Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях

Не менее важным условием эффективной реализации продукции на новом рынке сбыта, где имидж ее производителя еще не сложился, яв­ ляется сниженная (порой весьма существенно) продажная цена. В этом отношении весьма показателен опыт японской автомобильной про­ мышленности, которая в свое время вышла на американский рынок и весьма успешно освоила его, продавая дешево качественные машины. Потребитель постепенно оценил японское качество и приготовился платить за него достаточно большие деньги.

Используя аналогичные подходы и соблюдая отмеченные выше усло­ вия, нам удается достаточно успешно реализовывать производимую продукцию за деньги, которых в основном хватает не только на возме­ щение производственных затрат, но и на системную реконструкцию предприятия. И мы уверены, что весьма значительные деньги, вложен­ ные в реконструкцию, не только окупятся, причем довольно скоро, но и обеспечат возможность новых вложений, необходимых для дальнейшего развития и все более эффективного функционирования нашего предпри­ ятия».

2 .6 .5 . ГАЗ — ориентация на потребителя

Акционерное общество «Горьковский автомобильный завод», возглав­ ляемое Николаем Андреевичем Пугиным, демонстрирует завидную волю в борьбе за место на автомобильных рынках. Главная тактика ГАЗа — быстрое освоение новых моделей. «ГАЗель» во всех ее модификациях оказалась удивительно востребованной для новых экономических усло­ вий. Ряд новых моделей — «Соболь», «Атаман», новая «Волга» — уже добились признания у покупателей.

Большой успех в международном сотрудничестве — проект «ГАЗ — ПАТ», многие связывают с ним будущее автомобилестроения в Ниже­ городском регионе. Качество продукции ГАЗа стало лучше, но нарека­ ния потребителей не уменьшились в силу быстро растущих требований.

При переходе России к рыночным отношениям Горьковский автомо­ бильный завод оказался в трудном положении. До этого он был ориен­ тирован на производство грузовых автомобилей. В советские времена в среднем в сутки ГАЗ изготавливал 1200 грузовых и 250 легковых ав­ томобилей. При этом половина легковых автомобилей уходила в служ­ бу такси, почти половина — государственному аппарату. Незначи­

тельная часть — за границу и на продажу.

В начале 90-х годов спрос на грузовые машины резко упал, нужно

было быстро менять номенклатуру продукции.

В кратчайшие сроки ГАЗ поставил на производство целую гамму новых автомобилей: «ГАЗель» в нескольких модификациях, «Волга 3110», «Соболь», «Атаман». В конце 1999 г. начинает выпускать но­ вую модель («Волга 3111»)f которую потребители ждут с большим ин­ тересом. ГАЗ продемонстрировал удивительную реакцию на нужды по­ требителей, и в этом его главный подход к качеству.

Работы по управлению качеством на заводе возглавляет Н. И. Паринос1.

«ГАЗ» осознает свое самое слабое место — качество изготовления. В виде основного средства повышения качества изготовления «ГАЗ» выбрал систему статистического управления качеством.

В 1998 г. было проведено обучение группы специалистов завода ста­ тистическим методам, которые должны стать учителями в заводской сис­ теме обучения статистическим методам.

О системе обучения рассказывает ее организатор со стороны консуль­ тантов А. В. Глазунов, к.т.н., зам. директора СМЦ «Приоритет»: «Это были не обычные учебные занятия промышленников, а курсы по подго­ товке учителей, т. е. специалистов, которые будут не только использо­ вать в своей работе статметоды, но и обучать коллег. Эта особенность на­ ложила отпечаток на программу. Она состояла из трех частей. Первая — двухнедельный интенсивный теоретический курс с тестированием. Вто­ рая часть — месяц для самостоятельной работы слушателей на своих ра­ бочих местах для выполнения практических курсовых. Третья часть — недельная сессия, в рамках которой проходила публичная защита курсо­ вых работ. Затем была публичная защита испытательных лекций слуша­ телей по одной из тем прошедшего курса. Мы высоко оценили уровень курсовых работ, многие при внедрении могут дать большой экономичес­ кий эффект. Хотелось бы отметить энтузиазм работников завода».

Н. И. Паринос возлагает большие надежды на эту учебу.

«В общем я доволен результатами обучения. Во-первых, мы не случайно обратились именно к «Приоритету» с просьбой провести такую учебу. Для нас СМЦ «Приоритет» — авторитетная организация в области качества, являющаяся разработчиком стандартов по статистическим методам не только на российском, но и на международном уровне. И мы не ошиблись. Руководством завода и слушателями курса (а мы проводили опрос) дана вы­ сокая оценка качества преподавания.

Во-вторых, мы тщательно подошли к подбору слушателей. Это техно­ логи и работники служб качества всех производственных подразделений и подразделений снабжения — специалисты, на чьи плечи в первую очередь ля­ жет работа по пропаганде и внедрению на заводе статистических мето-

1 С п р а в к а : Паринос Николай Иванович родился в 1948 г. в семье горьковских воен­ нослужащ их. В 1977 г. закончил факультет «Автомобили и тракторы» Горьковского поли­

технического института, в 1993 г. — эконом ический факультет Горьковского государствен­ ного университета. Работал: с 1966 по 1970 г. — наладчиком арматурного цеха Горьковс­

хотдела ПЛА «ГАЗ»; затем был старшим мастером сборочного цеха ПЛА «ГАЗ», заместите­ лем секретаря и секретарем парткома ПЛА «ГАЗ», председателем комитета народного кон­ троля, начальником цеха окраски кузовов, начальником эмалировочного цеха, начальни­ ком цеха по производству деталей из" пенополиуретана и пластмасс производства автомо­ билей малых серий «ГАЗ». С 1993 по 1996 г. был заместителем технического директора по

качеству. С 1996 г. и по настоящ ее время работает начальником Управления техническим контролем ОАО «ГАЗ».

дов. Курсовые работы, которые защищались по окончании учебы, найдут применение в практической деятельности.

Зная, что многие слушатели не обладают педагогическими навыками, мы проводим дополнительную учебу на специальных педагогических курсах, где будущие лекторы научатся основам владения аудиторией, построению лек­ ции, беседы и т. д. После всего этого начнется более тщательная работа по внедрению статметодов непосредственно в подразделениях. Уже сейчас скомплектованы группы, руководителями которых назначены слушатели этих курсов. Такая преемственность позволит получить желаемые резуль­ таты от применения новых методов — повышения качества работы и, как следствие, конечной продукции.

Я думаю, что внедрение статистических методов начнем с основы — с применения приемочного контроля. Сегодня, на мой взгляд, этот элемент статметодов наиболее полезен для ГАЗа. Мы создали методический совет по применению этих методов, в который вошли самые лучшие слушатели. Таким образом, группа будет постоянно встречаться, делиться результа­ тами и опытом.

Постараемся в этом году подготовить систему качества к сертифика­ ции, которую планируем провести в России (ГОСТ Р) и в одной из зарубеж­ ных сертифицирующих фирм.

Что касается подготовки системы качества к аудиту, то все основные работы мы проводим сами. Управление технического контроля в прошлом году было подвержено серьезной реструктуризации. Мы создали специальный отдел — отдел системы качества, ряд бюро, которые предусмотрены меж­ дународными стандартами ИСО серии 9000. Чем дальше мы продвигаемся в этом направлении, тем труднее становится работать.

Это не связано с финансами, для решения этого вопроса руководство за­ вода выделяет достаточные средства. Дело в том, что, во-первых, нам не хватает знаний, опыта и умения, во-вторых, на заводе существует много стандартов — около двухсот. Их все нужно изучить, пересмотреть, воз­ можно, наполовину сократить, чтобы в целом стандарты оказались дей­ ственными — понятными в чтении и реальными в исполнении. Мы провели предварительный анализ и выяснили, что 50% существующих стандартов редко пользуются, еще 30% необходимо доводить до совершенства, осталь­ ные 20% — немного исправить, и они уже будут соответствовать требо­ ваниям системы качества. В целом система качества должна быть удобна в исполнении. Так что перед нами стоят очень сложные задачи, но мы рас­

считываем на их успешное решение».

В начале 1999 г. ГАЗ провел трехдневные интенсивные курсы по обу­ чению практически всего высшего менеджмента, включая президента компании — Н. А. Пугина. Намерения, продемонстрированные ГАЗом,

весьма серьезны.

Но и ставки велики. Сегодня ГАЗ — основа экономического благосос­ тояния не только Нижегородской области, он дает работу более 400 предприятиям страны. Крах ГАЗа — это социально-экономическая ката­

строфа для России.

ГАЗ, его руководители должны осознавать масштаб своей ответствен­ ности.

Ориентация ГАЗа на быстрое предложение новых моделей полностью соответствует концепциям TQM.

Ценовая политика тоже разумная — заполнить ценовые ниши, недо­ ступные зарубежным конкурентам. Но это достигается ценой снижения зарплат работников ГАЗа и его поставщиков, а также за счет потребите­ лей, возможностей, которые по приобретению зарубежных автомобилей дискриминируются таможенными барьерами.

Очевидно, что долго это не может продолжаться: и зарплата будет ра­ сти, и высота барьеров — снижаться.

ГАЗ ждут большие перемены, и перемены эти должны идти под зна­ ком Всеобщего качества, или TQM.

2 .6 .6 . ОАО «Павловский автобус» — путь к качеству в российских условиях нуждается в средствах высокой проходимости

ОАО «Павловский автобус» — завод с традициями, выпускающий даже сейчас более 8 тыс. автобусов средней размерности в год.

В последнее время на предприятии было освоено два новых типа ав­ тобусов большой размерности: десяти- и двенадцатиметровые. Сейчас опытные образцы проходят испытания на самых напряженных маршру­ тах Нижнего Новгорода.

«Павловский автобус» всегда уделял большое внимание надежности и качеству. «ПАЗики» любили и любят за простоту, надежность и приспо­ собленность к разгильдяйству и бездорожью. Сегодня у предприятия но­ вые задачи: повышение комфортности, бездефектности, расширение гаммы моделей, отвечающей требованиям различных групп покупателей.

За последние пять лет завод сильно изменился: стал чище, организо­ ваннее, появился больший порядок. И главное — изменились люди. Ру­ ководство говорит про себя: «Мы — команда». Лидер команды — гене­ ральный директор Виктор Сергеевич Костромин1.

Рассказывает В. С. Костромин:

«За качество на заводе отвечаю прежде всего я. Первый руководи­ тель отвечает за организацию работ по качеству, а дальше все идет по вертикали. По всему технологическому потоку каждый отвечает за качество — от генерального директора до рядового рабочего.

начальника механического цеха, секретарем парткома завода, первым секретарем горкома партии города Павлово. С ноября 1986 г. и по настоящ ее время является генеральным ди ­ ректором П АЗа (акционерного общ ества “Павловский автобус”). В общ ественной деятель­ ности выступает первым вице-премьером Н иж егородской ассоциации промыш ленников и предприним ателей.

Ж енат. И меет двоих детей, внуков.

Борьба за рынки сбыта заставляет нас постоянно совершенство­ ваться в области качества. Несмотря на трудности в финансовом

плане, мы находим средства на мероприятия по улучшению качества автобусов.

Во-первых, это модернизация автобусов, ужесточение требований к качеству.

Во-вторых, каждые два года мы проводим конференции по качеству, на которые приезжают потребители павловских автобусов. В основном это хозяйственные руководители и технические специалис­ ты по делам автоуправления. Также на конференциях присутствуют представители заводов-поставщиков и войсковых частей, где использу­ ются наши автобусы.

В-третьих, на заводе проходят разъяснительные работы по вопро­ сам качества, практикуется материальное стимулирование изготови­ телей.

Оно несет в себе три составляющие: качество выпускаемой продук­ ции; дисциплина во всех проявлениях; социальная направленность ра­ бот.

Мы относим к вопросам качества и создание новых автобусов. К 1998 г. мы освоили два автобуса большой размерности (городской ав­ тобус).

Первые два автобуса — десяти- и двенадцатиметровый — прохо­ дят испытания в Нижнем Новгороде на самых оживленных маршру­ тах. Лучше всего показал себя двенадцатиметровый автобус, хуже — десятиметровый по причине некачественной сборки шасси одной польской фирмой.

Я считаю, что полное изготовление — от комплектующих до сбор­ ки — должно проводиться в России. Иначе вопросы качества так и не разрешатся, к тому же интеллектуальный потенциал инженеров нач­ нет гаснуть».

Создание системы качества происходит на ПАЗе под руководством за­ местителя генерального директора по качеству В. П. Соболева1. Его точ­ ка зрения такова:

«Системы качества на ПАЗе существуют с середины 70-х годов. Чуть позже на заводе появилась КС УКП— комплексная системауправ­ ления качеством продукции. Долгое время КС УКПдействовала на заво­ де. В ней хорошо описывались процедуры, но, к сожалению, не предус­ матривалась ответственность за нарушения. Стандарты, которыераз­ рабатывались на ПАЗе в то время, оставалисьлишь на бумаге и нереали­

1 С п р а в к а : Соболев Владимир Петрович родился в 1945 г. в городе Павлово Горьковс­ кой области. В 1972 г. закончил Горьковский политехнический институт по специальнос­ ти инж енер-механик. В 1962 г. пришел на ПАЗ, начинал слесарем экспертного цеха, был инженером -конструктором . В 1972 г. стал секретарем комитета комсомола ПАЗа, затем за местителем секретаря парткома завода. С 1989 г. и по настоящее время является замести­ телем директора по качеству ОАО «Павловский автобус». Женат, имеет двоих детей. Увле­

кается в духе павловчан охотой и рыбалкой.

зовывались на практике. Когда в России появились стандарты ИСО се­ рии 9000, нам легче было перестроиться на их применение — фундамент уже был заложен. Но главное — это заставить работать стандарты. Одним из главных требований ИСО 9000является ответственность ру­ ководства в области качества за производственные процессы. Мы стали пересматривать свою систему, приближать ее к производству, к поли­ тике руководства по качеству.

Начали работы по адаптации своей системы качества к междуна­ родным требованиям. Нашими помощниками в адаптации были и оста­ ются АО «НИЦ КД» и СМЦ «Приоритет», которые свои теоретичес­ кие знания проверил на «павловской» практике. В результате получил­ ся неплохой тандем науки и практики. В 1999 г. проводим сертифика­ цию.

Впервые о сертификации заговорили в 1992 г. в связи с выходом За­ кона о защите прав потребителей. Первый этап ознаменовался серти­ фикацией автобусов в 1995 г. В этом же году начался второй этап — подготовка сертификации системы качества завода. На данный мо­ мент вся система управления качеством ПАЗа документирована, все необходимые требования стандартов ИСО 9000 предусмотрены — одна часть требований выполнена полностью, другая находится на заверша­ ющей стадии. Если судить по аудитам, которые проводили кандидаты в международные эксперты в начале 1998 г., завод в этом году будет полностью соответствовать требованиям стандарта ИСО 9001 и ус­ пешно пройдет сертификацию.

В целом мы выделяем пять направлений по качеству:

первое — совершенствование документации и подготовка системы качества к сертификации; второе — совершенствование конструкций и технологий автобуса, модернизация автобуса, создание автобусов большей вместимости; третье — повышение исполнительской дисцип­ лины и снижение дефектности автобуса; четвертое — обучение; пя­ тое — активная работа с поставщиками».

В. П. Соболев — один из первых, кто очень глубоко понял роль функционального менеджмента качества. Обычно руководители служб качества опираются на своих подчиненных и плохо работают с руководи­ телями отделов, производств, с высшими руководителями. В. П. Соболев правильно понял роль системы качества, он действует через нее, его ра­ бота построена на взаимодействии со всеми руководителями. Как он го­ ворит: «Мне никто не отказывает».

Как мы видим, у каждого завода своя изюминка в работе.

Заклю чение

Все приведенные примеры — это лишь начало пути. Никто из пере­ численных компаний не может сказать, что все проблемы решены. Предстоит долгая адаптация к рыночным механизмам, где роль концеп­

ций TQM особо велика. Однако главное в наших примерах — иллюстра­ ция возможностей по преодолению сопротивления переменам.

Известно, что максимальная сила трения — это сила трения покоя­ щихся тел. Компании, о которых мы рассказали, преодолели эту силу со­ противления и с разным ускорением движутся вперед. Это уже хорошо, но конкуренты тоже двигаются с ускорением.

Так что: «Быстро, быстрее, еще быстрее, как можно быстро! И после этого еще быстрее!»

2.7 . КАК СОЗДАВАТЬ СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ?

С ЧЕГО НАЧИНАТЬ?

Нам предстоит совершить большие изме­ нения, и это Вы должны сделать их совер­ шившимися. Иначе кто еще сделает это?

Генри Р. Нив

Введение

Меняется весь мир, и скорость изменений впечатляет. Но перед рос­ сийскими компаниями стоит задача особой сложности — масштабы из­ менений значительно превосходят те, которые должны осуществить за­ падные компании. Цена, которую Россия платит за неэффективный, не­ современный менеджмент, — это крайне низкий уровень жизни населе­ ния, контрастирующий с уровнем образованности населения и природ­ ными ресурсами страны.

Концепции Всеобщего качества являются направляющей нитью для преобразований российских компаний. Модели стандартов ИСО серии 9000, QS-9000, ИСО 14000 и др., а также модели премий на основе само­ оценки являются хорошими предложениями для конкретных реформ си­ стем менеджмента качества. Однако тактика их освоения должна быть хорошо обдумана и учитывать реальные особенности российских компа­ ний, исторические и культурные факторы.

В данной главе на основе материала всей книги даются рекоменда­ ции по тактике преобразований, необходимых для типичных российских компаний. Рекомендации, несомненно, должны уточняться при рас­ смотрении мероприятий по преобразованию систем менеджмента каче­ ства каждой конкретной компании. Но понять себя компании могут лишь начав сравнивать себя с другими, а также с теоретическими моде­ лями.

Все процессы преобразований нужно вести с ясным пониманием осо­ бенностей своих компаний, и это каждый раз очень конкретная работа. То общее, что мы видим в необходимых преобразованиях, мы изложили в данной главе.

2 .7 .1 . Постоянство перемен

Российские компании вышли в рынок, но пока не вошли в него. Причин много, но главное — они не соответствуют рыночным стандар­ там, им надо меняться, худеть, сжиматься, повышать выносливость и тренированность, улучшать зрение, слух, реакцию и многое другое.

Надо меняться, и меняться быстро. Но в каком направлении, и что нужно изменить в первую очередь?

Повторим некоторые рекомендации, которые были разбросаны по тексту книги.

1.Надо иметь неплохую или хотя бы посредственную продукцию или услугу, имеющие спрос, в крайнем случае — план освоения такой

продукции/услуги. Надо зацепиться за какой-то рыночный сегмент и какое-то время жить за счет низкой заработной платы. Именно это мы и наблюдаем в целом по стране с небольшими различиями. И это не случайно: за низкое качество продукции и никудышный менеджмент надо платить.

2.Затем нужно начать движение одновременно по двум направлени­ ям:

—улучшение продукции/услуги;

—улучшение системы менеджмента.

Убедительный пример дала компания Xerox. Если бы одновремен­ но с преобразованиями компании в направлении «лидерство через качество» не удалось создать прекрасную модель копировального аппарата, то сотрудники компании могли не поверить в правиль­ ность сделанного выбора.

Улучшить качество отдельного вида продукции без изменения сис­ темы трудно, но нужно, чтобы желание улучшить продукцию и со­ ответствующие усилия были впереди изменений системы менедж­ мента, чтобы проблемы, которые возникают на пути осуществле­ ния попыток улучшения продукции, приводили к ясному понима­ нию необходимости перемен в системе менеджмента.

Прекрасный пример — поведение предприятия «Инструм-РЭНД». Начинаются преобразования с формулирования четких и ясных за­ дач улучшения продукции и во взаимосвязи с преобразованиями системы менеджмента.

3. Нужно тщательно проверять влияние изменений системы менедж­ мента на качество продукции и процессы.

Здесь действует великий медицинский принцип: «Не навреди». В этом ключе, конечно, очень несерьезно выглядят попытки на­ ших компаний внедрять те или иные стандарты, как мы говорили, «не приходя в сознание», причем силами отделов стандартизации.

4.Нужно изучить теорию Всеобщего менеджмента качества — TQM. Без знания теории можно сделать много ошибок и, что особенно важно, можно делать, казалось бы, правильные частные шаги, но оторванные от системного, комплексного решения они могут на­ вредить.

Пример: децентрализация ОТК. В некоторых больших компаниях общую заводскую службу — ОТК или УТК (управление техничес­ кого контроля) — сократили до . минимума, а основные функции инспекции передали в цеха и/или производства. В результате каче­ ство продукции снизилось. Шаг был сделан в верном направлении, но он должен был сопровождаться целым набором других дей­ ствий, направленных на повышение ответственности за качество руководителей подразделений.

Еще раз подчеркнем наш основной девиз:

«Всеобщее качество (TQM) — путеводная звезда Ваших перемен. Руководители и служащие российских компаний, изучайте TQM».

5.Поставьте перед собой и перед коллективом, ведомым Вами, круп­ ные цели на длительную перспективу — 5—10 лет.

Вкачестве основы возьмите, например, концепцию пяти звезд, но дополните ее амбициозными планами получения внешнего при­ знания, например, как это сделал «Вологодский подшипниковый завод». Вот возможные цели:

—сертификация системы качества на соответствие стандарту ИСО 9001(2);

—сертификация системы качества на соответствие стандарту QS9000 и ИСО/ТУ 16949;

—получение премии правительства РФ в области качества;

—получение Европейской награды за качество и Европейского приза за качество и т. п.

Теперь, после того как вы, руководитель компании или ее структур­ ной единицы, решились на изменения системы менеджмента, мы позво­ лим себе дать вам более детальные советы, как начать и продолжать жить в эпоху постоянных перемен системы менеджмента.

2 .7 .2 . Как нам реорганизовать систему? Краткий план. Двадцать один бесплатный совет4321

1.Заручитесь поддержкой всего высшего менеджмента в части необ­ ходимости перемен и изменения базовых принципов менеджмента качества.

2.Пригласите квалифицированных консультантов, лучше всего рос­ сийских, но хорошо знающих зарубежный опыт (иностранцы очень часто не понимают нашу действительность). Хороши сме­ шанные команды, включающие как российских, так и зарубежных консультантов, но понимающих друг друга.

3.Создайте клуб качества высших менеджеров, чтобы на нем вырабо­ тать основные направления работ и коллективно вести основные преобразования.

4.Разработайте новые политику и философию качества, отражающие принципы менеджмента качества, соответствующие парадигме TQM.