Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях

19.Соблюдайте графики заседаний, мероприятий, цените время как главный ресурс компании. Уважение ко времени перерастает в ува­ жение к правилам и процедурам.

20.Окружите себя приятными людьми. Удалите из своего близкого ок­ ружения хамов, людей грубых, невоспитанных, неопрятных, не умеющих разговаривать с другими. Всегда полезны несколько кра­ сивых деловых дам. Только не принимайте на работу сотрудниц с фамилией Левински.

21.Если Вы выполните все предыдущие двадцать предложений, у вас мало шансов проиграть. Но чтобы выиграть наверняка, Вам нужно

набрать еще очко. Как его получить? Никто, кроме Вас, этого не знает. Только Вы, один Вы должны решить, какую карту вам взять, чтобы выиграть наверняка.

Менеджмент — это всегда игра с риском. Менеджмент качества — это умение играть с минимальным риском. Но риск все же есть. Поэтому от скуки вы не умрете. Удачи в переменах. Изменяйтесь, не изменяя себе!

И еще небольшое замечание. В юридической консультации, которой заведовала мама автора, были две специальные книги. Одна называлась

«Книга бесплатных советов», другая — «Книга платных советов».

В «Книге бесплатных советов» был только один совет: «Читайте «Книгу платных советов>.

Мы дали вам больше — двадцать один бесплатный совет. Но не забы­ вайте, что у консультантов есть еще более интересные книги — платные и не очень дорогие. Во всяком случае, они стоят намного дешевле того, что Вы можете заработать, используя их знания.

«Ничто не стоит в России так дешево и не ценится так дорого за ее пределами, как знания ... российских специалистов» (Сервантес и автор).

2 .7 .3 . Стартовые условия

На рис. 2.7.1 мы не показали два первых этапа — нулевой, который следует назвать «этапом наведения элементарного порядка», и этап сни­ жения уровней дефектности и вовлечения рабочих в систему качества. Мы глубоко уверены, что не нужно начинать работу по внедрению сис­ тем качества с документирования, с написания документов.

Мы уже говорили про эксперимент на Борском стекольном заводе. Технологи вышли в цеха и в течение двух недель следили за соблюдени­ ем технологии. Дефектность заметно снизилась. Оказалось, что без вне­ дрения специальной системы, лишь просто соблюдая технологию, мож­ но резко повысить качество.

Однажды в СМЦ «Приоритет» обратился один крупный, достаточно известный машиностроительный завод за помощью во внедрении систе­ мы по ИСО 9000. В ответ мы предложили измерить уровень несоответ­ ствий. Он оказался очень большим — в среднем 40—50% по критичес­ ким дефектам. Когда эти данные легли на стол начальству, все были в

ужасе и говорили примерно следующее: «Мы предполагали, что у нас очень высокий уровень несоответствий, но что именно такой!,.» После этого предприятие отказалось от намерения сразу внедрять ИСО 9000, И это правильно, ибо документирование той системы, которая сложи­ лась, приведет лишь к стагнации существующего уровня несоответствий.

Грубо говоря, надо сначала навести элементарный порядок на произ­ водстве.

Под наведением элементарного порядка мы понимаем устранение беспорядка, характерного для большинства наших компаний, наведение чистоты помещений, рабочих мест, обеспечение персонала чистой спец­ одеждой, благоустройство туалетов и территорий, ремонт полов и поме­ щ ений, приведение в порядок складов. Многое можно и лучше сделать силами своих сотрудников, но не принудить их к этому, а увлечь. Автор не видит ничего плохого, если это будет сделано на бескорыстной осно­ ве, как это делалось в свое время на субботниках. Хотя отличие такого субботника от прошлых надо подчеркнуть.

Далее, а иногда параллельно нужно провести оценку и анализ уров­ ней несоответствий (дефектности). Можно не сомневаться, что он ока­ жется — в силу всех перечисленных выше болезней, и прежде всего «тройного стандарта» — очень высоким.

Здесь надо начать работы по снижению уровней несоответствий (де­ фектности) на основе соответствующих программ и вовлечения рабочих и служащих, но прежде всего рабочих, в систему. Методы этого этапа мы обсудили в пл. 2.3.

Когда уровень несоответствий опустится до значений порядка I—ДОЖ (цифры условные, их надо уточнять в каждом конкретном случае), кри­ терием станет выход трафиков снижения несоответствий на статистичес­ ки устойчивый уровень — уровень системы (см. рис, 2.3.6, 2 J.7 , 2ЛЗ и 2.6.6), следует переходить к созданию систем, соответствующих тем или иным стандартным моделям, например ИСО 9001.

Н а рис. 2.7.2 в координатах—уровень несоответствий и доля ясш лиителей в уровне несоответствий (критерий вовлеченности рабочих в систему)— показаны основные зоны, соответствующие тем или иным подходам.

Начинать создавать системы, соответствующие стандартным моде­ лям , мы рекомендуем со стандарта ИСО 9004. Именно с ИСО Щ ,

потому что он является основным стандартом для внедрения систем ме­ неджмента качества, и прежде всего потому, что там есть раздел, сея- занный с постоянным улучшением качества. Обеспечение качеств® — область стандартов ИСО 9001(2) — это только % составляющая менед­ жмента качества, это совокупность мероприятий, которые надо выпол­ нить, чтобы обеспечить уверенность вашего потребителя. Еще р ф ь тш е внимание: ИСО 9001 — стандарт, который все так полюбили,, во­ общ е предназначен для контрактной ситуации, там нет функции маджетанга, нет анализа финансов н многого другого. Поэтому ш основу нужно ваять ИСО 9004 и работать в первую очередь с ним, ж забш ш про рабочих.

Вернемся к павловскому предприятию «йиструм-РЭВД».. Они н аш -

Схема на рис. 2.7.2 призвана показать российскую специфику первых этапов движения к качеству, прежде всего невовлеченность рабочих и служащих в системы менеджмента качества.

Пока вовлеченность рабочих не достигнет состояния, когда доля при­ чин, обусловленных пренебрежением требований технической докумен­ тации, опустится ниже 10—15%, нет смысла начинать внедрение стан­ дарта ИСО 9001:1994.

Нет в этом смысла, пока не налажен диалог «конструктор — техно­ лог», а требования конструкторов соответствуют возможностям процес­ сов и в целом не излечена болезнь «тройной стандарт».

Повторим, что в основу системы качества, соответствующей стандарту ИСО 9001, положен принцип документирования именно тех процедур работы, которые реально применяются. Нельзя в документированную систему закладывать мечты о лучшей жизни. В то же время документи­ рование плохих или невыполнимых процедур приведет к стагнации уровня несоответствий, имеющегося на момент создания системы.

Отметим, что определенные улучшения, конечно же, будут и при вне­ дрении стандарта ИСО 9001(2) в силу того, что, во-первых, некоторые процедуры будут уточнены, во-вторых, все-таки вопросам качества в пе­ риод внедрения стандарта ИСО 9001(2) будет уделено особое внимание, но стандарт не создаст условий для постоянного улучшения качества.

В версии ИСО 9001:2000 уделено большое внимание процессам улуч­ шения. Но пока практики применения этого стандарта нет. Могут воз­ никнуть и проблемы аудита требований стандарта, касающихся улучше­ ния.

2 .7 .4 . «Реки качества»

Возвратимся теперь к «рекам качества» (см. рис. 2.1.1), демонстриру­ ющим временную стратегию работ по созданию и развитию систем ме­

неджмента качества.

Центральная «большая река» — это направление создания новой кор­ поративной культуры на принципах TQM (гл. 2.3). Это длительная не­ прерывная работа по смене культурного базиса наших компаний.

Какие первые шаги здесь нужны?

Разработка системы документов, определяющих миссию компании, ее цели и ценности, руководящие принципы, политику качества.

Опасность в том, что создание этих базисных документов может за­ кончиться бумаготворчеством. Мы уже видели примеры очень красивых текстов, которые остались известны только самим авторам, да и сами по­

участвовали в такой деятельности.

Дальше нужна кропотливая работа по согласованию положении доку­ ментов и реальной жизни компании. Отметим три аспекта.

Первый аспект. Здесь очень многое определяется не столько докумен­ тами, сколько образцами поведения. Руководство должно дать примеры, в том числе изменения своего стиля работы, отношений с сотрудниками,

этических поступков и манер, которые дадут новые стереотипы для слу­ жащих.

Корпоративная культура впитает в себя те или иные документирован­ ные системы качества, однако главный элемент культуры, обусловливаю­ щий вживаемость документированных систем качества, — это отноше­ ние к документам.

Здесь может быть определенный допуск от сравнительно мягкого до предельно жесткого отношения к требованиям документов: «Все, что за­ писано, должно безусловно выполняться».

Разные компании могут выбирать свой стиль внутри этого допуска — это вопрос их культуры.

Второй аспект: степень точности или неопределенности требований и положений документов. Причем чем выше уровень культуры компании и чем выше вовлеченность персонала в систему менеджмента и процессы улучшения качества, тем менее определенными могут быть требования и положения документов.

Многие вопросы понимаются персоналом одинаково — «по умолча­ нию». Во всех случаях требования и положения документов должны ос­ тавлять определенную свободу действий для персонала, особенно той его части, действия которой связаны с творческими задачами, неопределен­ ными условиями и рисками.

Третий аспект. Отношение к устаревшим положениям документов, которые становятся неэффективными. Правильный принцип — устарев­ шие документированные процедуры нужно изменять, но не пренебрегать ими.

«Малые и средние реки» отражают ту же концепцию, которая показа­ на более детально на рис. 2.7.1 и 2.7.2.

Главное, что должны проиллюстрировать «реки качества», — это од­ новременность начала движения по всем основным направлениям созда­ ния, совершенствования, развития систем менеджмента качества и необ­ ходимость слить все частные действия («малые и средние реки») в одну большую реку, впадающую в океан под названием «Всеобщее качество».

2 .7 .5 . «Звезды качества»

Теперь вернемся к концепции 5 «звезд качества».

Кроме этапов создания тех или иных документированных систем ка­ чества, в них выделены составляющие, особенно важные для российской текущей ситуации, без специального развития которых документирован­ ные системы не работают.

К ним отнесены:

•мотивация;

•обучение;

•взаимоотношения с поставщиками;

•взаимоотношения с потребителями. Рассмотрим, какие этапы здесь предстоит пройти.

1• Мотивация, самомотивация

Пока низкий уровень зарплаты не позволяет работникам решить мно­ гие насущные проблемы существования: питание, отдых, поддержание и восстановление здоровья, жилище, содержание и воспитание детей, а также пока на предприятии не созданы и не стали основой жизни ком­ пании ценности, определяющие самомотивацию, необходимо использо-

вать в качестве мотиватора к улучшению качества материальное стиму­ лирование.

Однако нужно отказаться от некоторых, хотя бы основных, глупостей:

•депремирование (как метод демотивации);

•премирование за качество, тогда как нужно премировать за улучше­ ние качества;

•штрафы и наказания как методы, основанные на страхе.

Нужно стремиться к тому, чтобы материальное стимулирование улуч­ шения качества было напрямую связано с достижениями компании в этой области, а также к тому, чтобы материальное стимулирование не разрушало сотрудничество и не вызывало соперничество.

Успехи систем материального стимулирования на ОАО «Борский сте­ кольный завод» и ОАО «Заволжский моторный завод» позволяют счи­ тать, что материальное стимулирование к улучшению качества еще дол­ гое время будет полезно в России. В то же время опыт «Инструм-РЭН- Да» говорит о том, что даже сейчас мотивация может использовать внут­ ренние мотивы, не опираясь на материальное стимулирование. Но мы не знаем, где бы еще в России рабочие хранили карточки с деловой фило­ софией своей компании дома в сервантах.

В целом российским компаниям предстоит непростой путь измене­ ния принципов и методов мотивации: от демотивации к качественному труду —■через (возможно) материальное стимулирование — к самомоти­ вации.

2. Обучение

Необходимость в упреждающем тотальном обучении персонала тео­ рии, концепциям и методам TQM — одна из центральных задач, может быть, сегодня самая главная. Опыт семинаров, мультипликативного обу­ чения персонала различных компаний, имеющийся у автора и его коллег, весьма оптимистический. Люди с большим энтузиазмом воспринимают теории TQM, в частности учение Э. Деминга. Многие находят в этих тео­ риях мысли, созвучные своими собственным, многим импонирует соци­ альная направленность TQM, они видят, что TQM способно заполнить идеологический вакуум в стране в целом и в их компании в частности.

Интересно, что даже торговые компании, такие, как «Сладкая жизнь» из Н. Новгорода, нашли для себя очень много полезного и в TQM, и в статистических методах и особенно в стандартах ИСО серии 9000. Прав­ да, средний интеллектуальный уровень руководства в этой компании со­ ставил бы честь некоторым НИИ. Впрочем, добрая половина руководи­

телей «Сладкой жизни» — выходцы из НИИ. Сложнее другое: учить высшее руководство.

Учить руководство трудно по многим причинам: и в силу их занятос­ ти, и в силу отсутствия привычки учиться, и в силу ложного чувства, что, сев за парту, они покажут своим подчиненным, что они не все знают.

Однако некоторые генеральные директора, такие, как руководители упоминаемых нами компаний, всегда готовы сесть за парту.

Может быть, поэтому на этих заводах ситуация лучше, чем в среднем по стране.

Автор и его коллеги нашли весьма эффективную форму обучения высших руководителей компаний: клубы качества высших менеджеров (ККМ).

Впервые эта форма была опробована в 1993 г. на Павловском автобус­ ном заводе, затем с 1994 г. она действует на Заволжском моторном заво­ де, с 1995 г. — на «ОСВАРе», на Борском стекольном заводе, с 1998 г. — на «Нижфарме» и др.

Сейчас создание ККМ мы рассматриваем как непременное условие создания систем качества любой ориентации.

Клуб качества — это форма обучения и обсуждения «без погон». На заседаниях клубов, которые ведет председатель клуба (иногда это и не генеральный директор), нет должностных отличий, все равны. Запреща­ ется использование должностного давления, в том числе и после заседа­ ний клубов в рабочей обстановке. Задачи клубов качества: пробудить свободный обмен мнений; научить навыкам командной работы; обсуж­ дать концепции и принципы менеджмента качества, системы стандартов, философию и элементы культуры компании перед началом их внедре­ ния.

Пожалуй, наиболее интересно проходили заседания клубов качества на ПАЗе и на ЗМЗ.

Разрабатывая деловую философию компании, ЗМЗ неоднократно об­ судил ее на заседаниях ККМ, чем способствовал вовлечению в ее разра­ ботку почти всех менеджеров, начиная с начальников отделов, цехов и выше.

Однако в целом обучение в российских компаниях теории, концепци­ ям, методам TQM только начинается.

Используются сокращенные, вводные курсы. О глубоком системати­ ческом обучении пока говорить рано. Заметим, что компания Toyota го­ товит своих учителей в области статистических методов 8 лет, нам же приходится это делать за 3—4 месяца.

Взаимоотношения поставщики — потребители

На этом фронте (военная терминология здесь не случайна) ситуация сложная. Но начались прорывы: ОАО «АвтоВАЗ», наверное, лидер в этой области, сумел согласовать со своими поставщиками «кодекс по­ ставщика ОАО «АвтоВАЗ» и активно работает над созданием и развити­ ем системы оценки поставщиков (гл. 2.6).

Эта система имеет успехи.

Следует отметить и опыт ОАО «Заволжский моторный завод», кото­ рый ежегодно проводит конференции поставщиков, сейчас обучает сво­ их поставщиков, проводит аудит своих поставщиков (АвтоВАЗ и ЗМЗ имеют соглашение о взаимном признании результатов аудита).

Почти все автомобильные и крупные агрегатные заводы, такие, как ЗМЗ, потребовали от своих поставщиков внедрение системы качества, отвечающих требованиям МС ИСО 9001(2).

Наверное, особенно следует отметить создание автомобильными заво­ дами и их крупными поставщиками при поддержке Госстандарта РФ, ACM «Холдинг» и администрации Нижегородской области программно­ го комитета QS/CKA-9000 «Система качества в автомобилестроении».

Задача этого программного комитета — создание системы единых тре­ бований автомобильных и агрегатных заводов к системам качества своих поставщиков, в том числе внутренних поставщиков.

В настоящее время ПК QS/CKA-9000 ведет разработку национально­ го стандарта в этой области.

Заключение

Данная глава подводит некоторый итог деятельности автора и его коллег из СМЦ «Приоритет» и АО «НИЦ КД» в области менеджмента качества за последние 10 лет.

Кроме большого собственного практического материала, в этот пери­ од удалось благодаря разрушению «железного занавеса» узнать более полно и точно о зарубежном опыте и теориях менеджмента качества, иногда из первых рук.

Нам посчастливилось общаться с Г. Тагути, И. Кондо, X. Куме, X. Вадсвортом, Э. Шиллингом, Дж. Харингтоном, Б. Годфри, П. Эрто, Т. Конти и многими другими крупнейшими специалистами в области менеджмента качества. Особенно много нам дала совместная работа с японскими коллегами, прежде всего с профессором X. Цубаки. Благода­ ря их лекциям, беседам с нами, иногда дискуссиям удалось понять очень многое. Однако невозможно быть успешным, даже имея знания и советы крупнейших зарубежных специалистов и гуру, если не понять свои соб­ ственные проблемы.

Наши проблемы во многом похожи и на проблемы других народов. Но есть проблемы и болезни, свойственные только нам. И вылечиться от них мы должны только сами.

Литература

1.Адлер Ю. П. Мотивация в системах качества / / Стандарты и каче­ ство. 1999. № 5.

2.Адлер Ю. П. Японский подход к обеспечению качества: взгляд из­ вне / / Надежность и контроль качества (сер. «Статистические мето­ ды»), 1995. № 4.

3.Адлер Ю. П., Аронов И. 3., Шпер В. Л. Что век грядущий нам гото­

вит? Менеджмент XXI века — краткий обзор основных тенден­ ций / / Стандарты и качество. 1999. № 3.

4.Адлер Ю. П., Лапидус В. А. Качество — звезда, ведущая в лучшую

жизнь / / Стандарты и качество. 1996. № 3.

5.Алексеев В. Сравните свое предприятие с лучшими: Ford Ranger

Truck Plant 11 Стандарты и качество. 1998. № 11.

6.Альперин Л. Н. Проект «СКА 9000. Нижегородская инициатива».

Путь к жизненно необходимому освоению в России стандарта QS 9000 / / Стандарты и качество. 1997. № 4.

7.Амирджанянц Ф. А. Организационно-экономический механизм по­ вышения качества продукции в новых условиях хозяйствования. М.: Изд-во стандартов, 1990. 228 с.

8.Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. М.: Эко­ номика, 1989. 519 с.

9.Аронов И. 3. Обзор применения диаграмм Парето для целей стати­

стического анализа / / Надежность и контроль качества (сер. «Ста­ тистические методы»). 1995. № 8.

10.Аронов И. 3., Бурцев С. Ю., Вахитов С. Ю. Новый метод визуали­ зации анализа качества и конкурентоспособности продукции / / На­ дежность и контроль качества (сер. «Статистические методы»). 1995. № 10.

11.Балашов Е. А. Проблемы развертывания TQM. TQM — XXI: про­ блемы, опыт, перспективы. Вып. 3. М.: ИздАТ, 1998. С. 30—41.

12.Бертран Л. Хэнсен. Контроль качества. Теория и применение: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1968. 519 с.

13.Библиотека карманных справочников по качеству. Введение в ме­ неджмент качества / / Сост. В. А. Лапидус, М. Е. Серов. Н. Новго­ род: СМЦ «Приоритет», 1998. 92 с.

14.Библиотека карманных справочников по качеству. Инструменталь­ ные средства, используемые в управлении качеством / / Сост. М. Е. Серов. Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 1998. 112 с.