Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях

Оглавление

Фактически эти задачи могут быть решены при помощи всеобщего или тотального ме­ неджмента качества (TQM), хотя роль и значение TQM неизмеримо выше.

Освоение TQM в России представляется весьма сложным делом по ряду причин. Вопервых, это — синтетическая дисциплина, сложившаяся в длительных и драматических экономических взаимоотношениях Запада и Востока (прежде всего США и Японии).

Во-вторых, TQM завершает определенный этап эволюции менеджмента (хотя некото­ рые считают его революцией в связи со скоростью развития и распространения TQM по миру). В нашей стране часть этапов этой эволюции менеджмента была пропущена, а часть — не понята.

В-третьих, TQM опирается на серьезные философские и мировоззренческие концеп­ ции, мало известные в нашей стране.

В-четвертых, российская современная промышленность, не имевшая опыта рыночного хозяйствования, плохо понимает, что TQM — это эффективный способ ведения бизнеса. Кроме того, в России пока не выстроились новые хозяйственные отношения, заставляю­ щие предприятия повышать эффективность и качество. В России очень много политики и очень мало экономики.

В-пятых, хотя это может показаться странным, концепции TQM обманчиво просты. Не случайно многие руководители заявляют: «А мы это уже проходили, и комплексные системы управления качеством продукции (КС УКП) — это почти то же самое». В то же время отличие между КС УКП и TQM огромно. Данная простота — следствие доведения текстов по TQM до ясных, тщательно проработанных материалов, читать которые легко и приятно.

Однако, как показывает наш опыт, применить TQM невероятно сложно. Первые же ответы руководителей наших предприятий на вопросы: «А кто ваш потребитель? А каковы цели вашей компании?» — показывают все. Дальше опрос можно не продолжать. Автор к 1999 г. мог насчитать не более 10 руководителей российских компаний, которые действи­ тельно понимают, что такое TQM. Конечно, автору известна лишь небольшая их часть, однако через нижегородский семинар по качеству прошли несколько сот лучших компа­ ний России. Так что некоторые представления не слишком далеки от истинного положе­ ния.

С другой стороны, по мнению автора, именно TQM является наиболее необходимым элементом для реформирования наших предприятий, так как содержит в себе и филосо­ фию, и концепцию, и инструментарий, столь необходимые для реформ предприятий.

Есть еще одна причина, которая носит двойственный характер. Она и усложняет, и уп­ рощает применение TQM в России. TQM — это социальный мир корпораций, компаний. Он предусматривает удовлетворение интересов всех основных групп: потребителей, по­ ставщиков, акционеров, служащих, общества и даже определенное сотрудничество с кон­ курентами.

Многие компании за рубежом строятся как семьи, т. е. на основе взаимоотношений, характерных для хороших семей. Россия имеет колоссальный опыт социальных достиже­ ний, однако многое растеряно, и страна продолжает растрачивать свои былые социальные достижения.

Итальянский коллега, профессор Паскуале Эрто, после своего визита в Россию говорил автору: «У вас в России есть уникальная возможность и связанное с ней уникальное пре­ имущество — вы имеете колоссальный опыт социальных достижений и вы вошли сейчас в рыночные отношения, более эффективные, чем ваши прежние. Попытайтесь соединить социальные подходы с эффективностью рыночных отношений. Не упустите этот шанс. Мы на Западе шли к этому весь век».

Социальная защита своих работников для корпорации — это часть TQM, ибо это улуч­ шает эффективность компании, помогает использовать весь человеческий потенциал, организовать работу командами и т. д. TQM устранил противоречие между справедливос­ тью и эффективностью, характерное для предыдущих методов менеджмента. Понять и применить это и просто и сложно.

К сожалению, начиная с 1991 г. изменения внутри крупных предприятий, которые, как принято говорить, находятся на плаву, произошли не очень большие и, главное, они не затронули генетику наших гигантов социализма. Мы встречаем затруднения с первых

шагов применения TQM. В частности, не просто сделать адекватные переводы многих по­ нятий TQM, а также терминов «Lean production», «Reengeneering», «Statistical Quality Control», прежде всего потому, что у нас почти нет практических примеров, нечего пока­ зать людям.

Перечисленные (отметим — далеко не все из имеющихся) препятствия к успешному внедрению TQM в российской промышленности и сфере услуг и одновременно крайняя необходимость в скорейшем и глубоком освоении TQM позволяют выделить две основные задачи написания книги.

1.Правильно и понятно для российских специалистов изложить саму концепцию

TQM.

2.Показать на примерах, как зарубежных, так и отечественных, как внедряется TQM. Привести успешные примеры. Хотя в России даже из числа победителей российской пра­

вительственной премии по качеству нельзя указать ни одно предприятие, которое бы пол­ ностью соответствовало лучшим зарубежным компаниям. Но говорить все же есть о чем, например о Борском стекольном заводе (г. Бор Нижегородской области), Вологодском подшипниковом заводе, «Инструм-РЭНДе» (г. Павлово), Нижфарме (г. Н. Новгород), Ни­ жегородском масложиркомбинате (г. Н. Новгород), АвтоВАЗе, ГАЗе, ПАЗе, ЗМЗ и др.

Важно также отметить отдельные успешные фрагменты, представляющие начало дви­ жения в сторону TQM тех предприятий, которые начали работу по его освоению. Автор получил очень интересный опыт проведения «Клубов высших менеджеров» на десятке различных предприятий.

В книге использованы материалы и фрагменты работ к.т.н. А. В. Глазунова, к.т.н. А. Б. Максакова, к.т.н. М. И. Розно, Е. П. Кочеткова, Т. В. Тереховой, Н. А. Абрамовой, к.т.н. Ю. П. Адлера, д.т.н. И. 3. Аронова, к.т.н. М. Е. Серова, клг.н. В. Л. Шпера, А. Л. Шес­ такова и других известных специалистов России.

Книга отражает взгляды многих известных специалистов, таких, как Э. Деминг, Дж. Джуран, Дж. Окланд, К. Исикава, Г. Канжи, X. Цубаки, П. Эрто, Т. Конти и др., а также опыт внедрения систем качества, накопленный специалистами АО «НИЦ КД» и СМЦ «Приоритет».

КОНЦЕПЦИЯ КНИГИ — «ЗВЕЗДЫ КАЧЕСТВА»

Всеобщее качество, или TQM, представляет собой многоаспектную концепцию, из ко­ торой не следует выхватывать отдельные элементы без риска разрушить все здание менед­ жмента качества. Однако проекция путей внедрения TQM в российскую практику позво­ ляет выделить пять основных составляющих:

1)создание документированных систем качества;

2)взаимоотношения с поставщиками;

3)взаимоотношения с потребителями;

4)мотивацию к улучшению качества;

5)обучение в области качества.

Почему именно эти составляющие выделены как наиболее важные?

Создание систем качества в России неизбежно и будет происходить далее под давлени­ ем внедрения международных стандартов ИСО серии 9000, а следовательно, будет начи­ наться с процессов документирования. Однако создание комплектов документов — самое простое из того, что предстоит сделать. Но даже на этом этапе уже возникает и, наверное, будет возникать в будущем разочарование, так как часто документированные системы ока­ зываются «мертворожденными». Чтобы вдохнуть в них жизнь, необходимы дополнитель­ ные усилия по мотивации персонала, включая и высшее руководство, к выполнению по­ ложений документированной системы и непрерывному улучшению качества продукции, процессов и самой системы. Нужно обучение персонала концепции и методам TQM. Без этого ни одна система качества не будет работать.

Особая специфика российских постсоветских отношений заключается в безобразных взаимодействиях как с поставщиками, так и с потребителями. Этот порок — результат от­ сутствия свободы выбора поставщика и потребителя в советское время. По оценкам Ди­

рекции по качеству ОАО «АвтоВАЗ», более 70% дефектов автомобиля связаны с низким качеством поставок. Не лучше обстоит дело и на других предприятиях.

Таким образом, концепция книги базируется на пяти названных составляющих вне­ дрения TQM в российскую практику. Символически они представлены в виде специаль­ ного образа — «звезды качества», объединяющей элементы в единое целое и показываю­ щей одинаково важную роль каждого луча, каждого элемента во всей конструкции здания менеджмента качества.

ОПАСЕНИЯ АВТОРА

Больше всего автор боится бездумного массового применения международных стан­ дартов ИСО 9001 (-2, -3). Сами по себе они безусловно хороши — но при правильном применении. Мы же часто видим, как их внедряют, «не приходя в сознание».

В окружающем Россию мире внедрение стандартов ИСО серии 9000 рассматривается как первый шаг к TQM. В России — как последний: от КС УКП к ИСО 9001(-2, -3).

За рубежом TQM известен почти всем занятым в промышленности, в России — еди­ ницам. Хотя слово «TQM» стали выговаривать многие, но опять же с поразительной лег­ комысленностью. Чрезвычайно опасны болтуны в России. Всеобщая грамотность населе­ ния породила целую армию легкомысленных толкователей всех теорий и всех наук, в том числе TQM и стандартов ИСО серии 9000.

ПОЗИЦИЯ АВТОРА

В промышленности часто возникает вопрос: «С чего начинать внедрение стандартов на системы качества — с ИСО 9001-94, или с ИСО 9004-94, а может быть, с версии ИСО 9001-2000 или с QS-9000?». Ответ автора таков: «Начинать надо с изучения TQM и постановки ясных целей по реформированию предприятий на основе принципов TQM».

TQM первично как знание.

Нельзя внедрять стандарты ИСО серии 9000 любой версии, любого номера, если не ясны цели реформ предприятий. Главная особенность, отличающая экономику и про­ мышленность России (СНГ) от других стран, состоит в том, что почти все постсоветские предприятия должны быть реорганизованы, чтобы приблизиться к рыночным требовани­ ям.

В промышленности необходимы преобразования организационных структур, измене­ ния методов и стиля руководства, развития функций маркетинга, взаимоотношений с по­ требителем и т. п. Главные, ключевые слова — «улучшение», «изменение».

И идти нам надо в направлении к TQM, взвешивая каждый шаг, не пропуская вещи, которые уже не модны за рубежом, но для нас они очень актуальны, например выбороч­ ные методы контроля.

НАДЕЖДЫ АВТОРА

Автор встречал немало критики в адрес TQM и стандартов ИСО серии 9000, в том числе за рубежом.

Некоторые говорили, что TQM — это болтовня, другие — что TQM неконструктивен. Немало противников было и есть у стандартов ИСО серии 9000, например, в Японии. Поначалу японские специалисты по качеству были весьма агрессивны, особенно по отно­ шению к стандартам ИСО 9001(2), считая, что они разрушают японский стиль менедж­ мента качества. Но в последнее время японские лидеры качества изменили свою позицию и разработали специальные концепции по вживлению международных стандартов ИСО серии 9000 в изящную и замысловатую ткань японского менеджмента качества.

Главное заключается в том, что, несмотря на определенные и естественные сложности, TQM, и в частности стандарты ИСО серии 9000, стали мировым консенсусом. Мир при­ нял их как глобальную концепцию. В данном смысле освоение TQM российскими пред­ приятиями — это стратегический путь по включению отечественной промышленности и сферы услуг в мировую экономическую систему.

TQM может стать путеводной звездой для реформ российской промышленности, толь­ ко на этом пути надо будет чаще смотреть под ноги, чтобы не споткнуться о камни наших особенностей и не попасть в ямы национальной неповторимости.

НЕСКОЛЬКО ВАЖНЫХ ЗАМЕЧАНИЙ

Читатель обнаружит далее много английских слов, терминов и аббревиатур, возможно, рассердится на автора и резонно заметит, что это не лучший путь к массам. Автор согла­ сен с этим замечанием, но, во-первых, мы используем в качестве первоисточников в ос­ новном английские тексты, и многие понятия пока не удалось удачно и согласованно пе­ ревести и адаптировать, так как пока мал опыт применения TQM в России.

Во-вторых, как это отмечается в книге, TQM/или Всеобщее качество, — это концеп­ ция, где достигнут (в главном) мировой консенсус, и нам надо присоединяться к нему и осваивать международные терминологию и понятия на языке оригинальных текстов, чаще всего английских.

Автор, несомненно, понимает, что книгу нужно было написать проще, однако для это­ го не хватает практических примеров, которых пока в России мало. А из этого малого многое не изучено и не известно.

Данная книга рассчитана на специалистов и активных практикующих менеджеров, они уже могут использовать некоторые образы из этой книги для продвижения своих на­ мерений в массовую среду своих компаний. Примеры такого использования, например «звезд качества», «дорог качества», автор уже встречал на ряде компаний. Жаль только, что авторское право в России понимается как право переписки, т. е. как право каждого «переписывателя» поставить свою подпись под текстом, который он переписал у других.

Ну да ладно, лишь бы на пользу.

БЛАГОДАРНОСТИ АВТОРА

Автор признателен своим многочисленным коллегам из АО «НИЦ КД» (директор проф. В. Г. Шолкин) и СМЦ «Приоритет» за многолетнее сотрудничество и совместную работу по реализации многочисленных проектов как в России, так и за рубежом. Опыт большинства этих проектов в значительной мере повлиял на данную книгу, а их материа­ лы составили ее часть.

Автор особенно благодарен А. В. Глазунову, А. Б. Максакову, М. И. Розно, Е. П. Ко­ четкову, Т. В. Тереховой, Е. Г. Войновой, М. Б. Рыжкову, А. А. Шуниной, влияние кото­ рых на книгу несомненно. Многие годы автор плодотворно обсуждает различные вопросы менеджмента качества с Ю. П. Адлером, который к тому же очень тщательно поработал над рукописью и высказал очень полезные замечания.

В подготовке материалов, касающихся примеров работы конкретных предприятий, ав­ тору помогла журналист Н. Перцова.

Неоценимую помощь в подготовке и редактировании рукописи книги оказал М. Е. Се­ ров, многие рисунки сделаны им с участием или по идеям автора. Кроме того, он осуще­ ствлял подбор и перевод многих зарубежных источников, используемых в книге.

Часть 1

Концепция Всеобщего качества (TQM)

Учитесь у нас, но не копируйте. Ищите свой путь, со­ ответствующий основам Вашей культуры, не спешите, не беритесь сразу за все. Начните с простого, например с ка­ чества продукции.

Другими словами, создайте свою концепцию примене­ ния, причем поэтапного, идей, принципов и концепций TQM.

Рекомендации проф. Ёсио Кондо (Yoshio Kondo), президента Международной академии качества, а также г-на Таканори Ёнеяма (Takanori Yonejama), президента Японского общества по качеству, высказанные автору во время международной конференции «Качество — ключ к XXI веку» (Иокогама, 1996 г.)

1 .1 . ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ TQM В XX в.

Введение

История развития принципов управления качеством уходит в глубину веков. Еще в XVIII в. до н. э. вавилонский царь Хаммурапи заложил ос­ новы ответственности за качество продукции, написав свод законов, впоследствии названный Кодексом Хаммурапи. Согласно этому кодексу, «строителя, если тот построит дом и сделает свою работу непрочно, изза чего построенный дом обвалится и причинит смерть хозяину жили­ ща, должно убить; если погибнет сын хозяина дома, должно убить сына строителя; если погибнет достояние, строитель должен возместить все, что погубил» [150 (§ 229, 230, 232)]. Эти чрезмерно суровые законы впервые заложили принципы ответственности производителя за каче­ ство свой продукции. Уже при строительстве египетских пирамид ис­ пользовался контроль размеров каменных блоков. Дошедший до наших дней рисунок с изображением инспектора, измеряющего размер блока, стал логотипом американского Института качества им. Джурана (рис.

1. 1. 1).

Дальнейшая история строительства, архитектуры, развития техники дает прекрасную иллюстрацию надежности качественных конструкций как в отечественной, так и в зарубежной истории. Здесь очень интересна

Рис. 1.1.1. Контроль размеров камней вДревнем Египте

книга д-ра Дж. Джурана [178], в которой прослеживается история разви­ тия принципов управления качеством.

Однако до XX в. была характерна индивидуальная сборка изделий, а качество составляющих деталей было связано лишь с конкретным изде­ лием, возможности замены деталей не было, взаимозаменяемость отсут­ ствовала. Известен случай, когда Петр I, будучи на одном из металлурги­ ческих заводов, приказал разобрать 10 одинаковых замков, перемешал детали и предложил собрать замки заново, в результате чего было собра­ но лишь 4 замка. Основной метод управления качеством основывался на совершенствовании личного мастерства с использованием схемы работы по вертикали «мастер — ученик». Роль мастера как учителя и сейчас ве­ лика в Европе и США. Будучи во Франции и зайдя как-то в часовню, принадлежавшую одной ветви французской королевской семьи, автор обратил внимание на то, как с приближением XX в. падало мастерство скульпторов. Если в XVI—XVII вв. они умели передать фактуру ткани — даже мокрое мраморное покрывало казалось действительно мокрым, то массовое производство оказало разрушительное влияние на качество и мастерство скульпторов. Фактически вся история качества XX в. — это тернистый путь возвращения к вершинам качества, достигнутым древни­ ми мастерами.

На рис. 1.1.2 показан так называемый «квадрат качества» — таблица, в которой сделана попытка установить основные, самые крупные этапы истории менеджмента качества и сертификации в XX в. По вертикаль-