Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях

На первом этапе работы с поставщиками потребитель осуществляет 100%-й входной контроль получаемых комплектующих изделий посредством специальных подразделений, занимающихся взаимоотношениями с постав­ щиками. В результате эти подразделения становятся непосредственно ответ­ ственными за качество комплектующих, поступающих далее в производ­ ственные отделения, где осуществляется полный контроль качества партий.

На втором этапе развития отношений при непосредственном участии подразделений фирм-потребителей в соответствии с предъявляемыми потребителями требованиями на предприятиях-поставщиках организует­ ся выходной контроль продукции, который, однако, не предполагает от­ мену входного контроля на предприятиях-потребителях. Наличие жест­ кого двойного контроля продукции создает условия, практически не до­ пускающие поступления в производство некачественных комплектую­ щих изделий. Для этого этапа характерен рост издержек поставщиков, связанных с созданием и содержанием специальных органов контроля (инспекции) качества. По этой причине происходит естественный отсев тех поставщиков, которые оказались не в состоянии рентабельно функ­ ционировать в новых для них условиях. В этот период потребитель про­ водит более жесткую политику по сокращению общего числа поставщи­ ков, руководствуясь критерием качества.

На третьем этапе компания-потребитель завершает работу по сокра­ щению числа поставщиков, организует обучение их персонала правилам и методам контроля, но контроля уже не изготовленной продукции, а производственных процессов. С целью более жесткой привязки к себе поставщика компания-потребитель зачастую идет на прямое участие в его капитале. Создаются условия для отказа потребителя от полного входного контроля и перехода к выборочным проверкам каждой посту­ пающей партии комплектующих изделий.

Главной чертой четвертого этапа является отказ поставщика с согла­ сия потребителя от полного выходного контроля продукции на основе внедрения управления производственными процессами. Потребитель на этом этапе осуществляет обучение персонала поставщиков, стимулирует их за высокие показатели качества изготовления комплектующих изде­ лий (см. гл. 2.4).

На пятом этапе компания-потребитель еще более ослабляет входной контроль продукции. Сложившееся к этому времени окончательное представление о поставщике делает возможным подключение персонала фирмы-поставщика к работе над новыми изделиями, разработке соответ­ ствующих технологических процессов.

Шестой этап фактически завершает формирование новой организа­ ционной схемы взаимоотношений потребителя и поставщика и характе­ ризуется отработкой ее конкретных элементов и связей. Существенно снижается суммарный объем работ по контролю качества.

На седьмом этапе и поставщик и потребитель практически отказыва­ ются от выходного и входного контроля комплектующих изделий и пере­ ходят к контролю процессов производства и оценке или сертификации систем качества поставщиков на соответствие требованиям стандартов HCO/QS-9000. Процесс формирования партнерских отношений потре­

бителей и поставщиков переходит в фазу доверия, и потребитель начи­ нает в полной мере ощущать их преимущества. В частности, начинается ценовое давление на поставщиков. В качестве обязательного требования к ним выдвигается организация поставок по системе «точно вовремя» и т. д. Поставщик оказывается интегрированным в систему управления конкурентоспособностью продукции фирмы-заказчика, становится, если абстрагироваться от финансово-юридических аспектов, одним из эле­ ментов этой системы.

Изложенная схема дает представление о наиболее общих закономерно­ стях установления партнерских отношений с поставщиками. Однако что касается конкретных мероприятий, то в зависимости от объема производ­ ства потребителя, степени его зависимости от поставщиков и их числа, специфики выпускаемой продукции они могут сильно различаться.

Данная схема корреспондирует со схемой, соответствующей ПРП. В частности, в российских стандартах на статистический приемочный контроль предусмотрено семь степеней доверия к информации постав­ щика в зависимости от авторитета поставщика и истории его отношений с потребителем. По мере роста доверия стороны смягчают процедуры выходного и входного контроля, тем самым снижая издержки, и в конце концов приходят к приемке без контроля, по доверию (ГОСТы); Более подробно об этом в разд. 2.3.

Рассмотрим формирование партнерских отношений с поставщиками на примере американской компании Motorola. Руководство компании пришло к выводу, что отношения с поставщиками, строящиеся на сию­ минутной выгоде, не оправдывают себя. Экономия на приобретении по низким ценам комплектующих узлов и деталей у большого круга конку­ рирующих поставщиков ведет к снижению качества готовой продукции, удлинению сроков разработки новых изделий (из-за трудностей и удов­ летворения потребности в новых комплектующих) и потере потребите­ лей. Поэтому становилось очевидным, что гораздо более эффективными являются отношения на долговременной партнерской основе с ограни­ ченным кругом поставщиков, отобранных исходя не столько из предла­ гаемых ими цен, сколько из обеспечиваемого ими качества, надежности

иобщей культуры производства.

Вэтих условиях в трудное положение попадают поставщики, которые не соответствуют предъявляемым требованиям, зато в очень выгодном положении оказываются те, которые им соответствуют. На рис. 1.6.9

приведены данные по сокращению числа поставщиков завода по произ­ водству оборудования средств связи компании Motorola в г. Шомбурге (шт. Иллинойс), осуществленному в 80-е годы. Одновременно с этим ко­ личество закупаемых заводом комплектующих изделий возросло за это время в 3 раза. Из поставщиков, оставшихся к концу 80-х годов, завод выделил 400 основных, которым было доверено участие в техническом развитии компании Motorola. Перед остальными поставщиками была по­ ставлена задача добиться соответствия предъявляемым требованиям, в противном случае они могут лишиться заказов завода.

Партнерские отношения обеспечивают важные преимущества и по­ ставщикам компании! Motorola. Поставщики получают дополнительные

обеспечении высокого качества. При этом некоторые компании (в том числе автомобильные) пользуются услугами иногда лишь одной подрядной фирмы, обеспечивающей поставки определенной детали или узла. Это облегчает укрепление тесного сотрудничества за счет обмена информацией, координации производственных процессов, осуществления поставок по системе «точно вовремя» и т. д. Расши­ рение в отдельных случаях числа подрядчиков за счет новых фирм обычно возможно тогда, когда они предлагают новые технологии или новые продукты, которые позволят изготовителю конечной продукции расширить и усовершенствовать свое производство. Но отказ от услуг прежних поставщиков — случай в Японии экстраор­ динарный. Как правило, изготовители машин и оборудования под­ держивают долговременные отношения с поставщиками, что откры­ вает им доступ почти ко всей информации, которой располагают поставщики. Они могут потребовать от поставщиков большей ло­ яльности, могут повлиять на формирование круга их клиентов, на­ стоять на том, чтобы предприятие поставщика было расположено поблизости, и, что особенно важно, могут предъявлять самые жест­ кие требования в отношении качества продукции, ее количества, и условий поставки.

•Характерной чертой крупных японских фирм — изготрвителей конеч­ ной продукции является их тесное сотрудничество со своими постав­ щиками при разработке новой продукции. Такое сотрудничество мо­ жет осуществляться в различных формах. Например, инженерыпроектировщики поставщика и потребителя могут входить в группу, ведущую разработку нового продукта. Партнеры могут также регу­ лярно обмениваться информацией или же компания-поставщик мо­ жет иметь право пользоваться исследовательскими лабораториями фирмы-заказчика. Такое тесное сотрудничество позволяет обога­ щать идеи, высказываемые специалистами фирм-поставщиков и их потребителями, и существенно облегчает и ускоряет коммуникацию между ними, а это в свою очередь повышает гибкость и способность приспосабливаться к изменяющимся условиям. Японские фирмы — поставщики комплектующих изделий вкладывают значительные средства в разработку новых продуктов и в повышение эффективно­ сти производственных процессов. Компании — изготовители конеч­ ной продукции и их поставщики нередко создают совместные рабо­ чие группы для решения конкретных проблем, что способствует

лучшему пониманию производственных процессов фирмы — изго­ товителя конечной продукции.

•Японские фирмы-потребители осуществляют выбор поставщиков, ру­ ководствуясь в значительной степени совместимостью оборудования.

Если фирмы — поставщики комплектующих изделий в состоянии изготавливать собственные станки, проектировать и создавать робо­ ты, удовлетворяющие их конкретные потребности, осуществлять модификацию имеющегося у них производственного оборудования, то это облегчает синхронизацию их производственных процессов с

процессами, осуществляемыми на предприятиях их основных по­ требителей. И выбор поставщика зачастую производится не на це­ новой основе, а на основе совместимости оборудования и его воз­ можностей.

•Японские изготовители конечной продукции предпочитают иметь дело

сподрядчиками, проводящими политику «ноль дефектов» и способными осуществлять поставку комплектующих изделий по системе «точно

вовремя».

Система взаимоотношений потребитель—поставщик в США (80-е годы

XXв.):

•Для американских поставщиков комплектующих изделий характерна

большая независимость от изготовителей конечной продукции. Они обычно не проектируют и не изготавливают свое собственное обору­ дование и у них в штате мало проектировщиков. При подборе обо­ рудования для своих предприятий они отнюдь не стремятся синхро­ низировать свою деятельность с деятельностью своих основных кли­ ентов или поставщиков, а прежде всего демонстрируют свое жела­ ние оставаться в значительной степени независимыми от изготови­ телей конечной продукции.

• Выбор поставщиков американскими фирмами-заказчиками осуществ­ ляется в основном руководствуясь критерием цены. Исторически сло­ жилось так, что американские фирмы меньше полагаются на сто­ ронние источники поставок комплектующих изделий и часто рас­ считывают на собственное производство, хотя соотношение между собственными изделиями и закупаемыми на стороне колеблется для разных фирм в широких пределах. В тех случаях, когда подыскива­ ются сторонние источники поставок, компании обычно обращаются к услугам большого количества поставщиков, производящих одни и те же комплектующие изделия. Этим самым обеспечивается незави­ симость от каждого из поставщиков в отдельности и одновременно между ними стимулируется конкуренция за заказы. Последнее об­ стоятельство облегчает фирмам-заказчикам сбивать цены на комп­ лектующие изделия, увеличивая в то же время число фирм-постав- щиков1.

•Недостаточно тесные связи американских фирм-поставщиков И их клиентов проявляются в характере их взаимоотношений, которые не­ редко ограничиваются только рамками конкретных заказов. Стороны

вэтом случае не проявляют заинтересованности в установлении долговременных связей и координации своей деятельности. Хотя поставщики комплектующих изделий признают, что более тесные связи с изготовителями конечной продукции необходимы и имеют

1Здесь уместно вспомнить 14 принципов управления Э. Деминга (см. [107]). В частно­ сти, четвертый принцип гласит: «Прекратите практику предоставления заказов на основа­ нии ценовых показателей. Вместо этого сведите к минимуму совокупные затраты. Старайтесь иметь одного поставщика для каждой из комплектующих, работайте с ним на основе долгосрочных отношений взаимного доверия и лояльности». Именно этому научил Э. Де­ минг японских менеджеров.

важное значение, старая практика пока меняется медленно. Обмен техническими специалистами либо осуществляется в незначитель­ ных размерах, либо вообще не происходит, результатом чего являет­ ся пониженная способность фирм-поставщиков приспосабливаться к особенностям работы клиентов, а также то, что фактически не учитывается влияние конструкции комплектующих изделий на из­ держки производства конечной продукции.

•На американских фирмах-поставщиках в большинстве случаев отсут­ ствует планомерная деятельность по внедрению системы «ноль дефек­ тов» (система ZD — Zero Defects) и систем, соответствующих стан­ дартам ИСО 9000. Эти фирмы неизменно подчеркивают, что у них налажен тщательный контроль качества (инспекция) производимой продукции. Однако они редко пытаются проводить политику «встроенного качества», ориентированную в большей мере на управ­ ление процессами, а не на контроль конечной продукции, хотя только такая политика способна почти исключить в принципе саму возможность появления брака. Отсутствие в большинстве случаев альтернативных шагов при внедрении системы «ноль дефектов» не­ редко приводит к завышенным издержкам производства комплекту­

ющих изделий.

Описанная выше система взаимоотношений была характерна для США вплоть до 90-х годов. В конце 80-х годов и в течение 90-х годов все большее количество компаний меняли свою политику, делая ее более близкой к японской.

Особо следует отметить особенности применения системы в автомо­ бильных компаниях. «Большая тройка» — General Motors, Ford, Chrysler — разработали новую стратегию работы с поставщиками в рамках стандарта QS-9000 [193].

Американцы не могли перенести прямо опыт Японии, так как их куль­ тура не могла позволить развивать семейные отношения между компания­ ми. Культурные базисы США и Японии слишком отличаются, чтобы по­ зволить простой перенос. Для США характерны другие ценности, чем для Японии. Прежде всего это — свобода выбора. Образно говоря, в Японии компании создают семьи, а в США предпочитают свободную любовь. В связи с этим трудно предположить заимствование опыта партнерских отношений закрытого типа, характерных, например, для Toyota Group.

В поисках новых идей промышленники США обратились за консуль­ тациями к д-ру Э. Демингу и д-ру Дж. Джурану. Из своеобразного соче­ тания тейлоризма, идей В. Шухарта (и его продолжателей), а также ос­ новной идеи стандартов ИСО 9001(2,3): 1994, предусматривающей схему мультипликативного применения стандарта (потребитель требует от сво­ их поставщиков (подрядчиков), те — от своих (субподрядчиков) и т. д.), родилась концепция стандартов QS-9000.

В последнее десятилетие века американские автомобильные компа­ нии смогли на основе стандарта QS-9000, а также ряда других докумен­ тов внести.существенные изменения в свои отношения с поставщиками, что привело к признанному во всем мире улучшению качества амери­