациями отража­ ют персональные элементы инновационного менеджмента. На практике это означает прежде всего регулирование отношений между людьми, возникаю­ щих в процессе выполнения научных исследований, разработок и производ­ ственной деятельности. В инновациях персональные функции менеджмента приобретают особо важное значение ввиду того, что сам труд в инновацион­ ных процессах носит в значительной степени индивидуальный характер, отношения между людьми в процессе труда чаще всего персонифицируются, мотивы и приоритеты в деятельности сотрудников приобретают комплекс­ ный характер. Социально-психологические аспекты управления нередко становятся решающим специфическим фактором успеха инновационного предпринимательства. Поэтому их целесообразно выделять в специальные обособленные функции инновационного менеджмента, которые регулируют отношения между людьми — участниками инновационных процессов. Они находят свое выражение в двух разновидностях функций: делегировании и мотивации. Обе эти функции позволяют определить состав задач и полно­ мочий каждого из участников инновационного процесса и сформировать

наиболее благоприятные условия его деятельности, стимулирующие полу­ чение высоких научно-технических результатов.

2.3.1. Делегирование в инновационном менеджменте

Сущность и задачи делегирования. Осуществление инноваций требует участия большого числа различных структур и специалистов, согласующих свои действия на основе специализации и разделения труда. Однако эффект специализации может быть успешно реализован в рамках отдельной группы исполнителей лишь при условии строгой координации их деятельности с функционированием всех остальных участников инновационного процесса. Как уже отмечалось, между участниками инновационного процесса, отдель­ ными подразделениями ИП и исполнителями устанавливаются горизон­ тальные и вертикальные связи. Вертикальные связи в процессе инноваций устанавливаются при формировании организационной структуры ИП по­ средством реализации функции делегирования.

Делегирование как функция менеджмента означает процесс передачи задач лицу или группе лиц, принимающих на себя ответственность за их осуществление, и определение их компетенции. Делегирование составляет одно из фундаментальных понятий менеджмента вообще и инновационного в частности. Все структуры управления и формы руководства базируются на распределении обязанностей, закреплении ответственности участников ин­ новационных процессов и установлении рамок их компетенции. В то же время эта функция толкуется чаще всего субъективно и неверно. Делегиро­ вание связано с использованием трех основных понятий: задачи, компетен­ ция и ответственность. Эти понятия в совокупности определяют рамочные условия деятельности каждого участника инновационного процесса.

Задачи формулируют конечные или промежуточные результаты деятель­ ности участника или руководителя подразделения. Они устанавливаются в форме заданий на определенный период или перспективу и определяют целевую ориентацию участника в общем процессе. Задачи могут носить постоянный и временный характер. Постоянные задачи на ИП формулиру­ ются в соответствующих разделах должностных инструкций и положений об отделах и службах. Временные задачи на определенный период представ­ ляют собой конкретизацию постоянных задач и устанавливаются в виде плановых заданий, контрактных обязательств, прямых указаний и распоря­

жений руководителя.

Компетенция означает ограниченное право сотрудника или подразделе­ ния использовать средства и ресурсы ИП для выполнения установленных задач. Компетенция определяет рамочные условия деятельности участника инноваций, ограничивает его полномочия и возможности самостоятельного принятия решений. Полномочия делегируются, как правило, по иерархичес­ кой структуре и регистрируются в разделе «Права» соответствующих долж­ ностных инструкций и положений о службах и подразделениях.

Предметом делегирования при организации и проведении инноваций могут выступать задачи и полномочия, определяющие пределы компетен­ ции руководителя того или иного уровня. Задачи и полномочия делегиру­ ются как в рамках организации инноваций, так и при их планировании. При организации инноваций делегирование задач и полномочий по уровням управления происходит в процессе формирования организационной струк­ туры ИП или органов управления отдельным проектом. При этом закрепле­ ние делегированных задач и распределенных полномочий осуществляется в рамках принятой специализации подразделений и участников в должност­ ных инструкциях, положениях о службах и распорядительных документах. В процессе планирования инноваций делегирование задач и полномочий осуществляется в виде плановых заданий по тематике НИОКР, производст­ венной программе или по выделенным ресурсам и ограничениям их исполь­ зования.

По формам делегирования различают два типа полномочий: линейные и аппаратные. Линейные полномочия делегируются по установленным на ИП иерархическим уровням управления (вертикальное делегирование). Они устанавливаются при формировании организационной структуры ИП и со­ ставляют содержание его организационного проектирования. Аппаратные полномочия отражают обеспечивающие функции управленческих процес­ сов, связанные с профессиональной подготовкой, обоснованием и реали­ зацией управленческих решений на одном определенном иерархическом уровне (горизонтальное делегирование). Они носят, как правило, консуль­ тативный, рекомендательный характер и не сопряжены с исполнительской ответственностью и принятием управленческого решения. Аппаратные пол­ номочия могут быть функциональными или согласовательными. При функ­ циональном распределении специалисту делегируются задачи и полномо­ чия в определенной области знаний в соответствии с его компетентностью (например, в области финансов, кадровой политики и пр.). Согласователь­ ный тип аппаратных полномочий чаще всего носит контрольный характер. Субъектами аппаратных полномочий могут выступать как штатные сотруд­ ники ИП, так и привлекаемые для консультаций сторонние советники, кон­ салтинговые специализированные фирмы. Совокупность субъектов аппа­ ратных полномочий составляет административный аппарат руководителя, в котором каждому сотруднику соответствующим положением или контрак­ том устанавливается уровень его компетенции.

Состав делегированных задач и полномочий в структуре управления может носить постоянный или временный характер. Постоянные задачи и полномочия устанавливаются, как правило, в линейных типах структур с относительно стабильными условиями функционирования инновационно­ го ИП. В проектных, матричных или программно-целевых типах структур задачи и полномочия, определяющие уровень компетенции руководителя, устанавливаются на время разработки и реализации определенного иннова­ ционного проекта. Учитывая динамичный характер инновационных процес­ сов, следует иметь в виду необходимость постоянного осуществления про­

цесса делегирования задач и полномочий на ИП с целью адаптации органи­ зационной структуры к изменяющимся условиям.

Процесс делегирования в инновационном менеджменте. Делегирование задач и полномочий, определение пределов компетенции каждого руководи­ теля составляют существенный элемент организации деятельности на ИП. В общем виде делегирование можно представить как трехступенчатый про­ цесс, включающий постановку задачи делегирования, формирование аль­ тернатив ее решения и выбор варианта решения (см. рис. 2.8).

Рис. 2.8. Процесс делегирования в инновационном менеджменте

Постановка задачи делегирования полномочий всегда связана с объек­ тивной оценкой ситуации, возникающей при появлении нового инноваци­ онного замысла. Оценка должна состоять в изучении соответствия дейст­ вующей структуры новым условиям. Предметом делегирования, перерас­ пределения задач и полномочий могут выступать такие функции, как плани­ рование, организация или контроль за инновационным процессом. Вновь возникающие задачи требуют строгой структуризации функций управления проектами и уточнения ограничивающих условий их осуществления. В ка­ честве существенных ограничивающих условий могут выступать простран­ ственные условия, требования кооперации, оперативности и гибкости уп­ равления и пр.

Альтернативные варианты решений из числа ранее рассмотренных форм

ихарактера делегирования должны формироваться раздельно по основным

иобеспечивающим функциям и задачам управления. Оценка вариантов де­ легирования задач и полномочий и оценка любого организационного реше­ ния должны учитывать такие важные факторы, как возможность информа­ ционного обеспечения системы управления, необходимость оперативного контроля деятельности каждого руководителя, создание благоприятного инновационного климата, экономичность системы управления при приня­ той схеме распределения компетенции руководителей.