Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях

лишь 8% британских фирм выплачивало годовые премии своим сотруд­ никам (от рабочих до руководителей), то в 1993 г. уже более 75% фирм выплачивали премии по итогам работы за год. Оплата в зависимости от результатов труда стала не только более широко применяться, но и ее доля по отношению к основной заработной плате заметно возросла. В 1993 г. в среднем около 40% оплаты труда британского руководителя высшего звена управления зависело от результатов его работы (против менее 10% пятью годами ранее, т. е. в 1988 г.) [41]. Системы стимулиро­ вания результатов труда внедряются и в государственном секторе. В 1993 г. по инициативе правительства Великобритании по этой системе стал оплачиваться труд 15 млн государственных служащих.

В 1992 г. с результатами работы своих управляющих японская автомо­ бильная фирма Honda увязывала только 40% от их зарплаты, а начиная с середины с 1994 г. — все 100%. На другой автомобилестроительной фир­ ме —Nissan — до 1994 г. оплата труда управляющих зависела от резуль­ татов их работы на 60%, а с 1994 г. — на 85%. На фирмах Tokyo Gas и Fujitsu, где труд оплачивается по его результатам, разница в размерах за­ работной платы управляющих, занимающих эквивалентные посты, воз­ росла с 2—3% до 10—20%. В Германии системы оплаты по результатам труда внедрены во многих организациях, в том числе в недавно привати­ зированной почтовой компании (бывшее почтовое ведомство). При этом многочисленные трудовые споры на германских промышленных фирмах в настоящее время связаны с проблемами стимулирования производи­ тельности труда [116].

Между тем специалисты в области управления оспаривают эффектив­ ность систем материального стимулирования по результатам труда. В Великобритании на основе ряда научных исследований, проводив­ шихся независимыми группами ученых, отмечалось даже дестимулиру­ ющее воздействие оплаты по результатам труда. В доказательство этого ими приводились следующие основные аргументы:

—результаты труда трудно поддаются оценке. Практически невоз­ можно рассчитать долю каждого члена коллектива в общем вкладе всех его членов. Если опираться на объективные показатели, такие, например, как выработка всего коллектива, то о точности оценки индивидуального вклада не может быть и речи. А если основы­ ваться на мнениях руководителей и коллег, то оценки могут быть противоречивыми и отражать не деловые качества, а личные отно­ шения;

—денежное вознаграждение не является идеальным стимулом. Здесь оппоненты оплаты по результатам труда придерживаются двух про­ тивоположных точек зрения. Одни утверждают, что на работника значительно большее воздействие оказывает мнение коллег и удов­ летворенность работой, чем материальное вознаграждение, и что с помощью материальных стимулов можно побудить работника вы­ полнять определенные требования в краткосрочном плане, но нельзя рассчитывать на долгосрочный эффект. Другая группа оп­ понентов оплаты по результатам труда счйтает, что денежное воз­

награждение не всегда оказывает желаемое воздействие. Оно по­ буждает, например, торговых агентов зачастую идти на все, чтобы увеличить объем сбыта даже в ущерб репутации фирмы;

—системы материального стимулирования результатов труда нередко снижают эффективность управления. В лучшем случае все сводится

ктому, что управляющие расходуют больше времени на манипули­ рование стимулами, а не на выявление и использование способно­ стей своих работников. Теперь, когда широкое распространение имеют горизонтальные структуры управления с передачей полно­ мочий по принятию решений на самый нижний уровень иерархии и фирмы внедряют командные методы организации труда, добива­ ясь, чтобы все их сотрудники были ответственны за конечные ре­ зультаты, системы материального стимулирования результатов ин­ дивидуального труда выглядят несколько устаревшими;

—системы материального стимулирования результатов труда поглоща­ ют значительные средства, требуются расходы на переподготовку управляющих, дорого оплачивается и оценка результатов труда. Кроме того, системы материального стимулирования не всегда по­ зволяют контролировать рост заработной платы.

Сторонники материального стимулирования результатов труда при­ знают, что многое из этих критических замечаний верно, но при этом утверждают, что виной тому неумелое применение систем материального стимулирования, а не сама концепция. По их мнению, с внесением оп­ ределенных изменений системы оплаты по результатам труда по-прежне­ му способны обеспечить наиболее благоприятные условия для найма и закрепления ценных кадров, вознаграждения за хорошую работу одних и критики невысоких результатов труда других. Более того, при постепен­ ном отходе от строго иерархической структуры управления, когда стано­ вится труднее вознаграждать работников повышением в должности, оп­ лата по результатам труда приобретает еще большее значение. При этом лучшие управляющие используют новые подходы к стимулированию труда, стремясь добиться не столько личных достижений работников, сколько улучшения результатов труда целых коллективов, делая упор не на количественные, а на качественные показатели. Так, в американской компании ЗМ премии выплачиваются руководителям высшего звена уп­ равления лишь тогда, когда выявлен их вклад по нескольким направле­ ниям деятельности, включая разработку и выпуск новых изделий.

В отделении фирмы AT&T Universal Card Services оплата труда персо­ нала увязана с созданием ноу-хау и умением решать проблемы на уровне каждой должности. Здесь практикуется также выплата премий, присуж­ даемых за достижение самых высоких качественных показателей.

За этими противоречивыми подходами к использованию материаль­ ных стимулов просматривается более общая тенденция. Фирмы посте­ пенно отходят от жесткой формулы 80-х годов, когда целые отрасли при­ меняли один и тот же метод количественной оценки результатов труда.

настоящее время они все чаще внедряют методы, специально разраба­ тываемые для каждой из них.

Солидарность или отождествление

В рамках этого метода через убеждение, воспитание, обучение, а так­ же путем создания определенного климата в организации у работников развивают цели, устремления, совпадающие или близкие к целям фир­ мы. При этом мотивы ощущаются работниками как внутренние. В ре­ зультате работники начинают рассматривать благополучие фирмы как основу своего благополучия, успехи и неудачи фирмы — как личные.

Это очень эффективный современный метод, в основе которого — знание социальной психологии, создание атмосферы единой команды, семейного стиля менеджмента и т. п. Он особенно распространен в Япо­ нии благодаря кружкам качества.

Возникнув в Японии в 1962 г., кружки качества оказались чрезвычай­ но живучими и нашли повсеместное распространение. В 1970 г. в этой стране было зарегистрировано 30 тыс. кружков качества, к 1984 г. их число превысило 1 млн, а к концу 80-х годов их насчитывалось около 2 млн. Например, в компании Honda в середине 80-х годов их активность охватывала почти всех работников на большинстве предприятий компа­ нии. Еще в 1970 г. в Японии было опубликовано руководство по созда­ нию и организации деятельности кружков качества (рис. 1.5.3).

По некоторым оценкам, работа кружков позволяет японским компа­ ниям ежегодно экономить 20—25 млрд дол. (это примерно бюджет Рос­ сии в 1999 г.). Основная масса кружков качества (от 80 до 90%) действует в сфере производства. Особенно широко они используются в автомо­ бильной и электронной промышленности и ряде других отраслей [72,73].

На многих японских компаниях кружки качества обычно собираются до или после рабочего дня и обсуждают, как решить намеченные пробле­ мы. Такая сверхурочная деятельность оплачивается, но частично и не по таким высоким ставкам, как за основное рабочее время. В качестве по­ ощрения членам кружков качества предоставляется возможность уча­ ствовать в совещаниях, конференциях на других фирмах, в симпозиумах, организованных Японским союзом ученых и инженеров (JUSE), а также фирмами и организациями других стран. Одним из главных условий ус­ пешной деятельности кружков качества является непосредственное вов­ лечение в их работу руководителей. Это связано с тем, что, по статисти­ ке, 80% проблем качества могут быть решены только с участием руково­ дителей высшего уровня.

В японских компаниях кружки качества сделались тем средством, с помощью которого на каждом уровне производства снизу доверху кол­ лективно прорабатываются и вносятся предложения по повышению ка­ чества продукции. Это движение охватывает более половины всех рабо­ тающих, которые вносят огромное количество предложений по улучше­ нию качества, безопасности и производительности работы (рис. 1.5.4).

Этот опыт оказался настолько привлекательным, что сейчас более чем в 50 странах широко используется данная форма участия рабочих и слу­ жащих в улучшении качества выпускаемой продукции. Ряд стран, в том числе Франция, Ирландия и Великобритания, ввели государственные

свои личные цели, ценности и принципы с соответствующими категория­ ми компании, то они ощущают солидарность с компанией, рассматривают свою жизнь и свои поступки как часть жизни и деятельности компании. Проактивная модель появляется у людей при определенном уровне само­ сознания, что связано с уровнем образования: чем он выше, тем больше процент людей с проактивным поведением. Солидарность (отождествле­ ние) не обязательно связана с проактивным поведением людей, она может быть и реактивной, основанной на страхе потерять работу в связи с банк­ ротством компании (выражение «мы все — в одной лодке» понимается так: если тонет лодка, то тонет и каждый ее матрос, боцман, капитан й т. п.), а также на договоре, порой неписаном, между работниками компании и ее руководством, например на договоре обмена социальных гарантий работ­ нику на его преданность и чувство долга перед компанией.

Солидарность наиболее ясно проявляется при групповой организа­ ции, так как формируется на основе взаимовлияния членов группы, хо­ рошо знающих и доверяющих друг другу, что важно, поскольку высшие менеджеры, как правило, не являются близкими знакомыми работника­ ми и воспринимаются ими весьма отстраненно. В любом случае как ре­ активного, так и проактивного поведения метод солидарности требует переноса акцента мотивационной деятельности на декларирование це­ лей, ценностей и руководящих принципов компании, их разъяснение и обучение, а также, несомненно, согласование их с работниками.

Люди должны принять эти цели, ценности и принципы. Не случайно японские специалисты говорят о том, что цели должны быть справедли­ выми, точнее, признаваться таковыми работниками. Справедливая цель может не совпадать с целями работников, но под справедливые цели они готовы перестроить свои цели.

Не следует воспринимать метод солидарности как одностороннее дви­ жение сверху от администрации вниз к сотрудникам. Это дорога с дву­ сторонним движением. Руководство должно изучать цели, принципы и ценности своих работников и учитывать их при построении корпоратив­ ных целей, принципов и ценностей.

Формирование общих ценностей и руководящих принципов и соот­ ветствующего стиля менеджмента является частью корпоративной куль­ туры. Поэтому сегодня компании так много внимания уделяют развитию корпоративной культуры как основы мотивации своих работников.

Факторы мотивации

Все факторы, влияющие на направленность и энергичность действий работников, можно разделить на три группы (рис. 1.5.8).

Первая группа — внешние факторы по отношению к корпорации (внеш­ нефирменные факторы). Работник рассматривается как продавец своего труда, его личные интересы лежат вне корпорации: в семье, реализации своих потребностей и нужд (питание, одежда, жилье), в своих развлече­ ниях и удовольствиях, получаемых в обмен за свой труд. Конечно, это главное, ради чего человек приходит на работу. Но здесь заложено и главное противоречие: работник—корпорация. Работник изначально за-

ВНЕШНИЕ МОТИВЫ

Рис. 1 .5 .8 . Структура факторов мотивации

интересован дать поменьше, а взять побольше. Корпорация через усло­ вия зарплаты, надбавок, премирования и других материальных эквива­ лентов затраченного труда, а также методов принуждения старается на­ править интересы работника в сторону интересов предприятия.

Таким образом, внешнефирменные факторы мотивации составляют как бы две группы элементов, связанные с условием работы и вознаграж­ дением:

•стабильная работа;

•комфортность и безопасность условий работы;

•контрактные условия;

«направление карьеры — повышение или понижение в должности (как способ увеличить свои доходы);