Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях

1 .4 .6 . Премии (награды ) в области качества

Премии по качеству выполняют две роли. Первая — стимулирование к достижению лидерства через концепции TQM, вторая — использова­ ние самооценок для выработки целенаправленных действий по улучше­ нию менеджмента.

Вторая роль является не менее привлекательной, и тысячи предприя­ тий используют самооценки для целей своего улучшения, не претендуя на победу в конкурсах.

В связи с этим интересна точка зрения бывшего президента Европей­ ской организации по качеству EOQ г-на Тито Конти, которого считают одним из главных архитекторов Европейской Премии по качеству. По его мнению, основная задача самооценки заключается в выявлении сла­ бых мест организаций, в связи с чем усиливается диагностическая роль моделей. Т. Конти посвятил этому книгу [167].

Среди национальных премий по качеству наиболее авторитетные и известные: японская премия им. Э. Деминга (The Deming Application Prize) и американская награда в области качества им. Малкольма Болд­ риджа (Malcolm Baldrige National Quality Award — MBA), а также Евро­ пейская награда за качество (European Quality Award — EQA).

Премия им. Э. Деминга была учреждена в 1951 г. в честь вклада Эдвар­ да Деминга в развитие качества в Японии. Она предусматривала награж­ дение компаний за их индивидуальные достижения и за общие достиже­ ния во внедрении принципов управления качеством в масштабах всей компании (CWQC). До 1984 г. рассматривалась деятельность только японских компаний, однако в 1984 г. Комитет по присуждению премий решил присуждать премию и зарубежным компаниям (The Deming Application Prize for Oversea Companies). Условия ее присуждения впер­ вые были объявлены в 1987 г.

Прохождение заявки компании на участие в конкурсе похоже на су­ ровый экзаменационный отбор. Претендент выдерживает экзамен лишь в том случае, если система управления качеством, применяемая им на предприятии, надежно работает и дает максимальный практический эф­ фект.

В настоящее время Японский комитет по присуждению премий им. Деминга имеет пять следующих номинаций:

•премия Деминга для компаний (The Deming Application Prize), дос­ тигших значительных результатов в управлении качеством на основе использования статистических методов (SPC);

•премия Деминга для малых предприятий (The Deming Application Prize for Small Enterprise), достигших выдающихся результатов в ис­ пользовании принципов CWQC и методов SPC;

•премия Деминга для подразделений (The Deming Application Prize for Division), показывающих значительные результаты в области качества и применения статистических методов управления процессами;

•премия Деминга за индивидуальные достижения (The Deming Application Prize for Individual Person), которой награждаются от-

дельные лица или группы за изучение, использование и распростра­ нение принципов CWQC и методов SPC;

•премия Деминга для зарубежных компаний (The Deming Application Prize for Oversea Companies), внесших значительный вклад в разви­

тие и применение CWQC и методов SPC.

Среди компаний, получивших премии, много всемирно известных, таких, как Toyota Motors No, Nissan Motors Co, Hitachi Ltd., Nippon Electric Co, Fuji Photo Film Ltd, Kawasaki Steel, Fuji Xerox Со и т. д.

О высоких требованиях, предъявляемых к претендентам на эту награду, говорит тот факт, что число зарубежных компаний, получивших премию, невелико. Например, к 1996 г. это были всего три компании: Florida Power & Light из США (1989 г.), Philips Taiwan (1991 г.) и AT&T Power System из ОПТА (1994 г.). Все они бьши награждены премией за наиболее успешное практическое применение принципов CWQC среди зарубежных компа­ ний. Их программы на начало 90-х годов наиболее полно соответствовали японской идеологии качества и включали вопросы политики, организа­ цию и управление, повышение уровня образования и распространение знаний, методы сбора, анализа и использования информации о качестве, стандартизацию и контроль, методы обеспечения качества процессов и анализ результатов, а также методы планирования будущей деятельности.

Премия им. Э. Деминга является самой престижной в мире. Оценка качества деятельности компаний осуществляется по 48 показателям, сгруппированным по десяти направлениям, каждое из которых, в свою очередь, разбито еще на ряд элементов (рис. 1.4.6). Оценка участников конкурса проводится по 100-балльной системе, для получения премии Деминга нужно набрать не менее 70 баллов.

Премия им. Э. Деминга сыграла выдающуюся роль для развития каче­ ства в Японии: она способствовала усилению работ по качеству во мно­ гих компаниях. Большую пользу принесли как самооценки, так и полу­ чение оценок и рекомендаций от жюри. Опыт и программы улучшений победителей конкурса оказали влияние и на другие компании [56].

Премия им. М. Болдриджа была учреждена в августе 1987 г. Этому предшествовала кропотливая работа по подготовке критериев оценки претендентов на премию, которая началась в 1982 г. по инициативе Аме­ риканского общества контроля качества (American Society for Quality Control — ASQ). Целью премии явилось повышение значимости качества в работе американских компаний [189].

Создание Конгрессом США национальной премии по качеству со­ впало с возрождением американской промышленности. В 80-х годах ка­ чество продукции, производимой в США, было низким. Возрастающая конкуренция в мировой экономике заставила предприятия пересмотреть свое отношение к качеству. Согласно требованиям, установленным MBA, компании, которые получают премию, должны информировать другие компании за счет публикаций и проведения лекций о ходе и ре­ зультатах своей работы по улучшению качества. В результате такой ин­ формационной атаки, по мнению ASQ, можно повысить значимость ка­ чества в работе американских компаний и обеспечить распространение

Однако в последние годы этот список пополнился еще двумя катего­ риями:

•образовательные учреждения,

•предприятия здравоохранения.

Премия им. М. Болдриджа присуждается не более чем двум компани­ ям в каждой категории.

В качестве основы при разработке национальной премии М. Болд­ риджа была выбрана премия Э. Деминга. Поэтому требования этих двух премий близки, например, в части критериев, оценивающих работу пре­ тендентов. Тем не менее критерии премии М. Болдриджа более детали­ зированы, чем критерии премии Деминга, а системы претендентов раз­ личны [161, 189].

Премия М. Болдриджа присуждается ежегодно предприятиям-победи- телям на конкурсной основе. От компаний, претендующих на премию, требуется представить документацию на свою систему качества и заявле­ ние на участие в конкурсе. Затем совет ревизоров (examiners board), со­ стоящий из 150 экспертов по качеству, представляющих промышлен­ ность, правительство и университеты, рассматривает просьбу компании в соответствии с принятой процедурой.

Оценка участников конкурса проводится по 1000-балльной системе по 32 показателям, сгруппированным по следующим семи направлени­ ям: руководство качеством (100 баллов); информация и анализ (60 бал­ лов); стратегическое планирование качества (90 баллов); использование человеческих ресурсов (150 баллов); обеспечение качества продукции и услуг (180 баллов); достигнутые результаты в области качества (140 бал­ лов) и удовлетворение требований потребителей (300 баллов). Модель премии М. Болдриджа представлена на рис. 1.4.7.

Разработка и введение премии М. Болдриджа дали прекрасные ре­ зультаты. Сорок три штата создали программы премий по образцу пре­ мии Болдриджа. В этом движении приняли участие тысячи предприя­ тий. Вот мнения американских специалистов о роли премии1:

«В течение десятилетия (с 1988 по 1998 г.) премия способствовала освоению американской промышленностью методов улучшения каче­ ства».

«В 80-х годах многие страны оказались далеко впереди нас, однако мы догнали их, стали мировым лидером, и теперь нас считают этало­ ном», — таково мнение г-на Мартина Маринера (Martin Mariner), руко­ водителя группы поддержки совета директоров Фонда М. Болдриджа.

Благодаря премии Болдриджа стало возможным тесное сотрудничество конкурирующих американских деловых кругов.

Критерии премии Болдриджа, полученные в результате ранее прове­ денного анализа и процесса их улучшения, вобрали в себя все преимуще­ ства установившейся практики менеджмента. Несколько лет назад кри­ терии подверглись изменениям: произошел переход от концентрации

1 «Прародительница премий заглядывает в свое будущ ее» / / «Европейское качество*

(European Quality). 1999. № 2.

Таблица 1.4.2

Соответствие требований стандарта ИСО 9001 и премии М. Болдриджа

потребителей и внутренних результатов. Затем эти показатели были уве­ личены до 14 и 18% соответственно. Идеальное положение равновесия между возможностями и результатами (50 на 50%) принято в модели Ев­ ропейской премии по качеству.

При разработке Европейской премии по качеству был творчески осмыс­ лен опыт всех ранее существовавших премий по качеству. С 1991 г. Ев­ ропейский фонд управления качеством (European Foundation for Quality Management — EFQM) и Европейская организация по качеству (European Organization for Quality — EOQ) присуждают Европейскую на­ граду качества (EQA) на основе соответствующей модели. Это — един­ ственная награда за качество, которую официально поддерживает Евро­ пейская комиссия (ЕС).

Вся система оценок EQA разбита на два класса — результаты деятель­ ности и возможности компании, имеющих одинаковые весовые коэффи­ циенты (50%) (рис. 1.4.8). Затем каждый класс подразделяется на катего­ рии с определенными весами:

•роль руководства фирмы (10%);

•управление персоналом (9%);

•политика и стратегия (8%);

•наличие и использование ресурсов (9%);

2)Европейские призы за качество (The European Quality Prizes), при­ суждаемые гем коллективам, которые демонстрируют выдающееся мастерство в управлении качеством как с точки зрения выполне­ ния их основных процессов, так и с точки зрения непрерывного

улучшения собственной деятельности.

Награждение победителей проводится на форуме Европейского фонда управления качеством (EFQM). Победитель признается лучшей компа­ нией Западной Европы в текущем году, показавшей наиболее успешное практическое применение TQM в конкретных для данной компании ус­ ловиях. Однако следует подчеркнуть, что все без исключения компании, участвующие в конкурсе, оказываются в выигрыше и в первую очередь за счет того, что они вынуждены проводить самооценку с оглядкой на Ко­ митет по присуждению награды.

Российская премия качества была учреждена постановлением Прави­ тельства Российской Федерации от 12 апреля 1996 г.

Премия присуждается ежегодно начиная с 1997 г. на конкурсной основе за достижение организацией значительных результатов в области обеспе­ чения безопасности и качества продукции или услуг, а также за внедрение организацией высокоэффективных методов управления качеством. Еже­ годно присуждается не более 12 премий, которые вручают лауреатам кон­ курса во время Всемирного дня качества (второй четверг ноября).

Модель оценки организации, претендующей на Российскую премию качества, близка к модели EQA. Она также характеризуется девятью кри­ териями, которые дают возможные направления совершенствования дея­ тельности организации и ориентиры для ее улучшения (рис. 1.4.9). Учас­ тники конкурса оцениваются в баллах в соответствии с весовыми коэф­ фициентами каждого из критериев.

Все организации, принявшие участие в конкурсе, получают оценку деятельности в области качества и рекомендации по ее совершенствова­ нию. Если организация получает премию, то она и все ее филиалы ли­ шаются права на получение следующей премии в течение пяти лет.

Безусловно, все имеющиеся на сегодняшний день награды и премии качества оказывают существенное влияние на развитие принципов TQM

ииспользование концепций улучшения деятельности организаций.

Взаключение мы приведем два мнения. Журнал «Quality world» за

1998 г. выделил основные направления, которым лучшие американские предприятия уделяют особое внимание:

•критерии премии за качество М. Болдриджа;

•подходjust-in-time («точно вовремя»);

•методология TQM;

•реинжиниринг;

•стандарты ИСО 9000 u QS-9000.

Для достижения успеха, по мнению журнала, необходимо:

•перенесение акцента с руководства на лидерство;

•усиление роли команд;

•переход от традиционных отношений с поставщиками к партнерским.

вать ИСО 9004 любой версии как модель, регламентирующую построе­ ние системы качества, основанной на принципах TQM. Процесс идейной борьбы и изменения концепций TQMбудет непрерывным иускоряющимся, и стандартизация в этой области может оказаться опасной, если мил­ лионы компаний во всеммире начнут слепо следовать этим стандартам, не обращая внимания на собственные особенности, быстро меняющиеся условия бизнеса и появляющиеся новые идеи и принципы TQM.

Организации, руководящие присуждением премий, особенно хорошо известных на международном уровне, обязаны ограничивать устремле­ ния в пропаганде своих идей в качестве образцов идеалов и совершенства.

В то же время модели, нацеленные на повышение конкурентоспособ­ ности конкретной компании, особенно применяемые при самооценках, должны допускать возможность их совершенствования самой компа­ нией.

Заключение

Стандарты ИСО серии 9000 и различные региональные и нацио­ нальные премии образуют совместный механизм массового распростране­ ния TQM во все сферы экономики и позволяют странам и регионам улуч­ шать свои экономические показатели. Однако все компании, которые приняли решение ориентироваться на модели стандартов и премий, не должны упускать из виду свои индивидуальные особенности, сильные и слабые черты. И стандарты, и премии в области качества оказали и про­ должают оказывать мощное воздействие на развитие стран и регионов.

Существенным шагом к массовому распространению концепций TQM должны стать стандарты ИСО семейства 9000 версии 2000 г.

1.5. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ (МОТИВАЦИЯ, ОБУЧЕНИЕ) И TQM

Люди умнее автоматов — они принимают гнутые и юбилейные монеты.

Шутка из «Литературной газеты» 80-х годов

Введение

Концепция, составляющая базис данной книги, признает большое зна­ чение мотивации и обучения персонала. Нельзя добиться вовлеченности в работу по качеству всего персонала без решения вопросов его мотивирова­ ния и обучения. Причем эти два направления связаны между собой. Мы считаем, что мотивация и обучение составляют крышу дома качества, представленного моделью «звезд качества». Далее, во второй части книги мы обсудим некоторые конкретные вопросы мотивации и обучения с точ­ ки зрения менеджмента качества, в том числе на примере наиболее про­ грессивных предприятий. Здесь же уделим внимание основам.