Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях

продвижения к цели. Как показывает практика, это еще более медленное движение к намеченным целям TQM, а иногда даже движение в обрат­ ном направлении.

Особо следует остановиться на системах обеспечения качества. Они принципиально требуют документирования процедур системы качества, так как это практически единственный путь проверки системы при по­ мощи аудитов второй или третьей сторон. «Документируйте то, что де­ лаете, и делайте то, что документировано» — основной принцип систе­ мы обеспечения качества. Аудиторы в этом случае, проверяя документы, получают возможность делать выводы об эффективности системы обес­ печения качества. Но важно подчеркнуть, что система обеспечения каче­ ства представляет собой лишь часть системы менеджмента качества и на­ правлена на защиту интересов потребителя. Интересы самого предприя­ тия (поставщика) система обеспечения качества выражает лишь косвен­ но, опосредованно.

Общая система менеджмента качества, реализованная на основе доку­ ментированных процедур, находится в сильной зависимости от культуры предприятия и степени вовлечения в работу по качеству персонала. Со­ стояние корпоративной культуры и система качества предприятия долж­ ны быть адекватны друг другу.

Итак, мы предполагаем, что основу менеджмента качества на пред­ приятии составляет спроектированная и обязательно документированная система качества, включающая все элементы петли качества. Вообще го­ воря, в эту систему можно включить все, что касается качества, но вспомним вопрос: «Какой бы еще стандарт написать, чтобы 80 стандар­ тов, документирующих систему качества, заработали?»

Еще раз подчеркнем: речь здесь должна идти не о стандартах, а о лю­ дях. При этом необходимо найти ответ на вопрос: «Что и как нужно сде­ лать, чтобы люди захотели и смогли работать по стандартам, т. е. в усло­ виях спроектированной и документированной системы?»

Мы выделили три группы людей, от которых зависит эффективность той или иной системы:

1)собственный персонал предприятия — рабочие, технические спе­ циалисты, инженеры, экономисты, менеджеры и др.;

2)поставщики;

3)потребители.

Работа с этими группами по своему характеру очень разная.

По отношению к собственному персоналу предприятий мы выдвигаем две задачи:

•создание системы мотивации к работе по правилам спроектирован­ ной и документированной системы качества;

•создание системы обучения и подготовки персонала.

Для графической иллюстрации основных этапов развития систем ка­ чества использована фигура, хорошо знакомая российским производ­ ственникам, — Знак качества. Контур этой фигуры, который, как извест­ но, называется «Пентагон», заполним пятиконечной звездой. То, что по­ лучилось, назовем «звездой качества» (рис. 1.2.14).

Ф. Тейлора и прошло много интересных этапов, кратко описанных в гл. 1.1 и, к сожалению, частично или полностью пропущенных российс­ кой промышленностью в советское время [83].

Однако никакие этапы нельзя пропускать. Например, система Ф. Тейлора в России применяется весьма специфично: многие требова­ ния к продукции и процессам рассматриваются по умолчанию как несу­ щественные и не соблюдаются. Уровень несоответствий на начальных этапах внедрения систем качества оказывается очень высоким. Очевид­ но, это должно быть исправлено. Вопрос в том, каким способом.

На изображенной на рис. 1.2.14 «звезде качества» две верхние грани­ цы — ее «крыша». Левая плоскость «крыши» — это система мотивации качественной работы, правая — система обучения и подготовки персона­ ла. Левая боковая грань изображает систему взаимоотношений с постав­ щиками, правая боковая грань — систему взаимоотношений с потреби­ телями. В центре звезды мы показываем, какие цели преследуются и в случае успеха достигаются созданием системы, а внизу — время, когда та или иная система была четко сформулирована в документах и/или кни­ гах, статьях.

Итак, для того чтобы та или иная спроектированная и документиро­ ванная система качества, включающая управление процессами, заработа­ ла, нужно:

а) создать соответствующую систему мотивации персонала; б) обучить персонал как по профессиональным вопросам деятельнос­

ти, так и по вопросам менеджмента качества; в) выстроить правильные отношения с потребителями;

г) научиться так управлять поставщиками, чтобы вовремя получать от них необходимую продукцию заранее установленного качества по приемлемой цене, последовательно шаг за шагом улучшая качество и снижая цены.

Как-то мы спросили японского профессора X. Цубаки: «В чем секрет успехов Японии в области качества — в использовании статистических методов, методов Тагути, кружков качества или чего-то еще?» Он отве­ тил: «Все, что вы перечислили, играет свою важную роль, но, пожалуй, самое главное — это прекрасно поставленная система обучения персо­ нала как внутри, так и вне предприятия, а также особая система мотива­ ции». При этом он посетовал, что сейчас в связи с ослаблением в Япо­ нии системы пожизненного найма возникли определенные проблемы с обучением. Ведь предприниматели рассматривают обучение как инвес­ тиции в персонал и потому не хотят вкладывать их в тех, кто может уйти от них.

В истории развития документированных систем качества, мотивации, обучения и партнерских отношений можно выделить пять этапов и представить их в виде пяти «звезд качества» (рис. 1.2.15). Данный раздел уточняет гл. 1.1, где рассматривалась история TQM. Из методических со­ ображений мы даем в нем некоторые повторы.

На каждом из этих этапов менялось представление о содержании тер­ мина «качество». Кратко напомним их суть.

Первая звезда

Первая звезда соответствует начальным этапам системного подхода, когда появилась первая система — система Ф. Тейлора (1905 г.). Она ус­ танавливала требования к качеству изделий (деталей) в виде полей до­ пусков или определенных шаблонов, настроенных на верхнюю и ниж­ нюю границы допусков, — проходные и непроходные калибры. Доку­ ментированная система качества представляла собой систему техничес­ ких требований и условий. В российской практике — это конструкторс­ кая и технологическая документация.

Для обеспечения успешного функционирования системы Тейлора были введены первые профессионалы в области качества — инспекторы (в России — технические контролеры). Система мотивации предусматри­ вала штрафы за дефекты и брак, а также увольнение. Система обучения сводилась к профессиональному обучению и обучению работать с изме­ рительным и контрольным оборудованием.

Взаимоотношения с поставщиками и потребителями строились на ос­ нове требований, установленных в технических условиях (ТУ), выполне­ ние которых проверялось при приемочном (выходном) контроле продук­ ции.

Все отмеченные выше особенности системы Тейлора делали ее систе­ мой управления качеством каждого отдельно взятого изделия. При этом качество трактовалось как соответствие продукции установленным тре­ бованиям.

Вторая звезда

В 1924 г. были изобретены статистические методы управления каче­ ством: контрольные карты В. Шухарта и таблицы статистического при­ емочного контроля X. Доджа. Это изобретение ознаменовало переход от управления качеством отдельно взятых изделий к управлению процесса­ ми производства. Этот переход затянулся во времени и, пожалуй, лишь в 60-е годы был полностью реализован в Японии.

Системы качества усложнились, так как в них были включены служ­ бы, использующие статистические методы. Усложнились задачи в облас­ ти качества, решаемые конструкторами, технологами и рабочими, пото­ му что они должны были понимать, что такое вариации и изменчивость, а также знать, какими методами можно достичь их уменьшения. Появи­ лась специальность — инженер по качеству, который должен анализиро­ вать качество и дефекты изделий, строить контрольные карты и т. п. В целом акцент с инспекции и выявления дефектов был перенесен на их предупреждение путем выявления причин дефектов и их устранения на основе изучения процессов и управления ими.

Документированная система качества, кроме конструкторской и тех­ нологической документации, стала включать контрольные карты, конт­

рольные листки, различные графики и диаграммы. Более сложной стала мотивация труда, так как теперь учитывалось, как точно настроен про­ цесс, как анализируются те или иные контрольные карты, карты регули­ рования и контроля. К профессиональному обучению добавилось обуче­ ние статистическим методам анализа, регулирования и контроля. Более сложными стали и отношения поставщик — потребитель. В них боль­ шую роль начали играть стандартные таблицы на статистический при­ емочный контроль [84].

Третья звезда

В 50-е годы А. Фейгенбаумом (США) была выдвинута концепция то­ тального управления качеством — TQC [143]. Системы TQC развивались в Японии с большим акцентом на применение статистических методов и вовлечение персонала в работу кружков качества.

На этом этапе, обозначенном третьей звездой, появились документи­ рованные организационные системы качества, устанавливающие ответ­ ственность и полномочия, а также взаимодействие в области качества всего руководства предприятия, а не только специалистов служб каче­ ства.

Системы мотивации стали смещаться в сторону человеческого факто­ ра. Материальное стимулирование уменьшалось, моральное — увеличи­ валось.

Главными в мотивации качественного труда стали работа в коллекти­ ве, признание достижений коллегами и руководством, забота фирмы о будущем работника, его страхование и поддержка его семьи. Все большее внимание уделяется учебе. В Японии и Корее работники учатся в сред­ нем от нескольких недель до месяца, используя в том числе и самообуче­ ние [112].

Внедрение и развитие концепции TQC в разных странах мира осуще­ ствлялись неравномерно. Явным лидером стала Япония, хотя многие ос­ новные идеи TQC зародились в США и в Европе. В результате амери­ канцам и европейцам пришлось учиться у японцев. Однако это обучение сопровождалось и нововведениями.

В европейских странах стали уделять серьезное внимание докумен­ тированию систем обеспечения качества и их регистрации или серти­ фикации третьей (независимой) стороной. Особенно следует отметить британский стандарт BS 5750, значительно увеличивший интерес евро­ пейцев к проблеме обеспечения качества и сертификации систем каче­ ства.

В системах взаимоотношений поставщик — потребитель также начи­ нает предусматриваться сертификация продукции третьей стороной. При этом более серьезными стали требования к качеству в контрактах, более ответственными — гарантии их выполнения.

Четвертая звезда

В80-е годы начался переход от тотального управления качеством (TQC) к тотальному менеджменту качества (TQM). В это время появи­ лись стандарты ИСО 9000 (1987 г.), оказавшие весьма существенное вли­ яние на менеджмент и обеспечение качества.

ВTQM существенно возрастает роль мотивации и обучения персона­ ла. В лучших компаниях мотивация достигает состояния, когда люди на­ столько увлечены работой, что отказываются от части отпуска, задержи­ ваются на работе, продолжают работать и дома. Появился новый тип ра­ ботников — трудоголики. Начинает развиваться самомотивация.

Обучение, которое становится тотальным и непрерывным, сопровож­ дает работников в течение всей их трудовой деятельности. Существенно изменяются формы обучения, становясь все более активными. Так, ис­ пользуются деловые игры, специальные тесты, компьютерные методы и

т.п. Обучение, таким образом, становится частью мотивации, ибо хоро­ шо обученный человек увереннее чувствует себя в коллективе, способен на роль лидера, имеет преимущества в карьере. Разрабатываются и ис­ пользуются специальные приемы развития творческих способностей ра­ ботников.

Во взаимоотношения поставщиков и потребителей весьма основатель­ но включилась сертификация систем качества на соответствие стандар­ там ИСО 9001 (2). В результате характер их взаимоотношений стал бо­

лее открытым и доверительным.

Предприятия-потребители стали все более активно использовать ме­ тоды оценки поставщиков, публиковать их рейтинги, стремиться рабо­ тать только с одним поставщиком данного вида продукции (естественно, самым лучшим).

Пятая звезда

В 90-е годы усилилось влияние общества на предприятия, а предпри­ ятия стали все больше учитывать интересы общества. Это привело к по­ явлению стандартов ИСО 14000, устанавливающих требования к систе­ мам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды.

Сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 14000 становится популярной, хотя и уступает сертификации по стандартам ИСО 9000. Существенно возросло влияние гуманистической составляющей качества. Усиливается внимание руководителей предприя­ тий к удовлетворению потребностей своего персонала. Становится оче­ видным, что персонал является главным капиталом предприятия. Само­ мотивация превращается в основной вид мотивации.

В автомобильной промышленности был сделан тоже важный шаг. Как уже отмечалось, «большая тройка» американских автомобильных компаний разработала в 1990 г. (1994 г. — вторая редакция, 1998 г. — третья редакция) стандарт QS-9000 «Требования к системам качества по­

ставщиков автомобильной отрасли». И хотя он базируется на стандарте ИСО 9001, его требования усилены отраслевыми (автомобилестроитель­ ными), а также индивидуальными требованиями каждого из членов «большой тройки» и еще пяти крупнейших производителей грузовиков. В марте 1999 г. ИСО выпустила Технические условия ИСО/ТУ 16949, устанавливающие аналогичные QS-9000 требования, но учитывающие также требования французских, итальянских и немецких автомобиле­

строителей.

Мы считаем, что главное достижение этапа, характеризуемого пятой звездой, — это развитие самомотивации, внедрение стандартов ИСО 14000, QS-9000, ИСО/ТУ 16949 и других отраслевых стандартов, а также методов самооценки, в том числе с помощью моделей Европейс­ кой премии по качеству и премии им. М. Болбриджа.

Пятая звезда характеризует переход к новым системам взаимоотноше­ ний с поставщиками, где роль входного и выходного контроля мини­ мальны, внедрены системы «точно вовремя», «канбан», многое построено на взаимных комплексных инновационных программах. От­ ношения выстраиваются на основе принципа долгосрочной взаимной выгоды. Как писал Э. Деминг, это — система «вин-вин» (win-win), в ко­ торой побеждает каждый: и поставщик и потребитель.

Однако главное изменение — это перенос понятия качества на саму фирму: качественным должно стать все — и продукция, и процессы, и персонал, и взаимоотношения, и в целом сама фирма. Это во многом ха­ рактеризуется ее параметрами, определяющими конкурентоспособность, устойчивость, перспективность.

К таким параметрам можно отнести: производительность, качество процессов, средний уровень качества продукции, степень инновацион­ ности, быстроту реакции на изменения положения на рынке, качество менеджеров, уровень образования и т. п.

Лестница качества

На рис. 1.2.16, который не следует воспринимать слишком серьезно, изображена лестница качества, ступени которой соответствуют разным стадиям реформирования предприятий — от безнадежного состояния до процветания. Этот рисунок показывался в 1998—1999 гг. многим россий­ ским менеджерам, и они, как правило, легко определяли ступень, соот­ ветствующую развитию их предприятий. Причем обычно они указывали одну из трех ступеней: «реанимация», «шансы выжить» и «борьба за вы­ живание». Например, на ОАО «АвтоВАЗ» большинство менеджеров счи­ тают, что их предприятие поднялось на ступень «борьба за выживание». Так же оценивают состояние своих предприятий менеджеры ОАО «За­ волжский моторный завод», ОАО «Павловский автобусный завод», ОАО «Борский стекольный завод», АО «ОСВАР». Причем в борьбе за выживание они делают ставку на внедрение стандартов ИСО 9000 и про­ являют все больший интерес к стандарту QS-9000 и Техническим услови-

ям ИСО/ТУ 16949. Вместе с тем положение на многих предприятиях оценивается как соответствующее нижней ступени. И основная причина этого — никуда не годный менеджмент.

Справедливости ради следует отметить, что подъем российских пред­ приятий по ступеням качества зависит не только от менеджмента, в том числе и менеджмента качества. Ведь предприятия, которые никому не нужны ни на внешних, ни на внутреннем рынках, никакой менеджмент не спасет. Но если есть даже небольшой спрос на продукцию, то при хо­ рошем менеджменте предприятие может подняться на высшие ступени лестницы качества.

Заключение

В главе рассмотрены основные концепции, принципы TQM, показа­ на связь TQM с другими направлениями менеджмента, а также отмечены его культурные особенности.

TQM возник как реакция на возрастание роли потребителя и его тре­ бований к качеству. Признание новой роли потребителей как основных источников финансирования деятельности компаний привело к необхо­ димости отказаться от функционального подхода к управлению каче­ ством и перейти к системному менеджменту, возглавляемому высшими руководителями — лидерами компании.

Качество оказалось в определенном смысле неделимой категорией и могло создаваться усилиями всех членов компании. Это, в свою очередь, привело к необходимости вовлечения персонала в процессы управления, создания систем тотального обучения и использования гуманистических методов мотивации, организации командной групповой работы.

В 90-е годы XX в. оформилось представление о качестве самой ком­ пании как о продукте, продаваемом акционерам, инвесторам, что также оказало влияние на содержание концепции TQM.

Системы менеджмента качества, соответствующие TQM, позволили преодолеть многие недостатки, свойственные функциональному менедж­ менту, осуществить процессные подходы к менеджменту, ввести культу­ ру постоянных, непрерывных улучшений как образа жизни компаний, внедрить научный подход к управлению, основанный на получении зна­ ний и использовании фактов и достоверной информации.

Параллельно использование систем менеджмента качества позволило организациям выстроить более динамичные отношения как с потребите­ лями, так и с поставщиками и обществом в целом.

Концепции Всеобщего качества (TQM) представляют особый интерес для постсоветских компаний, так как позволяют построить модели пре­ образований стиля, методов и организационных структур менеджмента, а также решить многие социальные проблемы работников компании на основе TQM. Модели преобразований представлены в виде концепции пяти звезд — пяти шагов к мировому классу бизнеса.