Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях

Но МС ИСО 9001(2, 3), как мы уже говорили, это только первый шаг к пониманию сути TQM в рамках общей концепции работ по качеству, которую предстоит установить. В стандартах, устанавливающих мини­ мальные требования к системам качества поставщиков, — а это стандар­ ты ИСО 9001(2, 3) — отражена лишь небольшая часть TQM.

Нужно еще раз отметить, что стандарты ИСО 9001 и ИСО 9004 со­ ставляют совместную пару. К сожалению, в версиях 1^87 г. и 1994 г. связь между ними была фактически потеряна. Основную популярность получили стандарты ИСО 9001(2), а стандарт ИСО 9004 оказался в роли бедной Золушки.

Однако, похоже, и он дождался своего часа. В новой версии (версии 2000 г.) стандарты ИСО 9001 и ИСО 9004 будут связаны более тесно. При этом стандарт ИСО 9004:2000 довольно глубоко отражает концеп­ цию TQM. Он предполагает дать руководству организаций рекомендации во всех аспектах системы менеджмента качества, как улучшить общие ха­ рактеристики организации. Это очень важно для России, где все предприя­ тия нуждаются в улучшениях.

Нужно подчеркнуть, что данная цель соответствует последним пред­ ставлениям и концепциям TQM, в частности, выраженным в Деклара­ ции TQM, разработанной японскими учеными (см. гл. 1.2).

Таким образом, продвижение концепции TQM в российскую про­ мышленность может быть осуществлено через экспансию стандартов ИСО 9001(2) версий 1994 г. и (особенно) 2000 г., совместно со стандар­ том ИСО 9004:2000, развернутую пропаганду и просвещение в области TQM, а также через механизм премии правительства РФ в области каче­ ства.

В 1999 г. конкурс на соискание премии проводится в третий раз, и все большее количество предприятий проявляет к нему интерес. Важен также метод самооценки, который используется в модели премии. Дан­ ная самооценка сама по себе является очень сильным приемом как по вовлечению компаний во Всеобщее качество, так и по улучшению пока­ зателей собственного бизнеса.

Большую роль могут сыграть и различные региональные премии и конкурсы.

Отметим также конкурс «Сто лучших товаров», учрежденный Гос­ стандартом РФ и Академией проблем качества РФ. Стандарты ИСО се­ рии 9000 совместно с конкурсом образуют единый механизм, действую­ щий по принципу «тяни-толкай» (push-pull), весьма эффективно работа­ ющий на практике.

Очень важно включить в деятельность инвестиционных компаний оценку долевой стоимости менеджмента качества в общей стоимости компаний. С другой стороны, очень важно, чтобы инвестиционные ком­ пании требовали от предприятий внедрение МС ИСО 9000. Это отдель­ ная, большая тема, здесь же мы ее только обозначим.

Особые надежды следует возложить на консалтинг в области TQM.

Журнал «Стандарты и качество» (№ 4 за 1999 г.) впервые опубликовал списки консалтинговых компаний в области качества. Поражает число компаний, заявивших о себе как о консалтинговых. Однако TQM — пре­ красная область применения своих знаний и потенциала для огромной массы ученых и инженеров из бывших отраслевых НИИ, а также для профессорско-преподавательского состава университетов.

Сейчас у нас огромная армия ученых, профессоров, преподавате­ лей, знания которых не востребованы. В то же время очевидно, что потенциал этих специалистов позволяет им быстро освоить новую область знаний, связанных с TQM. Задача состоит в том, чтобы раз­ вить культуру консалтинга, создать настоящий рынок консалтинговых услуг.

Сегодня, к сожалению, образно говоря, «интеллект», «средства произ­ водства» и «капитал» находятся в трех разных местах. «Интеллект» в виде консультантов и исследователей должен быть призван в промышлен­ ность. Одновременно «интеллект» должен стать связующим звеном меж­ ду капиталом и промышленностью, решая задачи консалтинга, оценки стоимости предприятий для инвесторов, повышения стоимости предпри­ ятий за счет улучшения менеджмента.

Если не делать глупости, такие, как требования государства об обязательности внедрения стандартов, МС ИСО 9000 могут стать мощным толчком к развитию российской промышленности и сферы услуг на основе концепции Всеобщего качества. Для этого необхо­ димо:

•разработать концепцию внедрения МС ИСО серии 9000 в российс­ кую практику с учетом реальных условий;

• создать механизм мультипликативного внедрения стандартов ИСО 9001 версий 1994 г. и 2000 г.;

•развить консалтинг в области TQM;

•минимизировать ущерб от формального и фиктивного внедрения МС ИСО 9000.

Для создания механизмов мультипликативного внедрения стандартов ИО 9001(2) нужно, чтобы крупные предприятия, особо остро нуждаю­ щиеся в улучшении продукции, ввели контрактное требование к своим поставщикам:

через 2—3 года иметь сертифицированную систему качества, соответствующую стандартам ИСО 9001(2).

Этот процесс уже начался в России в 1998—1999 гг., когда лидеры отечественного автомобилестроения, такие, как ОАО «АвтоВАЗ», ОАО «ГАЗ», ОАО «ПАЗ», ОАО «ЗМЗ», потребовали от поставщиков внедрения стандартов ИСО 9001(2). Если их поставщики установят со­ ответствующие требования к своим поставщикам, то процесс улучшения качества в автомобильной отрасли приобретет необратимый характер. Аналогичные процессы следует стимулировать и в других отраслях, та­ ких, как авиационная, химическая, пищевая, легкая и др.

2 .1 .3 . Продвижение концепций и методов TQM в практику российского менеджмента через лидеров экономики

Стартовые условия

В 1999 г. еще рано говорить о том, что экономические реформы по­ вернули российских производителей к качеству. Однакд все большее их число, предчувствуя будущее, осознают эту проблему и изучают опыт за­ рубежных фирм. Сильное влияние на россиян оказывают контракты с зарубежными предприятиями, в которых основной упор делается на ка­

чество.

Таким образом, ситуация с решением проблемы качества в России сложная: мотивы фактически еще косвенные, отечественный опыт, на­ копленный в прошлом, требует полного переосмысления, как применить зарубежный опыт не ясно. Поэтому весьма важно, чтобы внедрение стандартов ИСО 9000 всех версий, QS-9000, ИСО/ТУ 16949, ИСО 14000 проходило в условиях полного осознания всей сложности и полноты проблемы качества, а также понимания места этих стандартов в рефор­ мировании предприятий.

Что более всего нужно российским предприятиям на данном этапе? С каких задач надо начинать? Очевидно, что как бы мы серьезно ни принимали вопросы Всеобщего качества, нужно согласиться, что пред­ приятия прежде всего должны попасть в бизнес, в рынок, зацепиться за него. Как минимум, нужно решить четыре задачи:

1.Освоить производство товара, пользующегося спросом, т. е. произ­ водить то, что кто-то купит, а если улучшать этот товар, то число его покупателей будет расти, улучшатся экономические показатели предприятия, и можно будет найти средства для реализации следу­ ющих этапов решения проблем качества. Однако товар, пользую­ щийся спросом, — это чаще всего новая продукция. Следователь­ но, начинать надо с изучения спроса на рынке и его учета при со­ здании и освоении производства новых изделий, таких, как, на­ пример, «ГАЗель», «Соболь» — новые малые грузовые автомобили Горьковского автозавода.

2.Создать дилерскую, торговую сеть продаж, а также распростране­ ния товара и информации о нем. Нет этого — никакое качество продукции не спасет предприятие. Так, Нижегородская фабрика АО «Хохломская роспись» выпускала продукцию высочайшего ка­ чества, но, не имея хорошей дилерской сети, особенно за рубежом, была вынуждена продавать продукцию по ценам в 5—10 раз ниже, чем ее оценивают зарубежные эксперты. В результате предприятие терпело большие убытки и испытывало финансовые трудности. Сейчас эта компания улучшила маркетинг, развила дилерскую сеть и заметно улучшила свое положение.

3.Минимизировать издержки производства. С этой целью необходи­ мо все пересчитать, переосмыслить материально-техническую базу предприятия, отказаться от всего лишнего, провести реструктури­

зацию. Не сделав этого, начинать борьбу за качество не стоит, так как предприятие может умереть от другой болезни. Для подтверж­ дения этого примеры не нужны — почти каждое российское пред­ приятие имеет огромные издержки. Они настолько велики, что предприятия вынуждены искажать отчетность. В результате почти невозможно правильно считать затраты на качество и, следователь­ но, управлять экономикой качества. Нужно освободить предприя­ тия от социальной сферы, которую они не в состоянии содержать.

4.Научиться управлять финансами, а это — искусство, причем не­ простое. Прежде всего необходимо отладить контроль за финанса­ ми. Бесконтрольность — путь к потерям финансов, их расхищению

ибанкротству предприятия. Главный фактор, способствующий этому, — отсутствие у больших промышленных предприятий их реальных собственников. Как уже говорилось, на таких предприя­

тиях собственностью практически распоряжаются высшие менед­ жеры и потому многое зависит от их порядочности и честности. Тем не менее дальновидные менеджеры заинтересованы в налажи­ вании финансового контроля и работают в этом направлении.

Все четыре обязательных условия успешной деятельности предприя­ тий, отмеченные выше, рассматриваются в различных концепциях каче­ ства, но там речь идет об их улучшении. На большинстве же российских предприятий эти условия нужно создавать практически с нуля. И только после того, как предприятие как-то справилось с этими задачами, оно может приступать к созданию и сертификации систем качества, отвечаю­ щих требованиям стандартов ИСО 9000 и QS-9000, а также концепции TQM. При этом нужно ставить вопрос о реформировании предприятий, их реструктуризации и создании новых элементов исходя из четкого по­ нимания философии TQM. Не случайно последние крупные междуна­ родные конференции назывались «Качество — путеводная звезда в но­ вый мир» (Израиль, Иерусалим, 1996 г.), «Качество — ключ к XXI веку» (Япония, Иокогама, 1996 г.), «Качество — вызов XXI веку» (Испания, Мадрид, 1999 г.).

Успех массового распространения концепций Всеобщего качества и тем более придание им характера национальной идеи во многом опреде­ ляются тем, как поведут себя лидеры российской экономики. К сожале­ нию, сырьевые отрасли менее чувствительны к требованиям по качеству, в связи с чем на первые позиции должны выйти крупные машинострои­ тельные компании. Среди них особое место занимает ОАО «АвтоВАЗ». Его роль в вопросах распространения концепций Всеобщего качества может оказаться выдающейся. Не менее значимой может оказаться и роль «ГАЗа». Тому есть много предпосылок.

Во-первых, «АвтоВАЗ» и «ГАЗ» — крупнейшие компании России, ус­ пешно работающие в последние годы. Они увеличили выпуск продук­ ции, в жесточайших условиях освоили выпуск ряда новых моделей.

Во-вторых, они имеют армию поставщиков около 400—500 предприя­ тий каждый и могут оказать на них прямое влияние в освоении стандар­ тов ИСО 9001(2).

В-третьих, автомобильная отрасль представляется весьма перспектив­ ной для будущей экономики России. «АвтоВАЗ» на рубеже веков прин­ ципиально изменил отношение к качеству. Это отразилось и на органи­ зационной структуре компании, и теперь новый орган — дирекция по качеству — является организатором работ по улучшению качества на уровне всего акционерного общества.

ОАО «АвтоВАЗ» и администрация г. Тольятти совместно проводят масштабные конференции по качеству, приглашая к участию ведущих российских и зарубежных специалистов. Очень важно отметить террито­ риально-отраслевой подход к развитию качества, осваиваемый в г. Толь­ ятти по инициативе главы администрации Автозаводского района Алек­ сандра Ивановича Полухина.

Очень мудро проводит работы по качеству заместитель генерального директора ОАО «АвтоВАЗ» по качеству к.т.н. Валерий Яковлевич Коко­ тов, один из наиболее ярких современных заводских специалистов в об­ ласти качества.

Остановимся на планах создания и развития системы качества на примере фрагментов концепции ОАО «АвтоВАЗ», разработанной при участии автора [216]. В концепции используется символика «звезд каче­ ства», рассмотренных в гл. 1.2. Положения концепции представляются типовыми и могут быть отнесены ко многим крупным предприятиям России.

Текущее развитие рыночной ситуации диктует три этапа работ по со­ зданию системы качества.

На первом этапе такая компания, как ОАО «АвтоВАЗ», защищена протекционизмом правительства РФ и низкой стоимостью рабочей силы, обусловленной начальным этапом развития рыночных отношений. Этот этап определяется стоимостными преимуществами автомобилей «АвтоВАЗ», однако они будут постепенно уменьшаться за счет появления относительно дешевых автомобилей других стран и совместных предпри­ ятий, создаваемых на территории СНГ.

Чтобы сохранить свое место на российском рынке, ОАО «АвтоВАЗ» должен за первые два года внутренних реформ существенно поднять ка­ чество изготовления и снизить стоимость затрат на ремонт из-за низкой

надежности. Учитывая сверхсжатые сроки, у ОАО «АвтоВАЗ» нет време­ ни решить эту проблему путем глубоких реформ менеджмента и стиля управления. Он должен начать решать эту задачу, модернизируя действу­ ющие механизмы управления, сместив в них акценты с количества на

качество.

Существенное уменьшение дефектности автомобилей и числа отказов в эксплуатации позволит удержаться в занимаемом секторе российского рынка, хотя, возможно, ОАО «АвтоВАЗ» придется уменьшить цены за счет уменьшения прибыли.

На втором этапе ОАО «АвтоВАЗ» должен поднять уровень всех со­ ставляющих качества, и снизить все составляющие стоимости продук­ ции. На этом этапе «АвтоВАЗ» должен использовать системные методы, основанные на международных стандартах ИСО 9000, QS-9000, ИСО/ ТУ 16949.

Данный этап следует рассматривать как этап, на котором «АвтоВАЗ» достигает конкурентоспособности за счет всех составляющих качества автомобиля (качества проекта, изготовления, обслуживания, стоимости/ цены, стоимости обслуживания и ремонта).

Однако первые два этапа — это лишь те этапы, на которых «АвтоВАЗ» догоняет конкурентов.

На третьем этапе для того, чтобы конкурировать успешно на долго­ срочной основе, нужно изменить характеристики уже не продукции, а характеристики самой фирмы: такие, как скорость освоения новой про­ дукции, производительность, скорость улучшения качества, способность

кпеременам и т. д.

Вэтой связи третий период должен стать этапом реинжиниринга са­ мого предприятия с целью получения современных параметров «АвтоВАЗа»

иизменения его корпоративной культуры в соответствии с концепциями

TQM.

Основная стратегия создания новых систем качества

1.Создание новых систем качества на «АвтоВАЗе» должно предус­ матривать три указанных выше этапа и учитывать динамику про­ цессов на автомобильных рынках.

2.Создание систем, соответствующих трем этапам, должно начаться одновременно и развиваться параллельно.

3.Системы качества должны ориентироваться на принципы TQM и прежде всего на следующие:

•главный фокус — на потребителя;

•ясность стратегий, целей и поставленных задач;

•определяющая роль высшего руководства;

•вовлечение персонала; акцент на приоритетную роль персонала;

•внимание процессам: все работы — процессы;

•работа командами из разных функциональных подразделений;

•непрерывное улучшение.

4.Системы качества должны базироваться на требованиях и положе­ ниях стандартов ИСО 9000 (ИСО 9001(2), ИСО 9004 и других стандартах этого семейства), QS-9000, ИСО/ТУ 16949, ИСО 14000.

5.Создание новых систем качества должно быть адекватным и взаи­ мосвязанным с изменением производственных, отношений, орга­ низационных структур и корпоративной культуры АО «АвтоВАЗ».

Направления работ по созданию современной системы качества АО «АвтоВАЗ»

Направления работ представлены на рис. 2.1.1.

Центральное направление — стратегическое, цель которого — преобра­ зование ОАО «АвтоВАЗ» в компанию, способную конкурировать с таки­ ми компаниями, как Daewoo, Hyundai, FIAT, Toyota, Nissan, Ford, Volkswagen и др. Для этого необходимы преобразования всей организаци­ онной деятельности и корпоративной культуры ОАО «АвтоВАЗ» на ос­ нове принципов TQM, что в итоге должно вывести основные параметры компании на уровень мировых стандартов. Речь идет о таких характерис­ тиках, как сроки создания и размеры инвестиций в создание новых мо­ делей, производительность, качество продукции, качество процессов, скорость реакции на требования рынка и т. п.

Главным итогом стратегического преобразования компании ОАО «АвтоВАЗ» должно быть как соответствие параметров «АвтоВАЗа» параметрам основных конкурентов, так и опережающая скорость непре­ рывного их улучшения.

Работа в этом направлении должна начаться с разработки новой фи­ лософии и массового обучения работников ОАО «АвтоВАЗ» принципам и методам TQM, а также с разработки программ реформирования ОАО «АвтоВАЗ». Наиболее крупные проблемы создания системы каче­ ства «АвтоВАЗа» выделены в самостоятельные направления, соответству­ ющие оперативным и тактическим целям.

В качестве оперативных направлений выделены направления, связан­ ные с быстрым и радикальным улучшением качества изготовления продук­ ции и качества производственных процессов и, как следствие, повышением надежности.

Это позволяет улучшить надежность (безотказность и долговечность) автомобиля, вследствие чего восстановить у потребителей из стран СНГ репутацию «ВАЗовских» автомобилей как простых, надежных и дешевых в эксплуатации. Параллельно нужно начать реинжиниринг системы раз­ работки и постановки на производство.

Главная цель реинжиниринга данной системы — радикальное сокра­ щение сроков создания новых моделей и степени доведения проектной документации для бездефектного производства.

Это направление связано как с решением ряда технических проблем, прежде всего с дооснащением испытательной базы ОАО «АвтоВАЗ» до современного уровня, так (и это более важно) и с новой организацией всей системы исследований, проектирования и подготовки производства.

Главный метод — командная (групповая) работа с одновременным па­ раллельным инжинирингом, объединяющая исследователей рынка (мар­ кетологов), разработчиков продукции, разработчиков логистики (снаб­ жения), разработчиков производственных процессов, производственни­ ков, представителей обслуживающих подразделений.

К тактическим направлениям, цель которых — улучшение качества деятельности компании, отнесены два направления:

Первое тактическое направление включает два этапа:

•создание системы, соответствующей стандарту ИСО 9001, и ее сер­ тификация соответствующими органами;

дующей сертификацией.

Создание указанных документированных систем должно сопровож­ даться разработкой систем мотивации, вовлекающих весь персонал в си­ стему качества и побуждающих работать по ее правилам, а также массо­ вым обучением персонала компании принципам и методам менеджмен­ та, управления, обеспечения качества.

Работу по внедрению систем качества по MCO/QS-9000, ИСО/ ТУ 16949 следует вести децентрализованно, чтобы каждое производство, крупное функциональное подразделение создавали и в некоторых случа­ ях сертифицировали свои собственные системы. Это будет способство­ вать вовлечению в процессы всех работников ОАО. Однако системы ка­ чества производственных подразделений должны быть подсистемами единой централизованной системы качества ОАО «АвтоВАЗ».

Второе тактическое направление — реинжиниринг организационной структуры. Сегодня организационная структура ОАО «АвтоВАЗ» являет­ ся чрезвычайно громоздкой, с многочисленными уровнями иерархии, с полностью централизованным управлением всеми ресурсами: финансо­ выми, человеческими, техническими. Опыт показал, что такие «монст­ ры» не выживают в рыночных условиях. Наиболее эффективны децент­ рализованные структуры управления с большими полномочиями на тех уровнях, где возникают проблемы.

В рамках этого направления следует увеличить полномочия по само­ управлению производств, функциональных подразделений, всю органи­ зационную структуру сделать существенно более плоской. По-видимому, ОАО «АвтоВАЗ» должно быть построено по принципу финансово-про­ мышленных групп, таких, как Toyota Group, FIAT Group и др. Однако данные преобразования должны сопровождаться созданием систем эф­ фективного контроля за финансами, высокой степенью ответственности руководителей финансово самостоятельных подразделений.

При преобразовании организационной структуры ОАО «АвтоВАЗ» также следует использовать методологию реинжиниринга как эффектов-

ного средства быстрых преобразований. Как показано на рис. 2.1.1, в оп­ ределенные моменты направления вливаются одно в другое. Так, опера­ тивные направления вливаются в тактические, а те, в свою очередь, — в стратегическое направление.

Конкретно, система качества изготовления, направленная на сниже­ ние уровней несоответствий и издержек из-за низкого качества работы и процессов, должна влиться и стать подсистемой системы качества, соот­ ветствующей MCO/QS-9000.

Работы по реинжинирингу системы разработки и постановки на про­ изводство должны опережать реинжиниринг всей организационной структуры компании, но на определенном этапе стать его частью, т. е. частью всех согласованных между собой работ по обновлению организа­ ционной структуры ОАО «АвтоВАЗ».

Слияние всех направлений означает, что ОАО «АвтоВАЗ» при успешном решении всех поставленных задач переходит в новое состояние, характери­ зующееся ускоренным непрерывным улучшением всех параметров фирмы.

Хотя схема, показанная на рис. 2.1.1, относится непосредственно к одному конкретному предприятию, она может носить достаточно общий характер.

Практически любое крупное предприятие может взять данную про­ грамму создания системы качества за основу. Очевидно, что продолжи­ тельность этапов является индивидуальной и зависит от особенностей конкретного предприятия.

Однако общая концепция представляется универсальной. Она отража­ ет ряд простых фактов. В начале 90-х годов российская промышленность использовала практически только систему Тейлора, зачастую в весьма нездоровом виде. Использование статистического управления процесса­ ми (SPC) практически не наблюдалось. Можно было говорить только о фрагментах.

Несмотря на наличие комплексных систем управления качеством продукции (КС УКП), вряд ли можно было говорить о тотальном (все­ общем) управленчестве (TQC).

TQM — пока лишь отдаленная цель для типового российского пред­ приятия. С другой стороны, очевидно, что Россия должна интегриро­ ваться в мировую экономику и следовать общим тенденциям глобализа­ ции подходов и методов менеджмента качества. Это означает, что рос­ сийские предприятия обязаны внедрять стандарты ИСО серии 9000, от­ раслевые стандарты, такие, как QS-9000, ИСО/ТУ 16949, TL-9000, GMP (правила хорошей практики) и т. п.

С учетом этих обстоятельств программа трехэтапного перехода к TQM представляется вполне естественной.

Главная «река» — это река, ведущая в мировой океан TQM, в которую надо входить и «плыть» по направлению изменений корпоративной культуры на основе концепций и методов TQM.

Две «малые реки» — это реки восстановления систем Тейлора и пост­ роения систем Шухарта — систем статистического управления процесса­ ми. Одна из «малых рек» относится к качеству изготовления продукции, другая — к качеству процессов создания новой продукции.