Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях

Рис. 1.5.12. Степень влияния качества труда и оборудования на качество продукции

мы обучения, которые составляются в соответствии с основными на­ правлениями деятельности компании. Так, в результате обучения членов кружков качества среднегодовой экономический эффект от деятельности каждого члена в конце 70-х — начале 80-х годов составил 147 тыс. иен, что в 15 раз выше затрат на обучение [41].

Уже в 80-х годах управляющие (особенно крупных фирм) все чаще стали сталкиваться с положением, когда рабочих переставало удовлетво­ рять выполнение простых повторяющихся операций независимо от по­ лучаемой денежной компенсации. Все активнее проявлялось их стремле­ ние (в силу роста общего уровня жизни, а также повышения образова­ ния) заняться более интеллектуальной работой, связанной с самостоя­ тельным поиском оптимальных способов и методов выполнения более сложных (и интересных) производственных заданий.

В этих условиях важнейшей функцией менеджмента качества стано­ вится перестройка характера работы малых групп, в том числе кружков качества, выражающаяся в передаче части простейших функций управле­ ния самим рабочим, с тем чтобы они могли более самостоятельно плани­ ровать, контролировать и совершенствовать выполняемые операции в интересах улучшения качества продукции и повышения производитель­ ности труда. При этом сам управляющий из плановика и контролера превращается в консультанта, направляющего творческую активность ра­ бочих в необходимое (с точки зрения общего руководства) русло. Основ­ ными принципами этой перестройки являются:

•максимальное увеличение доли интеллектуального труда в работе;

•комплексность заданий;

•самостоятельность выбора рабочим оптимального темпа выполне­ ния операций при непременном условии постоянного роста уровня качества и производительности.

Необходимым элементом перестройки характера работы стало посто­ янное усложнение производственных заданий, сопровождаемое расши­ рением функций рабочего, включая проверку качества продукции.

Расширение функций рабочего персонала, руководителей среднего и высшего звена усложнило задачу внутрифункционального комплексного обучения управлению качеством. На первый план в связи с этим встали вопросы тщательного планирования процессов обучения управлению ка­ чеством как внутри предприятия, так и вне его, а также неукоснительно­ го соблюдения их выполнения.

На рис. 1.5.13 показана схема обучения управлению качеством на строительном предприятии «Маэда Кэнсэцу Когё» (Maeda Kencesu Kogio, Япония), насчитывающем 4476 работников. Процесс обучения охватыва­ ет как внутрифирменные методы, в частности индивидуальное обучение на рабочем месте или самостоятельное обучение, так и внефирменное обучение — в вузах, научно-исследовательских институтах, на дополни­ тельных курсах и т. д. Кроме индивидуального, проводится и коллектив­ ное обучение на организуемых семинарах, курсах повышения квалифи­ кации, практикумах для различных категорий работников. Часть этих се­ минаров проводится при поддержке Японского общества ученых и ин­ женеров (JUSE).

Роль JUSE в организации процесса обучения и переподготовки ра­ ботников японских промышленных организаций заслуживает внимания. JUSE — некоммерческая организация, созданная после второй мировой войны для изучения областей науки и технологии, в которых Япония отстала от других стран, и введения усовершенствований через изуче­ ние иностранной технологии. В 1948 г. при JUSE была создана рабочая группа для изучения, разработки и распространения методов управле­ ния качеством из 8 человек, включая проф. Каору Исикава. Через год после большой и трудной работы был проведен первый семинар по уп­ равлению качеством. Это было началом японской независимой деятель­ ности по управлению качеством. Был основан журнал и проведено не­ сколько семинаров с участием американских экспертов. С 1950 по 1952 г. JUSE, как уже говорилось, было проведено три семинара по уп­ равлению качеством с участием д-ра Э. Деминга, в 1951 г. — учреждена премия Деминга в области управления качеством. По инициативе JUSE в 1955 г. в Японию был приглашен д-р Дж. Джуран, который провел семинар по менеджменту качества. С этого времени научные семинары по проблемам менеджмента и управления качеством становятся регу­ лярными.

В настоящее время курсы, организуемые JUSE, охватывают всю тер­ риторию Японии. В крупнейших городах Японии — Токио, Осака, На­ гоя, Саппоро, Сэндай, Хиросима, Такамацу, Фукуока и др. — ежегодно открываются более 270 курсов. Обучение в них получают более 17 000 человек в год. В табл. 1.5.3 приведены данные по количеству организо­ ванных курсов к концу 1992 г. и общее число их участников. Перечень курсов показывает, что наряду с ознакомительными семинарами и ввод­ ными курсами для различных категорий работников проводятся й' специ-

ализированные семинары по конкретным проблемам управления каче­ ством. Заметное внимание оказывается кружкам качества. Главное на­ правление при этом — обучение руководителей и организаторов кружков

качества, а также поддержка и развертывание движения за создание кружков.

Таблица 1.5.3

Перечень курсов обучения работников, открытых JU SE к концу 1992 г.

Рис. 1 .5 .15 . Тенденция изменения системы внутрифирменного

обучения персонала

1.5.4. Корпоративная культура

Одно время на Киевском вокзале в Москве висел плакат, излагаю­ щий знаменитое высказывание Сервантеса с важным, по мнению ра­ ботников вокзала, дополнением: «Ничто не стоит так дешево и не це­ нится так дорого, как вежливость... и культура».

Мы начали с этого изумительного уточнения работников Киевского вокзала в связи с большим сомнением в том, что культура, в том числе корпоративная, стоит дешево. Это, по-видимому, не так, но сколько бы она ни стоила, она всегда себя оправдывает. Развитие TQM привело к осознанию роли корпоративной культуры в бизнесе. Ориентация компа­ ний на качество привела к необходимости вовлекать персонал в процес­ сы управления и обеспечения качества.

В свою очередь, современные методы вовлечения персонала в про­ цессы управления и улучшения качества на основе самомотивации, в том числе через отождествление работниками своих целей и целей компа­ нии, невозможны без гуманизации менеджмента.

Надежды на автоматы и роботы, если они кого-то и питали, рассея­ лись. Человек, персонал — основа любой компании, это стало понятно почти всем. Компании стали осознавать себя как социальные сообще­ ства, существование которых, как любого общества, нуждается в прояв­

лении видения, миссии, целей, стратегии, руководящих принципов и ценностей, в том числе этических.

Чтобы осознанно отождествить свои цели с целями компании, работ­ ники должны не только их знать, но и признавать справедливыми, т. е. отвечающими их представлениям о принципах и ценностях, определяю­ щих производственные отношения. В то же время жесткость конкурен­ ции заставляет компании сплачиваться, они, как любой живой орга­ низм, борются за выживание, за которым сразу следует поиск настояще­ го и будущего благосостояния. Этим и определяется то, что компания постоянно и с беспокойством задает себе вопрос о своем завтрашнем

д н е .

Желание обеспечить себе лучшее будущее и определить верный путь для его достижения заставляет руководство предприятия обдумывать, оп­ ределять и формализовать стратегии, стараясь как можно точнее предус­ мотреть поведение всех переменных игры (рост рынка, стратегии конку­ рентов, отношение с профсоюзами, достижения в области технологий и др.) на долгосрочный период.

Любая компания нуждается в определенной структуре, включающей

деловую философию, руководящие принципы, корпоративные ценности и уве­ ренности и целеустремленность. Компания должна осознать миссию и ви­ дение, обеспечивающие ясное понимание вещей, которые необходимо достичь в течение длительного периода функционирования.

Деловая философия движет предприятие к намеченной цели и форми­ рует лидеров в соответствии с их действиями. Она отражает коллектив­ ное видение потенциального развития предприятия, а не субъективную дальновидность индивидуальных целей обычного лидера, и развивается во времени, базируясь на внутренних корпоративных ценностях.

Корпоративные ценности, уверенности и руководящие принципы со­ ставляют базис деловой деятельности компании, определяют социальную ответственность и реакцию на изменения окружающей обстановки. Они действуют как направляющая сила.

Целеустремленность предприятия — его развитие на основе миссии, внутренних целей, уверенности, четкого видения пути осуществления своей роли. Миссия переводит понятия деловой философии в осознан­ ные цели, продвигающие организацию вперед и оптимизирующие ее де­ ятельность. Стратегия является подчиненным средством, стратегический анализ проводится после, а не во время процесса выработки миссии-

Все перечисленные выше факторы, начиная с видения деловой фило­ софии и кончая целеустремленностью предприятия, формируют основы внутренней корпоративной культуры.

Культура организации может быть определена как распространение уверенности в правильном выполнении работниками любой конкретной деятельности, их поведении и обращении друг с другом и руководством. Во многом культуру организации определяет стиль менеджмента. Здесь интересно еще раз вернуться к основным чертам менеджмента, сформи­ рованным К. Мацусита, создателем Matsushita Danki, и получившим Рас­ пространение в Японии [149].

Первое — это активность в ознакомлении с состоянием дел во всех подразделениях фирмы, с функционированием всех ее служб. Детальней­ шее ознакомление с документацией, встречи и телефонные переговоры постоянно позволяли Мацусита «держать палец на пульсе событий». Ненасытная потребность президента в информации надежно страхо­ вала менеджеров от превращения в кабинетных работников, побужда­ ла их к личному присутствию в «горячих точках» производства. Вот сформулированная им линия поведения менеджера: «Когда у тебя в под­ чинении 100 человек — ты должен всегда быть среди них, когда 1000 — можешь занять место в центре, если же ты руководишь 10 ООО — будь на некотором удалении, но там, откуда всех видно».

Вторая черта его стиля — настойчивое стремление к тому, что­ бы работники фирмы совершенствовали свое профессиональное мас­ терство. Как свидетельствует один из сотрудников Мацусита, все общение с менеджерами он подчинял цели «развития выдающихся спо­ собностей у ординарных людей». Преследуя эту цель, он руководство­ вался принципами японской народной педагогики, провозглашающей, что «усидчивость и интенсивная работа над собой всегда ведут к успеху».

Третьей чертой стиля К. Мацуситы следует признать энергичное поощрение инициативы. Без инициативы, считал он, нельзя в современ­ ных условиях руководить производством. От тех, кто всегда ждал подсказки или инструкции, Мацусита старался избавляться.

Наконец, четвертая черта — всемерное поощрение дискуссий среди менеджеров на предмет поиска лучшего из возможных решений. При этом Мацусита следил, чтобы дискуссии не нарушали нормы японской семейной этики: «Муж и жена спорят не для того, чтобы разойтись, а для того, чтобы найти как можно больше точек сближения».

Создается впечатление, что К. Мацусита внедрил в своей фирме спе­ цифическую философию воспитания духовных ценностей работников, которая распространилась, в сущности, на всю страну. Во многом это объясняется тем, что по содержанию подобная философия тесно связана с традиционными религиозными и идеологическими системами.

Известно, что японская национальная религия пропитана национали­ стическим духом. В ней заложены идеи, побуждающие японцев к осоз­ нанию своей причастности к общенациональным интересам. Историчес­ ки японцу внушали мысль о том, что в своей жизнедеятельности он дол­ жен прежде всего заботиться о «наполнении национального сосуда». В связи с этим он привык рассматривать «общенациональные», т. е. го­ сударственные, устремления как свои собственные.

К. Мацусита умело воспользовался этим мировоззрением своих сооте­ чественников и в разработанной им воспитательной системе сделал ак­ цент на пропаганде прямой связи между процветанием фирмы и процве­ танием каждого работника и японской нации в целом. Эта идея нашла отражение в фирменном гимне, который каждый день утром поет при­ мерно 200 тыс. работников [149]: