Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях
..pdfванными изделиями «Бриллиант», не все рабочие доверяют руководству и боятся показывать бракованные изделия.
Теперь несколько подробнее о «Бриллианте».
«Бриллиант» — это обнаруженная деталь, которая имеет отклоне ния от требований чертежа1. Когда работник «Инструм-РЭНДа» про изводит брак, он показывает его мастеру, заполняет карты с пара метрами отклонений и выявлением причин дефектов.
Суперзадача каждого руководителя — получить как можно больше истинной информации с производства, так как это дает возможность ликвидировать недостатки. «Бриллиант» — это самое дорогое, что у нас есть, именно эта деталь несет информацию о том, что в произ водственном процессе что-то не так. Обладая данной информацией, мы можем исправить ошибки процесса.
Мы стремились уйти от негативного значения понятия «дефект». Для нас обнаруженный дефект является источником информации.
В деловом лексиконе «Инструм-РЭНДа» мы не используем слово «вина», мы применяем термин «ошибка оператора». Люди редко счита ют себя виноватыми, они скорее признают, что допустили ошибку.
И мы не наказываем за ошибки, а помогаем их исправить, увольня ем только в случаях появления на работе в нетрезвом виде и за хище ние. Ценность каждого работника для компании абсолютно эквивален тна ценности фирмы для сотрудника. В случае нарушения равновесия возникают серьезные кадровые проблемы.
Мы стремимся искоренить страх, нам понятна философия Деминга, и я буду счастлив, если 80% наших работников не будут бояться. В скором будущем это свершится. Мы изменили отношение к карьере. На многих предприятиях нет открытых, понятных правил продвиже ния по службе. В результате — интриги, подковерная борьба. Энергия людей используется во вред интересам компании.
Однако вернемся к качеству продукции. Конечно, у нас есть выход ной контроль качества, и он очень строгий — все, что выходит с за вода, не имеет права быть бракованным. Мы работаем над тем, чтобы снизить свои внутренние потери. К дефекту мы теперь отно сим любые несоответствия в нашей работе, например и такую ситу ацию, когда клиент сказал: «Мне нужен этот продукт», а его нет на складе.
Пять лет у нас уже нет рекламаций. Рекламация — практическая смерть. Рынок настолько заполнен товаром, что стоит щелкнуть пальцами, и вы будете завалены одинаковым по качеству инструмен
том.
Как вы помните, мы начинали с уровня дефектности в 65,9%. В ап реле 1999 г. девять дней не было ни одного дефекта во всей технологи ческой цепочке, значение среднемесячного уровня дефектности посто
1Заметим, необнаруженный дефект — это дефект. Только обнаружение дефекта делает дефектную деталь бриллиантом. — Прим. авт.
янно снижается. Мы прошли несколько стадий, и сейчас наша цель — ноль дефектов. Раньше это считалось чем-то фантастическим и недо стижимым. Когда после образования предприятия мы собрали персонал и я спросил: «Какой уровень дефектов приемлем?», — они ответили, что изготавливать 99,9% недефектных инструментов хорошо. Даль нейший диалог строился таким образом. «Вы признаете, что 0,1% всех изделий будут дефектными. Но что это такое? Ежедневно десять са молетов из десяти тысяч с пассажирами на борту могут разбиваться. Кто захочет после этого летать? Тринадцать младенцев при родах каждый день будут уронены на пол. Я не хотел бы, чтобы это был мой ребенок». Рабочие ответили: «Да, это плохо, но и ноль дефектов недо ступен. Может, 0,01% брака?» «Тогда мы с вами признаем, что, на пример, в одной пачке макарон допустимо 3 миллиграмма отходов жизнедеятельности. Это мало, но вряд ли кто из вас захочет есть такой продукт». Каждый из нас как потребитель хочет покупать то вары 100%-го качества. И мы для своих потребителей должны сде лать это. Может быть, этого нельзя добиться за год, но это посто янный процесс улучшений.
Я подсчитал, что качество самой продукции — это всего лишь '/3 деловой активности любой компании. Под словом «качество» может восприниматься даже уровень ответа на телефонный звонок. Если на ходить базовые проблемы и планомерно их искоренять, будет происхо дить постоянное, медленное, но неуклонное повышение качества рабо ты по всем направлениям.
Мы понимаем, что на качество работы влияют два вида факто ров — внешние и внутренние'. Ко внешним относятся зарплата и ус ловия труда. Если работник доволен своим рабочим местом, тем, что он делает, но ему за это мало платят, он может уйти с тако го завода. С другой стороны, если у сотрудника и зарплата высокая, и работа интересная, но зимой в помещении холодно, летом — жар ко, а осенью и весной — сыро, он тоже уйдет. Внешние факторы определяются только одним параметром — рано утром работник пе ресекает границу завода или нет. Если люди идут на работу, зна чит, их устраивают внешние факторы. Но причем тут производи тельность и качество? Существует ошибочное мнение, что размер заработной платы может стимулировать сотрудников на хорошее качество. Нет, если людям фантастически много платить, то един ственное, что произойдет, — они будут фантастически много полу чать. И все.
На качество и производительность влияют внутренние факторы. Во-первых, это — карьера, т. е. возможность роста по служебной ле стнице. Это заставляет человека более продуктивно трудиться. Карь ера, кстати, находится в прямой связи с заработной платой, но здесь понятно, от чего зарплата зависит. Но, кроме этого, карьера — это и1
1К ним нужно добавить и третий вид факторов: социально-страховые (см. гл. 1.6. —
Прим. авт.).
доверие, и возможность самореализации, и ощущение необходимости постоянного самосовершенствования.
Вторым внутренним фактором служит признание заслуг и успехов работника. Вы знаете, как трудно обычно руководству подойти к ра бочему и похвалить его за хорошие результаты? У Ingersoll-Rand есть специальные курсы для руководителей, на которых они в течение 5 дней учатся говорить благодарственные слова подчиненным. Человеку свой ственно повторение тех поступков, за которые его похвалили. Этот фактор тесно связан с карьерой и соответственно с заработной пла той.
Третьей составляющей является возможность самостоятельно принимать решение. У руководителей гораздо больше возможностей делать это, но они не могут принять лучшее решение за рабочего, так как только он знает все тонкости своей работы.
Чтобы люди могли самостоятельно принимать решения, они долж ны понимать цели предприятия. Мы уделяем много внимания разъясне нию наших целей.
В любой работе должна быть четко поставлена цель, которая была бы понятна и интересна всем сотрудникам. Почему на рабочих местах возникают интриги, склоки? Только от того, что люди не знают, чем себя занять, когда пропадает интерес к работе. А это происходит чаще всего от непонимания целей как компании, так и своего подразде ления. В результате невозможна самомотивация.
У нас есть формула «50/50/50»: цель № 1 — в течение года повы сить качество на 50%, цель № 2 — сократить время производственно го цикла за год на 50%, цель № 3 — сократить неудовлетворенных клиентов на 50%. Мы могли бы поставить цель — 5%, но тогда воз можные изменения будут слишком незначительные. Необходимо в пла нировании цели всегда завышать возможности, тогда работники бу дут стремиться к более высоким показателям, и за год предприятие может стать лучше на 20 или 30%.
Когда в 1992 г. я беседовал с директором афинского завода Ingersoll-Rand Лари Алисом (США) и попросил его совета для разре шения множества проблем, он ответил: «Я ничего не могу тебе посо ветовать, кроме честного и открытого подхода к персоналу. Если вы будете качественно трудиться, завод выживет, если плохо — разва
лится».
Мы сделали свой выбор. Сегодня — день, когда мы не производим де фектных изделий, — это праздник на заводе. Тогда в цехах вывешива ется флаг фирмы».
Автор считает себя и своих коллег профессионалами в области менед жмента качества. Но почти в то же время в 1994—1995 гг. мы создавали в нескольких сотнях метров от «Инструм-РЭНДа» на Павловском автобус ном заводе вместе с директором по качеству В. П. Соболевым и началь ником ОТК А. А. Мамоновым систему оценки и снижения уровней де фектности и назвали ее «Дефект», да еще и подумывали об установлении материального стимулирования за снижение дефектности.
>.....
Внедрение системы «Дефект»
200
100
>
Янв. |
Март |
Май |
Июль |
Янв. |
Март |
Май |
Июль |
|
1994 г. |
|
|
1995 г. |
|
||
Рис. 2 .5 .3 . Изменения коэффициента дефектности на Павловском автобусном заводе
Заметим, что это не такая уж и глупость и результаты может принес ти, но отношения с рабочими не улучшит, партнерства не прибавит. Надо сказать, что В. П. Соболев и А. А. Мамонов оказались мудрее кон сультантов и от идеи формального стимулирования отказались. Как ин формационная система, «Дефект» себя оправдал, и это видно из графика рис. 2.5.3. Причем, когда автор обсуждал эту систему с рабочими, один из них сказал очень ясно: «Дефект ведь многими делается, я последний, кто заканчивает работу, после которой дефект становится видным конт ролеру (дефектчику), но я не хочу быть крайним. Если меня накажут рублем, это будет несправедливо. А то, что дефект фиксируют и заносят в журнал и компьютер, — это правильно, пусть разбираются, откуда он возник».
Но вернемся к «Инструм-РЭНДу». Назвав систему «Бриллиантом», ее авторы тем самым сказали рабочим: «Не бойтесь раскрыть то, что вы сделали или обнаружили брак или дефект. Для нас это огромная цен ность — бриллиант, потому что мы, видя его, можем понять, найти и ис ключить в дальнейшем эти дефекты. Ведь работа — это процесс, и надо поправлять процесс, а не наказывать людей.
Мы никого не собираемся наказывать, ибо наказывают злую волю или злостную халатность. Мы исключаем даже возможность этого. Но если кто-то ошибся, мы поможем избежать ошибок в будущем, если причины в технологии, конструкции, материалах, оборудовании, мы их обнаружим и исключим. Давайте работать вместе».
В центре цеха установили стенд с названием «Бриллианты», и рабо чие понесли дефектную продукцию на эти столы.
Включилась новая система, и вскоре, с ноября — декабря 1995 г. (че рез 6 месяцев со дня начала работы системы), график начал показывать новую устойчивую тенденцию к снижению уровней дефектности.
К концу 1996 г. и эта система себя исчерпала, график стал устойчиво держаться около 2%. Нужен был новый шаг. И он был сделан — нача
лось вовлечение персонала. В 1997 г. силами американской консалтин говой компании Ph. Crosby — одной из лучших обучающих компаний в мире — было проведено обучение учителей методам управления каче ством по «философии Ф. Кросби».
Затем учителя обучили этой философии 100% персонала, включая уборщиц. В начале 1999 г. автор проводил «Клуб качества» на «ИнструмРЭНДе». Когда он уезжал, к нему подошел служащий, отвечающий за прием транспорта визитеров на завод. Он также дежурит на входе пред приятия, отвечая порой на звонки. Он подошел со словами: «Вам тут звонил заместитель директора по качеству соседнего завода и хотел с Вами переговорить, но Вы проводили «Клуб качества» и я посчитал, что это столь важное мероприятие, что Вас не стоит отвлекать. Я попросил его позвонить позднее. Если я ошибся, я прошу Вас извинить меня». Он не ошибся, его приоритеты ценностей были правильными.
Далее «Инструм-РЭНД» понял, что и вовлечение персонала не позво лит им перейти на уровень дефектности в сотни PPM, и в 1998 г. с учас тием наших коллег из СМЦ «Приоритет» было принято решение о вне дрении статистических методов управления качеством, в том числе:
•гистограмм;
•контрольных карт, методов Г. Тагути;
•индексов возможностей Ср, Срк;
•диаграммы Исикавы («рыбий скелет»),
В конце 1998 г. уровень дефектности составлял 0,8%, или 8000 РРМ, в конце мая 1999 г. — около 500 РРМ.
Основные принципы системы «Бриллиант» и этапа развития проил люстрированы на рис. 2.5.4. Сейчас «Инструм-РЭНД» работает над со зданием полной системы Шухарта, цель которой — постоянные непре рывные улучшения.
«Инструм-РЭНД» принял цель «ноль дефектов». Конечно, это до вольно абстрактная и идеальная цель. Реально все несоответствия и де фекты всегда будут появляться. Вопрос в другом. Можно ли согласиться с тем, что, например, уровень несоответствий в 0,1%, т. е. 1000 РРМ — достаточный уровень для потребителей и оптимальный с точки зрения общих затрат, и прекратить действия по улучшению качества.
Многие компании так и поступают. Через некоторое время они обна руживают, что безнадежно отстали. Уровень качества их конкурентов су щественно выше.
Цель «ноль дефектов» — это приверженность принципу постоянного не
прерывного улучшения качества.
«Инструм-РЭНД» выбрал цель «ноль дефектов», тем самым навсегда посвятил себя улучшению качества. Понятия «несоответствия» и «дефек ты» будут меняться, в них будут включаться и несоответствия в области услуг, как внутренних, так и внешних, несоответствия в системе менедж мента качества, несоответствия в системе взаимоотношений с обществом
ит. п.
В«Бриллианте» есть очень важные моменты: психологический сти-
/995-/998 I |
2.-Со эВе6»длдАнлие» HAfCOlUUAJU |
|
|
|
||||
|
Сои,иА~АЬЮО - |
j |
|
|
|
/99? г~: oS^uootoe. /OOf. |
||
|
Оp2AA-b^A>yoOH>OWAли,. |
|
|
|
Ю£рЫ>ЮА»ЛА^ «М-СЛоО^А-ДА |
|||
|
|
____ |
|
|
|
|
м-1АД|ПА»АНАо А , К-АЛАСАо&А* к> |
|
у / |
Ю ^^лоОООоиА, pOUto to ю оиоогсАнлоА, |
[ |
|
|
«уиидоофию ф. Kfrocito» |
|||
^ |
<сА^ро$ы_х. с^лл^огсЛ; |
|
АюрЬоСЬ /995 г,.: |
|
|
|
||
o»4-ciuj о*о c^t-л-ыоо —юре-^лои_А~оь — |
|
Э * ^ 0 ЮО^ОАЛЛ-АО |
OHAApMAob to |
|||||
|
нл/to cu-c^ototobo о к ^л а а о ы , |
txjootoe, сдлХАое^лиА. |
|
Ю О С А о О А А А О О to C ^ o O U b ^ O ft A A o b |
||||
у |
BptooUAUAALAo |
|
3 toHXAobvt^tofcHAoA* К-АЛА<Ао&си: |
|||||
oo^A+otoe* »о^*окАрссдох оыж-о - |
|
|||||||
|
W dCM JuJX, |
tAC&JtC^v^ p tJ A A ^ C A c ta A O |
|
|
/ |
I __ \__ |
||
j |
to ьм<гиичио; |
|
|
|
[ |
/ С е н с о р о и ъ ю ь и г , |
«фии^о<^+о» |
|
ихж^иочлмл^ слоСАое-л-ил, юаса^- |
|
|
K A ^ b o to U |
jtlAAfAotOAObUI |
||||
|
^АЛОидо |
С^е«ЛА>СИ^40 |
ow oto& t^ |
|
|
|
|
|
^ IToCAo02^>A^tO/»O»U^
CftgtiMM, yfotejct^^L
/9§в t. - 001.
/999 t3 —io эьоало. Г*»аа» M.C*«MAecAoe. ^*.рА&><с.н.ц.е. к^о^ьсоили*, SPC
fi>CA* lUXO^RAA, LA_K^)0p^MA>^to9O |
/7 tp tX 0 < J |
ОЬо 0*о+СДСЛ*А\Аои>*О0Со |
Mt^b /999 |
/ U U U tU ^ d , VoOCAotj^oACAo |
a ^ ttu u o |
vj-po&toA, ^еирежАоюосАою |
|
ObopA&moX. |
« f.) >o OHjOocu t t t u u u ое-ФежАо<Л |
CAp *o bU p Ю С А л у ю А |
|
|
НА ^МХоОЛДлЛЮ(РРм) |
иОАЛлиЛ. НАЛЫАсЬи |
|
K#uvfcc*»ie |
|
|
« MKX>opv*otoРЭНД,» |
|
|
vooЙЁ 900/ |
|
Рис. 2 .5 .4 . Становление системы качества на «Инструм-РЭНДе»
мул поиска улучшений и эстетика. Это — красивая система, и люди чув ствуют красоту. Эстетический подход к управлению качеством чрезвы чайно актуален в условиях массового падения нравственности. Как отме чал Иосиф Бродский: «Эстетика — предтеча этики».
Пока в России (и, по-видимому, надолго) большие проблемы с эти кой и нравственностью, эстетика может стать опорой для менеджмента качества. Делать нужно красивые вещи и совершать красивые поступ ки. Эстетическое чувство — изначально врожденное, но его надо раз вивать.
Вадим Сорокин, директор «Инструм-РЭНДа», это почувствовал, и его «Бриллиант» действительно принес заводу настоящие бриллианты. В разговоре с автором он высказал очень много интересного про эстети ческий подход к управлению качеством, к инженерному делу.
«Некрасивая конструкция работать не будет». Это верно и про систе му качества. Работать будет только красивая система. И она постепенно и людей делает более нравственными. Так и происходит на «ИнструмРЭНДе».
Цель 1999 г. — сертификация системы качества на соответствие ИСО 9001.
Вкачестве сертифицирующего органа «Инструм-РЭНД» выбрал рос сийскую организацию «Морской регистр». И это тоже часть философии компании. Работая в России, нужно прежде всего получить признание от российских органов по сертификации.
Всентябре 1999 г. был проведен сертификационный аудит. Возглав лял группу аудиторов известный российский эксперт В. Е. Швец. Ре зультаты аудита положительные.
Приведем в качестве иллюстрации листок спецвыпуска «Инструм-
РЭНДа», рассказывающий персоналу об основной цели 1999 г. (рис. 2.5.5).
2 .5 .2 . Заработная плата
Обычно многие в России интересуются заработной платой. В «Инст- рум-РЭНДЕ» заработная плата устанавливается на квартал и далее еже квартально пересматривается и только в сторону увеличения.
За основу расчетов заработной платы берутся четыре критерия:
•экономическое состояние «Инструм-РЭНДа»;
•рыночная корзина;
•официальный уровень инфляции;
•средняя заработная плата на основных промышленных предприяти
ях города.
До августа 1998 г. заработная плата в основном определялась рынком рабочей силы в г. Павлово, и ее среднее значение было лишь немного выше максимальной средней других предприятий, ибо зарплата превы шала в тот период уровень минимальной рыночной корзины.
Спецвыпуск « Инструм-РЭНДа»
МЫ - ОДНА КОМАНДА
ЦЕЛЬ 1999 г.
Что является самым важным для «Инструм-РЭНДа» в 1999 г.? Руководители «Инструм-РЭНДа» в течение трех вечеров рассматривали задачи, которые сто
ят перед нашим предприятием, и вносили свои предложения.
В 1998 г. мы с вами поставили цель — освоить производство моторов MRV.
И мы сделали это!
Сейчас мы каждый день получаем заказы на моторы, и теперь наша задача уже выглядит иначе — выпустить так много, как этого хотят наши клиенты. И это приятная задача. По крайней мере это оплачиваемая задача. В целом в
1998 г. мы сделали большой вклад в будущее «Инструм-РЭНДа».
ГЛАВНОЙ ЦЕЛЬЮ 1999 г. в результате длительных дискуссий мы определи ли «Сертификацию системы качества «Инструм-РЭНДа» по ИСО 9001».
По ч е м у ?
1.Наши клиенты уже сегодня задают вопросы, сертифицирован ли наш завод. Они платят нам свои деньги и хотят быть уверены, что качество продукции гарантировано.
2.Внедрив стандарт ИСО, мы действительно повысим порядок на производстве и повысим качество продукции, станем более орга низованным предприятием.
3.Мы поставляем моторы MRV на мировой рынок, в частности в Евро пу, а там клиенты смотрят, кто эту продукцию выпускает, имеется ли сертификат ИСО.
Вцелом у нас большие планы и в будущем мы не только планируем серти фицировать завод по стандарту ИСО 9000, но и приступить в 2000 г. к внедре
нию стандарта QS-9000. Что это такое и почему мы это планируем делать, Вы поймете, прочитав статью В. А. Лапидуса «Концепция системы QS-9000. В чем
успех системы?», которую мы приводим в приложении.
Нам, руководителям «Инструм-РЭНДа», очень хочется, чтобы все, что там сказано, было прочитано, понято и принято нашими сотрудниками. В этом мы видим залог успеха. В будущем победит, и если хотите — выживет, только та компания, которая производит более качественную продукцию.
У нас с вами есть чем гордиться, есть определенные успехи, мы с вами на правильном пути, но этот путь долгий и сложный. И основная проблема — это что у нас с вами в головах. Если мы действительно понимаем, что такое каче
ство вообще и что качество — гарантия нашего будущего, то нас ждет успех.
Если не понимаем, а только декларируем или делаем вид, то... у нас с вами есть серьезные проблемы.
Мы надеемся на то, что все сотрудники «Инструм-РЭНДа» поймут и поддер
жат нас в осуществлении новой большой и важной задачи, которую поставила
перед нами жизнь, — внедрение стандарта ИСО 9001 в 1999 г.!
Спасибо!
Сорокин В. Н.
Рис. 2 .5 .5 . Спецвыпуск, посвященный цели «Инструм-РЭНДа» на 1999 г.
В 1999 г. ситуация разительно изменилась и на первое место в опре делении зарплаты вышла рыночная корзина.
Теперь уровень средней зарплаты на «Инструм-РЭНДе» в 2,5 раза выше, чем уровень средней зарплаты по городу.
Зарплата выплачивается стабильно (по контракту с В. Н. Сорокиным в случае задержки выплаты зарплаты хотя бы на один день он будет ос вобожден от своей должности).
Имеется годовой план повышения зарплаты: с 01.01.99 г. — на 25%, с 01.04.99 г. - на 10, с 01.07.99 г. - на 10, с 01.10.99 г. - на 10%.
В апреле вместо 10% осуществили повышение на 15%.
Зарплата привязана к должности, исключена сдельно-премиальная система, как демотивирующая качественный труд.
Использование критерия «рыночная корзина» усиливает привержен ность работников интересам компании, ибо они видят, что компания ре ально заботится об их здоровье и достоинстве.
Они понимают, что их заработная плата существенно выше городско го уровня не потому, что компания щедра — нет, компания не может быть излишне щедрой — это противоречит интересам бизнеса, а потому, что забота компании о служащих и рабочих является не пустой болтов ней начальников, а реальной деятельностью руководства.
2 .5 .3 . Корпоративная культура «Инструм-РЭНДа»
«Инструм-РЭНД» строит свою корпоративную культуру на принци пах Всеобщего качества, или TQM.
Уже начиная с места парковки, где висит знак, запрещающий парков ку машин всем, кроме приехавших с предложениями по улучшению, со входа, где на табло посетители читают приветствия, адресованные им, с атмосферы приветливости и дружелюбия, которая сразу же окружает всех, вы чувствуете иную корпоративную культуру, чем ту, к которой вы привыкли.
Особо следует отметить атмосферу делового спокойствия на «Инст- рум-РЭНДе».
Автор никогда не видел авралов, «трудовых подвигов», нетерпимости, свойственных стилю многих постсоветских предприятий.
В. Н. Сорокин всегда аккуратно одет, уравновешен, как правило, рас скажет при встрече два—три анекдота, иллюстрирующих его взгляды на то, что с ним обсуждаешь, кажется, что у него масса свободного времени. Это следствие уже хорошо отработанного искусства управлять главным ресурсом — временем.
В. Н. Сорокин уделяет особое внимание условиям труда и внутренне го быта. Чистые, комфортабельные (и недорогие) общие туалеты — один из наиболее информативных признаков того, что администрация уважает
своих сотрудников.
Очень важная составляющая корпоративной культуры «ИнструмРЭНДа» — прозрачность и открытость действий администрации. Ин
формация о каждом совещании руководства — повестка и принятые ре шения — вывешиваются на специальных стендах и доступны каждому.
Люди видят проблемы, которые решает администрация, понимают и ценят ее усилия. Каждый год «Инструм-РЭНД» отмечает свой праздник. Это происходит летом. Руководство арендует для этого базу отдыха одно го из соседних заводов, все происходит на природе. По окончании праз дника команда работников «Инструм-РЭНДа», одетая в специальные фиолетовые футболки, тщательно, с большим уважением к окружающей среде восстанавливает чистоту базы отдыха. Редкое дружелюбие по отно шению к природе!
Про эстетику мы уже говорили раньше.
В компании принят ряд документов, определяющих основу ее корпо ративной культуры:
«Этический кодекс сотрудника «Инструм-РЭНДа», «Принципы нашей деятельности», «Наш путь к совершенству».
Опубликована история создания «Инструм-РЭНДа».
Ниже мы приведем наиболее важные фрагменты из указанных выше документов.
НАШ ПУТЬ К СОВЕРШ ЕНСТВУ
Сила нашей Компании заключается в людях, которые объединены общей целью
Уважаемые коллеги. Несмотря на индивидуаль ность каждого работника «Инструм-РЭНДа», мы все едины в своем стремлении сделать нашу Компа нию образцовой во всех аспектах деятельности: в производстве, отношениях с заказчиками, качестве выпускаемой продукции, ответственности. Совер шенство во всех этих сферах будет способствовать тому, что «Инструм-РЭНДу» удастся приобрести новых заказчиков. Последующие страницы посвяще ны освещению мировоззрения, задач, принципов, ко торыми должны руководствоваться в своей дея тельности все работники «Инструм-РЭНДа». Эти формулировки помогут нам в осознании того, что несмотря на то, что начало путей, ведущих к со вершенству, у каждого свое, мы все должны пользо ваться одной картой, которая поможет нам прий ти к единой цели.
НАША ЗАДАЧА
Создать такую атмосферу, чтобы люди могли со обща продуктивно работать в достижении тех пе ремен, которые помогли бы добиться лидирующе го положения на рынке, повысить качество про дукции и улучшить финансовое состояние. Кон центрация внимания — на достижении лидерства по всем направлениям нашей деятельности.