Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях

/Центральная линия

+з ст

Предупреждение

+2 ст

о

Центральная линия

*1 ст

-2 ст

о Предупреждение

-3 ст

LCL

Эти три фазы повторяйте и используйте для непрерывного улучшения процесса

Рис. 2 .4 .3 . Стадии построения и использования контрольных карт

Особые причины связаны с нарушением нормального хода процесса, они должны выявляться при помощи контрольной карты и устраняться/ Общих причин, как правило, много. Вклад каждой из них невелик, од­ нако суммарное их действие может быть весьма существенным. Они опре­ деляют масштаб собственной изменчивости нормально идущего процесса.

и с в о д и т с я к и з м е н е н и ю к у л ь т у р ы п р о и з в о д с т в а .

Предложив рабочим, инженерам, экспертам, менеджерам перенести акцент с отдельных несоответствий и дефектов на вариации процессов,

В.Шухарт указал тем самым на две основные вещи.

1)нужно искать не виновных, а вовлекая всех причастных, искать причины несоответствий и их устранять;

2)источниками дефектов, несоответствий являются вариации про­ цессов; не нужно ждать, когда несоответствия появятся, нужно

всемерно уменьшать вариации и поддерживать стабильность про­ цессов. Уменьшение вариаций становится в системе Шухарта глав­ ной целью управления производственными процессами. Эта цель не может быть достигнута без организации новых производственных отношений. Суть их — сотрудничество (вместо конфликтов) и объе­ динение в команды всех полезных для улучшения процессов работников.

В системе Шухарта особое внимание обращается на соотношение процессного и системного подходов. Схема должна обеспечить возмож­ ность предсказания, предвидения развития статистических характерис­ тик процессов, таких, как тенденции средних значений и дисперсий.

Одно из существенных понятий в теории Шухарта — Деминга: «про­ цесс находится в управляемом состоянии». Это означает, что система уп­ равления процессом обеспечивает развитие средних значений процессов в соответствии с планируемым трендом, и процесс сохраняет устойчи­ вость, т. е. его вариации не превышают статистических пределов — конт­ рольных границ. С другой стороны, если процесс развивается с суще­ ственными отклонениями от запланированного тренда и/или вариации демонстрируют статистическую неустойчивость, это означает, что систе­ ма не справляется с управлением процессом и он вышел из управляемого состояния.

Автор часто слышит от производственников: «Ну, какая-то система качества у нас есть». Хочется спросить в ответ: «А вы проверяли крите­ рием Шухарта — Деминга, есть ли устойчивость у ваших процессов, строили ли вы контрольные карты, что они показывают?»

Ответ на вопрос, есть ли система или ее нет, определяется умением управлять процессами. Устойчивы процессы, предсказуемы — система есть. Нет устойчивости, нет предсказуемости — нет и системы. Очень жесткое, но и очень понятное толкование критерия действенности сис­ темы качества. Думаем, что если бы аудиторы понимали это, то при сер­ тификации систем качества сертификатов выдавали бы много меньше.

Система Шухарта построена на значительно более высоком уровне понимания психологии как отдельных людей, так и коллективов. Осно­ вой коллективной и, как правило, творческой работы по улучшению процессов является ее групповая (командная) организация. В группе-ко­ манде устанавливаются свои отношения, вырабатываются правила при­ нятия коллективных решений, взаимоподдержки, взаимопомощи, взаи­ модействия. Руководитель группы чаще всего должен являться реальным лидером, т. е. человеком, способным вести за собой. Он, как правило, весьма увлечен работой, одержим философией качества, профессионален и энергичен.

Возможны разные варианты организации работы групп. Широко из­ вестны японские кружки качества для рабочих [72, 73].

Тема групповой работы заслуживает специального разговора, это це­ лая наука. Нам же очень важно подчеркнуть, что группы, кружки каче­ ства — это необходимый и наиболее важный организационный элемент системы Шухарта — системы статистического управления процессами. Обычно анализ и поиск особых причин проводится командами; куда

входят и рабочие, и технологи, и конструкторы, и цеховые руководители. Устранение общих причин — задача менеджеров, которые для этого так­ же используют команды.

Приведем краткое описание того, как построена система статистичес­ кого управления процессами на одном из заводов компании Ford (Ford Ranger Truck Plant) [210]. Профиль деятельности — производство грузо­ виков, численность — 1500 человек. Политика компании в области каче­ ства была разработана в начале 80-х годов Г. Фордом с участием Э. Де­ минга.

Политика Ford Ranger Truck Plant

«Качество — на первом месте, и для удовлетворения требований потребителей необходимо, чтобы качество нашей продукции и ус­ луг было приоритетом номер один».

•Требования к качеству определяет заказчик.

•Предотвращение дефектов.

•Все виды деятельности служащих компании, ее поставщиков и дилеров являются неразрывными частями процесса создания продукции или услуги.

•Непрерывное улучшение процессов.

•Люди являются источником знаний и выполняют работы по улучшению.

•Каждый является заказчиком работы, совершаемой другими слу­ жащими или поставщиками, и должен способствовать повыше­ нию качества работы тех, кто в свою очередь является его заказ­ чиком.

Весь постоянно работающий персонал обучен и подготовлен к приме­ нению методов статистического управления процессами, включая ^-кар­ ты, 7?-карты, диаграммы Парето, д-карты, «-карты, индексы Ср, Срк. За применение соответствующих методов отвечают руководители производ­ ственных участков.

Особо важную роль играют группы качества, задача которых — умень­ шение вариаций параметров изделий (на выходе соответствующих техно­ логических процессов). В каждой такой группе есть руководитель, а так­ же лицо, ответственное за связь с разработчиками (конструкторами).

Задача группы — основываясь на анализе контрольных карт, вырабо­ тать рекомендации по устранению особых причин вариаций и уменьше­ нию вариаций, обусловленных общими причинами. Рекомендации групп используются при составлении программ планово-предупредительных ремонтов оборудования, основная задача которых — обеспечить стабиль­ ность процессов изготовления, т. е. процессы, соответствующие целям системы Шухарта.

Несомненно, это связано и с надежностью оборудования, и с увеличе­ нием времени его работоспособного состояния. Непрерывные улучше­ ния стали образом жизни компании. Сотрудники постоянно задаются вопросом: как улучшить тот или иной процесс? При этом они располага­

ют пособиями по применению методов, направленных на снижение не­ соответствий и ошибок. Эти описания очень подробны и привязаны к конкретному процессу. Для вовлечения сотрудников в работы по усовер­ шенствованию процессов применяется специальная система поддержки.

Если оператор не может сам устранить особую причину, он имеет право остановить процесс и вызвать помощь. Чтобы персонал был уве­ рен в отсутствии негативных последствий таких решений, руководство сделало специальное письменное заявление на эту тему. На рабочих мес­ тах есть инструкции, устанавливающие правила остановки процессов.

Следует отметить такую форму работы, как группы разработки. В сос­ тав группы входят конструкторы, чертежники, выпускающие координа­ торы, аналитики по проблемам качества, инженеры-производственники и привлекаемые инженеры — представители отделов, специализирую­ щихся на отдельных компонентах (двигатель, системы кондиционирова­ ния, электронные системы и т. д.).

Группы разработки созданы для решения проблем качества, требую­ щих инженерного подхода. Их основная задача — обеспечить улучшение качества изделий в целом и снизить затраты, тогда как задача групп ка­ чества в подразделениях, о которых говорилось выше, — обеспечить со­ ответствие изделий установленным требованиям и уменьшить вариации процессов. Руководители групп разработки подчиняются отделу качества корпорации. Группы разработки и качества напрямую связаны между со­ бой. Подробнее об этом можно прочитать в [210].

Для нас главное в этом примере то, что управление качеством постро­ ено на принципах, очень сильно отличающихся от принципов Тейлора. Фактически, это можно считать реализацией системы Шухарта. Все ра­ боты по качеству носят командный, групповой характер, что исключает конфликтность, присущую системе Тейлора. Система статистического управления качеством в производстве является очень важной подсисте­ мой управления качеством в целом в компании. Она направляет коллек­ тивную деятельность компании на улучшение процессов и обеспечивает совместную, хорошо скоординированную работу с разработчиками изде­ лия.

Еще один пример того, как надо подходить к внедрению системы ка­ чества, уже из российской практики приведен в гл. 2.5. В Нижегородс­ кой области в г. Павлово в 1993 г. была создана уже упоминавшаяся не­ сколько раз фирма «Инструм-РЭНД». Мы рекомендуем читателю пре­ рваться здесь и прочитать гл. 2.5, где описана история развития системы качества этой компании, рассказанная генеральным директором

В.Н.Сорокиным.

В.Н.Сорокин и его коллеги придумали гениальную, с точки зрения автора, систему под названием «Бриллиант». «Бриллиантом» стали назы­ вать обнаруженный дефект/несоответствие, ломая тем самым старую

психологию рабочих. Если ты обнаружил дефект/несоответствие, ты на­ шел «бриллиант». Ты — молодец!

«Почему “бриллиант”?» — спрашивали удивленные рабочие. «А пото­ му, что нас интересует не сам дефект, а причина его появления. Если ты

нашел дефект, ты помогаешь нам найти причину, решаешь важную про­ изводственную задачу. Устранив причину, мы избежим потерь, цена ко­ торых равна стоимости многих бриллиантов», — отвечало руководство компании.

Рабочего не премируют и не депремируют за находку, его хвалят: «Молодец, что ты это нашел». Дальше работает группа менеджеров и специалистов по качеству, которая использует основной инструмент ана­ лиза — диаграммы Парето. Подробнее об этом — в гл. 2.5. Здесь подчер­ кнем важный для данной главы аспект.

«Инструм-РЭНД» сделал главное — он сломал при помощи «Брилли­ анта» репрессивную систему, основанную на советском варианте тейло­ ризма. Сейчас он внедряет и контрольные карты В. Шухарта, и методо­ логию Г. Тагути. «Бриллиант» — это в сущности система статистического управления процессами. Ее авторы не были в свое время знакомы с иде­ ями В. Шухарта и контрольными картами. Но сама идея «Бриллианта» очень близка к идеям Шухарта. Сейчас СМЦ «Приоритет» предложил модернизировать эту систему, в частности, назвать «алмазом», т. е. не об­ работанным «бриллиантом» обнаруженную особую причину (при помо­ щи контрольной карты). На стол «бриллиантов» будут складываться не только дефектные изделия, но и «алмазы» — контрольные карты, кото­ рые показали наличие особых причин. Таким образом, «алмаз» как сиг­ нал о наличии особой причины становится еще более ценным, так как он предупреждает еще до того, как дефектное изделие появилось, т. е. предупреждает потерю «бриллианта».

Если процесс не обеспечивает индекс Ср > 1, то такой процесс следу­ ет считать «алмазной трубкой». Он способен произвести массу «брилли­ антов». Данный процесс надо останавливать — закрывать трубку.

Сейчас «Инструм-РЭНД», по мнению материнской компании Ingersoll Rand (автор разговаривал с бывшим американским директором «ИнструмРЭНДа» Дэвидом Югарком), — лучшее по качеству дочернее предприятие в Европе, лучшее, чем все их европейские отделения. А начинали-то с 65,9% дефектности! И заметьте, на заводе нет сейчас американцев, автор не видел там и мексиканцев, арабов, турков, которые составляют большую часть рабочей силы в Америке и Европе, но простые павловские ребята творят чудеса. Возглавляет команду «Инструм-РЭНДа» Вадим Сорокин, с которым мы познакомимся более близко в следующей главе.

Несомненно, что такое понятие, как допуски, — одно из важнейших изобретений Тейлора, остается в практике работы. Допуски являются формой, языком требований к качеству, результатом планирования каче­ ства. Меняется другое: противопоставление задач планирования, испол­ нения, контроля и корректирующих действий. Эти задачи выполняются межфункциональными командами, как показано на рис. 2.4.4.

Однако, возвращаясь к основной цели статистического управления процессами, сформулируем ее еще раз: «Целью управления процессами является приведение их в стабильное состояние путем исключения осо­ бых причин, а затем уменьшения вариаций, обусловленных общими причинами».

Нужно сделать еще одно важное замечание. В модели устойчивого процесса, по В. Шухарту, предполагается, что вариации параметров каж­ дого изделия на выходе производственного процесса представляют собой последовательность случайных, независимых величин. В теории случай­

ных процессов, в радиотехнике и радиофизике такой процесс называется белым шумом.

Это очень важное концептуальное положение, суть которого можно объяснить следующим образом. Предполагается, что все условия произ­ водства, доступные контролю и управлению, поддерживаются постоян­ ными, и вариации параметров изделий на выходе процесса обусловлены лишь множеством мелких, трудно устранимых, а часто не устранимых в принципе причин. К ним, например, можно отнести естественные виб­ рации и колебания поверхностей и опор, колебания параметров воздуха (температура, влажность, давление, загрязненность), вариации электри­ ческого напряжения и тока, магнитных полей, вариации свойств матери­ алов и комплектующих и т. п.

Если предположение независимости случайных отклонений соседних измерений параметров процесса неверно, т. е. случайный процесс не яв­ ляется белым шумом, то это означает, что методами введения обратной связи, т. е. корректировки регулировок процесса по данным измерения процесса на выходе можно улучшить управление и практически устра­ нить зависимость соседних измерений на выходе процесса.

В теории случайных процессов количественной мерой зависимости последовательности случайных величин является коэффициент автокор­ реляции [170]. Этот коэффициент принимает значения от 0 до 1. При значениях коэффициента автокорреляции, близких для соседних наблю­ дений к 0 (на практике меньших 0,2—0,3), считается, что процесс явля­ ется белым шумом. Если же значения коэффициента автокорреляции близки к 1, то для данного процесса следует использовать различные си­ стемы регулирования с обратной связью.

В книге Г. Р. Нива «Пространство д-ра Деминга» [107] приводится пример из практики компании Ford Motors. Входные валы трансмиссии обрабатывались на станке, оснащенном автоматически компенсирую­ щим прибором. Если диаметр очередного вала по результатам его изме­ рений оказывался слишком большим, компенсатор изменял настройку станка на величину соответствующего расхождения; и наоборот, если ди­ аметр вала был слишком мал, то настройка станка изменялась в сторону его увеличения. Гистограмма, построенная по результатам измерений 50 валов, показана на рис. 2.4.5, а. Статистики предложили отключить ком­

В книге приводится объяснение этого примера. Главное в этом объяснении то, что процесс без компенсатора уже находился в статисти­ чески управляемом состоянии, и включение компенсатора лишь увели­ чивало вариации, так как к естественным отклонениям процесса добав­ лялись почти такие же вариации, полученные из-за коррекции настрой­ ки по результатам предыдущего случайного измерения диаметра. Хоро-

Воперативном цикле, когда целью управления является устранение особых причин, команды состоят из людей, непосредственно связанных

сданным процессом.

Встратегическом цикле, цель которого уменьшение вариаций, обус­ ловленных общими причинами, в команды включаются представители

других служб и менеджеры высокого уровня.

Несколько новый взгляд возникает на кружки и группы качества. Ра­ бочие, ставшие «хозяевами процессов», становятся заинтересованными в объединении по профессиональному принципу — вместе легче влиять на менеджеров, заставить услышать свой голос. Они также заинтересованы в приглашении в свои кружки и специалистов, например технологов, и мастеров.

Хороший пример описания новых производственных отношений при­ веден выше — компания Ford Ranger Truck Plant. Но автор видел подоб­ ные системы и на Nissan, Fuji-Xerox, FIAT, Citroen и других заводах.

Мотивация в системе В. Шухарта

Несомненно, что «хозяин процесса» должен быть определенным обра­ зом мотивирован к тому, чтобы процесс был устойчив и вариации его снижались.

Вид мотивации существенно зависит от общих принципов менедж­ мента, принятых в организации. Она может быть представлена как в форме денежных вознаграждений, так и в форме морального поощрения или их комбинации. Весьма полезной может быть функция потерь Тагути [145, 200].

Однако главное — надо понять, что в рамках системы Шухарта моти­ вы, вовлекающие людей в активные процессы улучшений, как правило, носят нематериальный характер. Автор не призывает отказываться от ма­ териального стимулирования, особенно сейчас, когда наемные работни­ ки, служащие, специалисты получают зарплату, порой недостаточную для решения первейших жизненных задач. Но ни в коем случае нельзя сводить дело только к материальному стимулированию.

Система Шухарта учитывает значительно большую сложность орга­ низации, чем система Тейлора (рис. 2.4.7). И она воспринимает чело­ века на значительно более высоком уровне, чем просто «винтик» в производственном процессе. Главными становятся так называемые внутренние мотивы, такие, как радость от полученных результатов, удовольствие от командной работы и сотрудничества, признание заслуг коллегами и руководством, ощущение своей значимости и полезности и т. п. В системе Шухарта от менеджеров требуются значительно более глубокие знания психологии и прежде всего психологии групповой работы. Мы планируем посвятить теме мотивации специальную ра­ боту. Вспомним систему глубоких (глубинных) знаний Э. Деминга (см. гл. 1.3).