Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях

разных точек зрения, для того чтобы каждый раз лучше увидеть и почув­ ствовать специфику изменений, динамики качества.

В следующей главе мы более подробно остановимся на системе В. Шухарта, которая является базисом для систем менеджмента каче­ ства, основанных на принципах TQM.

2 .4 . СИСТЕМА СТАТИСТИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ — БАЗИС TQM ДЛЯ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

д е л о сего д н я .

Уильям Е. Конвей, президент Nashua Corporation

Введение

Анализируя результаты многолетних работ по применению статисти­ ческих методов, автор приходит к пониманию, что в одном аспекте при­ менения статистических методов, а именно в статистическом управлении процессами, специалисты долгое время неправильно расставляли акцен­ ты, а может быть, и не разъясняли, какие глубокие перемены нужно осу­ ществить при их внедрении.

Сам термин «статистические методы», или, как сейчас иногда гово­ рят, «статистические инструментарии», наводит на мысль, что методы — это нечто дополнительное. Система может работать хорошо и без них, а с ними будет работать еще лучше.

Однако более правильно, на наш взгляд, говорить именно о системе статистического управления качеством. Многие пугаются слова «статис­ тические», понимая под этим математическую статистику, достаточно сложную для освоения. На самом деле статистическое управление каче­ ством — это не математика, это деятельность по управлению процесса­ ми, при которой акцент делается на уменьшение вариаций, случайных отклонений характеристик процесса от намеченной цели. Борьба с вари­ ациями — вот суть этой дисциплины. И роль ее столь велика, что следу­ ет говорить о смене базовой парадигмы управления качеством.

В основу новой парадигмы закладываются процессный подход и ста­ тистическое мышление. Процессный подход, кстати, уже отраженный в

ват? Производственники, администрация, ОТК? Глупости! Виновата система. Это ее порок — она заставляла так вести себя людей. Вино­ ваты создатели системы, но она плоть от плоти была частью общей системы того времени.

Наши исследования как прошлых, так и последних лет показывают, что уровни несоответствий (дефектности) деталей на практике очень вы­ сокие — десятки процентов, но порой не ясно, как это влияет на каче­ ство конечной продукции в силу того, что не всегда очевидно происхож­ дение требований конструкторов к качеству. Когда мы показывали оцен­ ки уровней несоответствий, которые мы обнаружили при исследованиях в цехах, как правило, реакция была следующей: «Простите, но как же тогда наши изделия собираются и при этом еще и работают?»

Еще раз отметим: наивысшего качества в СССР удавалось достичь в тех случаях, когда главный конструктор становился фактически первым руко­ водителем предприятия. У всех на памяти имена таких генеральных кон­ структоров — директоров предприятий, как А. Н. Туполев, С. П. Королев, С. В. Илюшин и др. В этих случаях генеральные конструкторы станови­ лись ответственными не за качество конструкции, а за качество изделий и процессов их изготовления. Это и меняло их систему управления каче­ ством. Однако конструктор по природе своей далек от экономических со­ ображений. Им часто руководят мотивы самовыражения, стремления к со­ вершенству любой ценой и т. п. Недаром часто цитируют слова одного из президентов крупного автоконцерна: «У нашего предприятия много врагов, но больше всего я боюсь своего главного конструктора».

В рыночных условиях главный конструктор не может быть главой компании, ибо его мотивы поведения не адекватны интересам акционе­ ров и служащих. На Западе конфликтность самой системы Тейлора смяг­ чается влиянием рыночных механизмов. Стремление к успеху на рынке, получению доходов заставляют главных действующих лиц предприятий правильно выстраивать свои отношения, но данный дефект существует и там, хотя и в более мягкой форме, чем в России.

Репрессивный характер управления

Мы рассматривали этот вопрос в гл. 2.2. Продолжим его в части при­ менения статистических методов управления.

Поиск виновных. Система Тейлора в ее советском примитивном ис­ полнении — а она именно так в большинстве своем и применяется у нас — предполагает очень простые действия в случае обнаружения несо­ ответствий.

Тейлоровская система качества не вовлекает в рассмотрение всю сово­ купность отношений, связей и процессов на предприятии. Есть испол­ нитель, есть контролер, есть начальник.(о конструкторе пока забудем). И если контролер (инспектор ОТК) обнаружил несоответствие, то реак­ ция администрации очень простая — наказать исполнителя.

Вспомним системы штрафов в совсем недавнее время — «синяки». Для тех, кто не застал замечательное время «синяков», заметим, что это точное народное слово отражало суть системы управления каче­ ством труда, в соответствии с которой при обнаружении несоответ­ ствия, дефекта, ошибки на специальном экране или в соответствую­ щем журнале рисовали синие треугольнички. Чем больше «синяков», тем меньше премия. Система проста как унитаз: ошибка, дефект — удар, еще ошибка — еще удар и «синяки» на память.

Действия (Action), соответствующие циклу PDCA, элементарны: выя­ вить виновника и наказать его. Порочность этого довольно легко пока­ зать. Например, Э. Деминг придумал специальную деловую игру «крас­ ные бусинки», в ней дефектные изделия соответствуют красным бусин­ кам, извлекаемым специальной лопаткой из ящика, где красные (дефек­ тные) бусинки перемешаны с белыми (качественными). Извлекая лопат­ кой бусинки, участники игры получают разные количества «дефектных» изделий. В обычной производственной ситуации руководители не пони­ мают, что дефект, несоответствие обусловлены совокупными действиями системы, и бессмысленно наказывать и поощрять людей за случайное количество бусинок. Однако люди настолько привыкли действовать та­ ким образом, что даже в игре Деминга не сразу понимали, что число де­ фектов не зависит от оператора-игрока, и предлагали «поработать» с тем или другим исполнителем [49]. Однако, проводя простейшие статисти­ ческие оценки, можно убедиться, что в среднем все операторы-игроки действуют одинаково, и средний уровень дефектов (красных бусинок) зависит только от пропорции красных и белых бусинок в ящике и от способа их извлечения (лопатки). Это — хорошая модель реальности, где дефекты определяются системой, а не недостатками или ошибками людей [49, 107].

Наказывать или поощрять людей без анализа работы всей системы бессмысленно, нужно искать причины в системе управления. Причин дефектов может быть много: плохая конструкция, плохой процесс, плохо организованное обеспечение рабочего места, плохая обученность и т. д., и т. п. И только когда причина дефекта — это халатность или злой умы­ сел исполнителя, можно говорить о наказании. Искать причины дефек­ тов сложнее, чем виновника. Это требует построения совершенно другой системы управления, чем нынешняя, по сути репрессивная, система.

Здесь и вопрос общей ментальности российских граждан, выражен­ ный в вопросах: «Что делать?» и «Кто виноват?» Пора понять, что по­ ступки людей чаще всего диктуются системой.

Автор уже много раз предлагал заменить эти вечные вопросы на дру­ гие: «Что виновато?» и «Кто делает?» То есть искать причины проблем и лидеров, способных их устранить, изучать поведение системы и ее поро­ ки. Это является одним из способов устранения серьезного порока об­ суждаемой системы — ее репрессивного характера и перехода к системе, которую мы предлагаем назвать системой Шухарта.

Система Шухарта, или система статистического управления процесса­ ми, действия (action) связывает не с отдельными случайными явления­

ми — дефектами, а с их статистически закономерным проявлением и на­ правляет эти действия на улучшение системы управления, а не на конф­ ликты и интриги.

Что же меняется при переходе к системе Шухарта? Главное — это по­ нимание, что любое отклонение, в том числе приводящее к несоответ­ ствиям и дефектам, является следствием действий целой системы при­ чин. Эта система причин обусловлена действием всего предприятия со всеми его взаимосвязями, а также всех его поставщиков и его окруже­ ния. Последний, кто находится на острие данной совокупности при­ чин, — это исполнитель. Он последний в этой цепи, он видим, но он не главный, он не тот, кто в состоянии справиться со всеми причинами.

Репрессивный менеджмент предполагает, что если ударить по этому последнему элементу — исполнителю, то он либо сам все исправит, либо вытянет всю цепь причин. Но это и есть самое большое заблуждение. Да, если результат — это ошибка или халатность, или, не дай Бог, злой умы­ сел самого исполнителя, то, получив удар, он, как собака, которую дрес­ сируют таким способом, постарается не повторить ошибку. Но если при­ чина не в нем, то ему лишь наносится травма, которая только усугубляет дело. При этом, когда он (исполнитель) начинает показывать на реаль­ ные, как ему кажется, причины, например, на неотремонтированный станок, плохой инструмент, некачественные материалы, плохое освеще­ ние, менеджеры приходят в ярость. Им кажется, что исполнитель просто пытается уйти от ответственности и переложить ее на других, в том чис­ ле и на них самих. «А это надо пресекать в корне».

Репрессивный вариант системы Тейлора неэффективен, потому что на­ казывать исполнителей не просто бесполезно, но и вредно, так как они теряют интерес к работе, проникаются ненавистью к администрации, их труд превращается в наказание. Выход один — мстить! Кому? Всем! А зна­ чит, и потребителю, а значит, и качеству. Особенно опасно то, что у них появляется страх перед достоверной информацией, они начинают лгать.

Еще одно следствие репрессивного метода менеджмента — расплыв­ чатость ответственности и полномочий, стремление к неопределенности: неопредлеленности заданий, неопределенности в отчетности и т. п. Реп­ рессивный менеджмент породил пословицы: «Всякая инициатива нака­ зуема», «Работа дураков любит», «Я — начальник, ты — дурак, ты — на­ чальник, я — дурак», «Лучшее — враг хорошего»; лозунги: «Не высовы­ вайся», «Скромнее надо быть», «Лучшее место под солнцем — в тени».

Почему мы столь резко выступаем против репрессивного варианта си­ стемы Тейлора? Вспомним «квадрат качества» из гл. 1.1, там система Тей­ лора — это только первый этаж. Нам нужно подниматься на более высо­ кие этажи, где с каждым уровнем усложняется система менеджмента, од­ нако самый трудный шаг — с первого этажа на второй. Сложность в том, что переход к системе Шухарта требует радикального изменения отноше­ ния к информационной культуре. Для статистического управления каче­ ством необходимо иметь достоверную информацию, в то время как страх, характерный для репрессивной системы, заставляет людей скрывать или искажать информацию о несоответствиях, дефектах, проблемах. А это

смертельно для системы, которую мы предлагаем называть системой Шухарта. Не победив репрессивный метод, мы не продвинемся ни на один этаж, ибо на этажах TQC, TQM, UQM еще более важно работать с досто­ верной информацией. Главная проблема, с которой мы сталкивались на предприятиях при внедрении статистических методов, — это искажение информации. Годы требовались, чтобы приучить людей не бояться давать достоверную информацию о процессах. Читайте об этом в гл. 2.5 (система «Бриллиант» ЗАО «Инструм-РЭНД» и гл. 2.6 (опыт ОАО «Заволжский моторный завод» и ОАО «Борский стекольный завод»).

Весь наш опыт работы с промышленностью говорит о том, что «партизанская война имени «Системы Тейлора», несмотря на отдельные успешные примеры, не окончена и не пресечена. И дело не только в на­ следии, которое получила российская промышленность от советской, — репрессивный, античеловеческий менеджмент, построенный на конф­ ликтах и интригах, но и в отсутствии ясных предложений «как перестро­ ить систему». Беда еще и в том, что единственное реальное предложение, которое получает наша промышленность, — стандарты ИСО серии 9000 версии 1994 г. — не содержит рекомендаций о перестройках такого рода. В готовящейся версии 2000 г. эти рекомендации есть, она построена фактически на философии Шухарта — Деминга, и надо начинать осваи­ вать новую версию МС ИСО 9000 как можно быстрее, ибо она более адекватна потребностям предприятий России.

Предприятия весьма активно стали обращаться к стандартам ИСО се­ рии 9000, что само по себе неплохо. Плохо другое. Система качества, со­ ответствующая МС ИСО 9001(2): 1994, «повисает» на достаточно высо­ ких этажах иерархии управления — высшем и среднем менеджменте. Она становится «кабинетной» системой. В то же время внизу, в цехах — на базисном уровне предприятия — остается действовать все та же система Тейлора, точнее, ее советская «сестра-уродина» со всей гаммой пороков: «тройной стандарт», обманы, конфликты, интриги, «войны местного зна­ чения», демотивированность, поиски виновных, наказание непричастных и т. д., ит. п., что очень хорошо знает каждый производственник.

Но на базисном уровне никто не хочет работать — там надо с рабочи­ ми общаться, а они имеют обыкновение неприятные вопросы задавать и интересоваться «куда деньги дели?» Однако система Шухарта, заметим, и требования стандартов ИСО серии 9000 в версии 2000 г. заставляют на­ чинать работы именно на базовом уровне компании.

Делать нечего, господа менеджеры. Если хотите выжить, идите на ба­ зисный этаж — идите к рабочим и начинайте с ними (не бойтесь!) вне­ дрять систему статистического управления качеством.

2 .4 .2 . Система статистического управления процессами

Многих удивляло то, с каким энтузиазмом японские менеджеры под­ хватили статистические методы, предложенные им д-ром Э. Демингом. Этот факт широко известен. Отметим лишь, что даже в период пика ин­

тереса к тотальному управлению качеством (TQC) японские ученые всетаки говорили о TSQC — тотальном статистическом управлении каче­ ством [191]. Благодарность японцев статистическим методам была осно­ вана прежде всего на том, что фактически, используя их, они поменяли парадигму управления качеством.

Цели статистического управления качеством пришлись по душе япон­ цам, наверное, по трем причинам.

Первая — они отвечали стремлению японцев к тщательности и непре­ рывному улучшению, совершенствованию.

Вторая — цели статистического управления качеством позволяли по­ строить бесконфликтные отношения внутри предприятий, которые так­ же естественны для японской культуры общественных отношений.

Есть и третья причина — это более высокая образность мышления, присущая культурам с иероглифографической письменностью.

И статистические методы в виде графических средств — диаграмм, контрольных карт являются очень удобным и образным языком, на ко­ тором можно разговаривать с процессами. Нам на это тоже надо обра­ тить внимание, так как образность мышления быстро развивается, когда начинаешь работать с графическими методами.

Принятая в Японии парадигма базируется на идеях В. Шухарта и свя­ зана с именем его последователя Э. Деминга. Чаще всего ее называют статистическим управлением процессами (SPC). Хотя было бы справед­ ливо говорить о системе Шухарта.

Чем она отличается от парадигмы Тейлора? Центральным объектом управления качеством становится производственный процесс, выход ко­ торого представляет поток измерений параметров качества отдельных из­ делий (деталей). Цель — попасть в допуск — заменяется на две новые:

1)обеспечить стабильность (устойчивость) процесса;

2)непрерывно уменьшать вариации стабильного процесса.

Сделаем несколько пояснений. В. Шухарт рассматривал наличие ва­ риаций как естественное проявление свойств процесса. При этом он, по существу, сформулировал критерий качества процесса — процесс должен быть устойчив (стабилен) в статистическом смысле. Последнее означает, что вариации параметров изделий на выходе процесса представляют со­ бой реализацию устойчивого случайного процесса, функция распределе­ ния которого остается постоянной во времени [174, 175, 197].

Для выявления неустойчивости Шухарт предложил весьма эффектив­ ное средство — контрольные карты. Пример контрольной карты показан на рис. 2.4.3. Строится она очень просто: по мгновенным выборкам (обычно их число равно 5) определяются арифметическое среднее значе­ ние х и среднеквадратическое отклонение о — мера вариабельности про­ цесса. Проводится линия, соответствующая среднему значению наблюде­ ний, и от нее отсчитываются две контрольные границы, удаленные от центральной линии на ±Зо. Подробнее об этом можно прочитать в [197]. Обратим внимание читателей, что границы поля допуска здесь даже не упоминаются. Согласно концепции В. Шухарта, все вариации обусловле­ ны двумя типами причин: особыми и общими.