Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях

Рис. 1 .6 .11. Различные модели интегрированности поставщика с потребителем:

а— слабая интегрированность; б — полная текущая интегрированность;

в— перспективная интегрированность: компания ориентирована не только

на существующих, но и на новых перспективных потребителей

средний слой — субподрядчики и розничные торговцы; наконец, базо­ вый слой — конечные потребители (подразделения субподрядчиков, по­ купатели — конечные пользователи продукции).

Высший менеджмент компании-поставщика должен знать и понимать потребности и интересы всех групп потребителей, т. е. всю пирамиду по­ ставщиков.

Средний менеджмент должен знать и понимать потребности дилеров, оптовых покупателей, подрядчиков и розничных торговцев.

Линейный персонал должен знать основные потребности подрядчи- ков-потребителей, дилеров, оптовиков.

На рис. 1.6.11 показаны различные степени интегрированности ком­ пании и ее потребителей. Смещение двух пирамид по вертикали иллюст­ рирует степень интегрированности компании поставщика со своими по­ требителями. Девизом, ориентированным на потребителя компании, яв­ ляются следующие слова: «Бог компании — потребитель, менеджеры — его служители».

Дальнейшее взаимопроникновение структуры поставщика и структуры потребителей после полной текущей интегрированности (рис. 1.6.11, б) приводит к «сплющиванию» пирамид, т. е. уменьшению их высоты с одно­ временным увеличением длины основания за счет усиления механизмов прямых взаимодействий соответствующих уровней поставщиков и потре­ бителей с одновременным расширением доли рынка (рис. 1.6.11, в).

Заклю чение

В настоящее время отношения фирм-производителей со своими по­ ставщиками строятся на увеличении объема работ, передаваемых круп­ ными фирмами мелким специализированным фирмам, и на сокращении

общего числа прямых поставщиков и интеграции поставщиков в процес­ сы производства заказчиков.

Часто крупные фирмы-потребители, вкладывая часть своего капитала в развитие фирм-поставщиков, постепенно превращали их в дочерние и ассоциированные компании. В японских компаниях подрядные и суб­ подрядные отношения строятся на долгосрочных договорных отношени­ ях. По мнению американских специалистов, японские компании, по сути, «покупают» поставщиков, а не их продукцию. Наблюдается расши­ рение квазииерархических промышленных структур, отличающихся многочисленными горизонтальными связями на различных уровнях иерархии, что способствует децентрализации управления и расширению поля деятельности для поставщиков. Децентрализация управления стро­ ится на принципах непрерывного снижения стоимости поставляемых материалов и деталей, использования систем «точно вовремя» (just-in- time) и постоянного улучшения качества поставляемых материалов и де­ талей. Основным критерием при выборе подрядных компаний является наличие специальных знаний, опыта, технологии и оборудования, а для субподрядных — наличие продуктовой структуры производства. В усло­ виях острой конкуренции важное место занимает наличие общих инте­ ресов у фирмы-потребителя и фирмы-поставщика и установление тес­ ных партнерских отношений, духа сотрудничества. Переход от традици­ онной организации взаимоотношений с поставщиками (100%-й выход­ ной контроль — входной контроль) к организации по японскому образцу проходит 7 основных этапов от полного недоверия и многократного кон­ троля продукции через контроль процессов к сертификации систем ка­ чества и приемки по доверию.

В последние годы XX в. США существенно улучшили партнерские отношения за счет использования опыта Японии и учета своих культур­

Теперь появилась надежда, что концепции Всеобщего качества приведут к эффективнос­ ти, построенной на справедливости.

Ван Ботл, президент компании Big Bottle

Введение

Можно ли говорить о том, что TQM является новой социально-эко­ номической формацией?

Автор в мае 1999 г. участвовал в аудиторской проверке нескольких французских частных компаний. В беседе с руководством одной компа­

нии он высказал свою точку зрения на то, что стандарты ИСО 9000, и особенно TQM, — это социальные системы. Президент компании и ее основной совладелец воскликнул, что он аплодирует этой мысли. Он давно убедился, что стандарты ИСО 9000 — это социализм. С одной стороны, они усложняют ему бизнес, с другой стороны, по-видимому, без них вообще нельзя устоять на рынке. Поэтому он должен беречь сво­ их сотрудников, быть уверенным в их преданности интересам компании. Он должен работать с ними, как с членами одной семьи.

1 .7 .1 . Завод «Эбина» компании Fuji Xerox

Приведем отрывок из книги «Всеобщее качество, в которое я верю» известного итальянского ученого проф. Паскуале Эрто (Pascuale Erto) [159]. П. Эрто и автор посетили завод «Эбина» фирмы Fuji Xerox в Япо­ нии в 1994 г. У автора было много собственных впечатлений, но Паскуа­ ле выразил свои впечатления столь точно и изящно, что автор решил воспользоваться текстом Паскуале. Кроме того, для обсуждаемой темы очень важно узнать мнение западного человека.

РЕАЛЬНОСТЬ: ЗАВОД «ЭБИНА» ФИРМЫ FUJI XEROX

«Для меня было новым и неожиданным узнать, что завод по про­ изводству фотокопировальной техники (копиров) для своей деятель­ ности использует лозунг «Новый вид счастья» (A New kind of Happiness). He дав остановиться и обдумать смысл лозунга, мне со­ общили, что уже начато создание экспериментального предприятия, названного «новым направлением работы» (New work way). Оно ос­ новано на всеобщем уважении к каждому работнику, так что каж­ дый служащий может полностью раскрыть свой творческий потен­ циал.

Я почувствовал себя живущим в будущем, которое реально при­ надлежит тем, кто начинал свой путь к Всеобщему качеству сорок лет назад! Мое знакомство с заводом логически можно разделить на четыре области, связанные с:

1)человеческими ресурсами;

2)окружающей средой;

3)продукцией фирмы Fuji Xerox',

4)будущим развитием.

Первая область занимается формированием лидеров следующего поколения. Понимая, что образование имеет первостепенное значе­ ние, руководители фирмы играют здесь активную роль, предостав­ ляя рабочим различные образовательные программы. Их внимание сосредоточено прежде всего на создании плодотворной среды, спо­ собствующей полному раскрытию индивидуального творчества с по­ мощью множества технических средств и оборудования. Руковод­ ство убеждено: индивидуальное творчество — движущая сила разви­ тия технологии будущего. У меня возникло чувство, что традицион-

ное разделение на учителей и учащихся здесь больше не существует, так же как промышленное производство уничтожило противоречия между потребителем и поставщиком. В Японии студенты способны оценивать свои знания сами, применяя интерактивные методы. Если они готовы, то сами просят преподавателя устроить экзамен и реально применяют советы учителя для улучшения своих знаний.

Вторая область занимается сохранением естественной среды и поддержанием хороших отношений с местными органами самоуп­ равления. Специалисты экспериментируют с воплощением идеи со­ здания «промышленного парка» (Industrial Green Park) с чистым и опрятным производством, окруженным великолепным парком. Они убеждены, что будущие промышленного предприятия будут нахо­ диться в гармонии с естественным миром Земли, поэтому необходи­ мо создание хороших отношений с окружающим обществом на ос­ нове уважения и сотрудничества.

Третья область специально занимается усовершенствованием производства различных моделей фотокопировальной техники. В этой области используются последние технологические достижения в об­ ласти автоматизации, при этом точно придерживаются идеи: «Рабо­ та, которую нужно делать людям, эффективно выполняется людьми, а работа, которую нужно делать машинам, эффективно выполняется машинами».

Западная идея о повышении производительности производства за счет технологической революции (основанной на широком распрос­ транении роботов), на японских предприятиях не находит развития. Внедрение долгожданных гибких производственных систем (ГПС — Flexible Manufacturing System) для производства копиров оказалось большим разочарованием, особенно для тех, на кого, подобно мне, подействовала коммерческая реклама итальянских автомобилей. Она появилась по всей Италии и в других европейских странах и гласила: «Разработанные компьютером, изготовленные роботами». Вместо сложнейших и футуристических роботов я увидел, что гиб­ кость производственной линии фирмы Fuji Xerox обеспечивается ме­ таллической напольной лентой, управляемой датчиками и транс­ портирующей собираемые узлы копиров от одного рабочего места к другому. При необходимости (для замены моделей или типа изде­ лия) можно легко изменить маршрут ленты и сделать все нужные изменения. Мне сказали, что эта простая идея принадлежит одному из бывших студентов, работающему на предприятии.

На каждом рабочем месте сотрудник выполняет полную сборку определенного узла или подсистемы (например, подающий бумагу лоток). Благодаря комплексному характеру работы сборщик сам проверяет правильность выполнения работы и качество собранного узла. Лишь некоторые операции выполняются автоматически (на­ пример, пайка компонентов электронных схем), но всегда под тща­ тельным наблюдением рабочего, отвечающего за сборку электрон­ ных плат.

Мне показалось, что японские руководители внедрили систему организации, направленную на снижение численности штата, не снижая рабочую силу. Система отличается стабильностью, рабочим гарантируется занятость на длительное время, независимо от взлетов и падений рынка. Фирма не нуждается в расширении или сокраще­ нии для оперативного реагирования на изменение спроса на рынке в отличие от тех компаний, которые постоянно изменяют свой штат, вызывая тем самым как беспорядок в своей компании, так и нестабильность занятости населения всей страны.

Четвертая область занимается разработкой новых идей для авто­ матизации учреждений в ответ на новые запросы рынка. Здесь ис­ следуются новые изделия и оборудование. По сути дела, это иссле­ довательский институт, в котором каждый работник может разрабо­ тать и испытать свои идеи и предложения.

Покидая завод, я попросил гида, профессора Токийского универ­ ситета г-на Хироцу (Hirotsu), перевести заголовок диаграмм, виден­ ных мною во многих местах предприятия. Оказалось, что диаграм­ мы графически показывали изменения морального настроя и удов­ летворения коллектива, оцениваемые и статистически анализируе­ мые ежемесячно.

После этого я почувствовал обескураженность и неловкость в связи с немыслимыми вещами, которые я увидел в реальности и в которые я раньше не верил».

Текст профессора П. Эрто красноречив и не требует комментариев.

1 .7 .2 . Три социально-экономических аспекта TQM

Теперь обсудим основной вопрос главы. Настолько ли глубоки изме­ нения, которые несет TQM, что мы можем говорить о новой социальноэкономической формации?

Рассмотрим этот вопрос с трех позиций.

Первый и, наверное, главный аспект — мотивация к труду.

Мы указывали ранее три вида мотивации к труду, которые использова­ лись и используются различными социально-экономическими системами:

•принуждение;

•договор купли-продажи труда;

•самомотивация.

В любой системе можно найти элементы и комбинации указанных форм мотивации. Но в разное время и в разных системах каждая из них была доминирующей. TQM ориентирован на самомотивацию.

Еще раз отметим, что самомотивация — это выработка самим индиви­ дуумом внутренних стремлений и желаний к определенному виду дея­ тельности. Самомотивация возникает как проактивная реакция на соот­ ветствующие внешние влияния, но у индивидуума при этом должно со­ храняться ощущение собственной внутренней свободы при выборе и ус­

тановлении своих мотивов. Это достигается через принятие человеком определенной системы ценностей и принципов.

Социалистическая система воздействовала на человека через основные жизненные гарантии и удовлетворение потребностей. Труд рассматривал­ ся как обязанность человека в обмен на социальные гарантии. Важным было воспитание в человеке чувства долга перед обществом за предостав­ ленные гарантии. Капиталистическая система воздействовала через воз­ буждение желаний увеличить потребление. Жизнь человека воспринима­ лась разделенной на две части: работу и досуг. Основное воздействие на­ правлялось на досуг. Работа — как плата за досуг. Индивиду предлагалось все большее и более разнообразное количество удовольствий, которые он мог получить в обмен на свой труд. Размеры оплаты труда де-факто были в прямой зависимости от суммы предложений по досугу. Качество досуга при этом не могло быть связано с качеством труда. Эта связь слишком абстрактна для людей и не может ими восприниматься как реальность. «Я произвожу больше, больше работаю, чтобы получить больше различ­ ных благ» — это главная моральная ценность, которая являлась основой для самомотивации в капиталистической системе. Качество труда опреде­ лялось совокупностью требований, которые работодатель устанавливал для наемных работников, выполнение которых стимулировалось возмож­ ными наказаниями, увольнениями и весьма искусственными системами поощрения. Самомотивация предпринимателя была направлена только на увеличение доходов, качество предлагаемых им товаров и услуг рассматри­ валось им как неизбежные потери, которые нужно нести, чтобы продать, на современном жаргоне — «вставить», товар или услугу потребителю.

Обе системы влияния на самомотивацию — и социалистическая и ка­ питалистическая, оказались неэффективными, когда на авансцену эконо­ мики вышло качество продукции и услуг. Ни в той, ни в другой системах у людей не было мотивов к качественному труду. Нужны были другие мо­ ральные ценности. Наверное, особенно остро это проявилось в Японии, где в 50-е и 60-е годы нельзя было применить западные моральные ценно­ сти, направленные на увеличение желаний потреблять. Японское обще­ ство искало другие моральные ценности. Поражение во второй мировой войне многому научило японцев. Они хотели реванша в экономической войне и сплотили нацию сначала идеей выживания, а затем идеей эконо­ мического лидерства. Японцы заимствовали у социализма систему воспи­ тания морального долга и скромности желаний при потреблении в обмен на социальные гарантии, предоставляемой системой пожизненного найма. Влияния на желание потребления были дозированными и хорошо ориен­ тированными на рост промышленности и сферы услуг. Развитие электро­ ники и автомобилестроения поднимало стандарт жизни, но японцы очень тщательно просчитывали связи между уровнями желаний и производства.

Однако главное оказалось в другом. Вспомним тезисы Э.Деминга [49]:

«Дайте людям получить радость в работе, а также возможность гордиться своим трудом. Изгоняйте страхи, учредите лидерство, вве­ дите в практику подготовку и переподготовку персонала, создайте стремление к самосовершенствованию»,.

другим. Напомним модель проактивного поведения С. Кови (см. рис. 1.5.7). Начальные этапы капитализма характеризовались очень низ­ ким уровнем морали и цинизмом. Нечто подобное наблюдается сейчас и в России. Однако безнравственное, аморальное поведение владельцев и высших менеджеров порождает такое же поведение служащих, что делает их компании безнадежными. Длительное время идеологи западной куль­ туры считали, что экономика и нравственность независимы. Бизнес жи­ вет по своим деловым законам. Мы видели, что основная моральная ценность «Больше произвожу — больше потребляю» эгоистична. Однако в последнее время становится все более очевидно, что современная куль­ тура бизнеса нуждается в другой моральной и нравственной основе, ме­ нее эгоистичной.

Работы великих гуру в области Всеобщего качества пропитаны идеями нравственного поведения людей. Доверие, преданность и служение инте­ ресам своей группы и компании в целом, сотрудничество, честность, добросовестность — неотъемлемые составляющие эффективной группо­ вой командной работы. По существу, TQM ввел в практику менеджмен­ та, бизнеса моральные и нравственные ценности, растраченные людьми в индустриальную эпоху. Это понятно, так как безнравственные люди никогда не смогут делать качественную продукцию или оказывать каче­ ственные услуги. Ненадежные люди не могут создавать надежную про­ дукцию. Компании должны научиться искренне любить своих потреби­ телей, даже несмотря на их капризы и плохой характер. В шутку (а в ней, как известно, много правды) мы говорим «TQM — это наука о люб­ ви». Действительно, посмотрите на главные цели, провозглашенные в стандартах ИСО серии 9000:2000:

•удовлетворение потребителей;

•удовлетворение служащих;

•удовлетворение собственников, акционеров, инвесторов;

•удовлетворение общества.

TQM уделяет большое внимание работе с персоналом и воспитанию работников в рамках определенных моральных и нравственных ценнос­ тей, а также этических правил.

В качестве примера рекомендуем прочитать в гл. 2.5 «Этический ко­ декс работников «Инструм-РЭНД».

Третий аспект социально-экономической системы — социальные обяза­ тельства, которые берут на себя как работодатели, так и работники.

В TQM эти обязательства взаимные. Например, японские предприни­ матели, используя систему пожизненного найма, берут на себя гарантии занятости, защиту от безработицы, пенсионное обеспечение, социальное страхование и многое другое. Но они просят и от своих работников соот­ ветствующей взаимности. Реализуется это через моральную ценность — чувство долга работника перед компанией за социальные гарантии. Чув­ ство долга направляется на качественный труд в интересах всей компа­ нии. Это использование принципов социалистических государств. Инте­ ресно отметить, что, как правило, профсоюзы поддерживают преобразо­