Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях

Две «средние реки» — это параллельные реки освоения стандартных систем качества и преобразования организационных структур в направ­ лении придания им более плоских форм, передачи полномочий на уро­ вень реальных процессов.

Стандартные системы качества — это системы, соответствующие дей­ ствующим международным и международно признанным отраслевым и групповым стандартам, таким, как QS-9000, ИСО/ТУ 16949, GMP и т. п.

Мы использовали здесь образный язык, позволяющий представить на примере «рек» общую идею преобразований: влиться через малые, сред­ ние и большие реки в мировой океан TQM.

В 1999 г. сборочно-кузовное производство АвтоВАЗа было сертифи­ цировано на соответствие его системы качества требованиям МС ИСО 9002:1994.

Заклю чение

Читатель, возможно, разочарован, так как он не получил ответ на по­ ставленный в заглавии вопрос. Фактически, автор ответил на другой вопрос: «Должна ли концепция Всеобщего качества стать национальной идеей России?» Ответ не вызывает сомнения: «Да, должна!». Ибо только разоблачив и отвергнув практику бескачественности, страна может рас­ считывать на достойное место в мировой экономике.

Автор взял на себя смелость дать предложения, как продвинуть кон­ цепцию Всеобщего качества в экономику России и как начать культурную революцию в компаниях, которые могут стать лидерами в продвижении концепции TQM. Это очень серьезные вопросы, мы видим много сложно­ стей на пути их решения, но и примеров можно увидеть уже немало.

Далее мы продолжим эту тему и рассмотрим движение к TQM более мелкими шагами. Начать следует с исследований болезней предприятий и препятствий на пути преобразований.

2 .2 . КОНФЛИКТTQM С ПОСТСОВЕТСКИМ МЕНЕДЖМЕНТОМ НА ТИПИЧНОМ РОССИЙСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ. «БОЛЕЗНИ» РОССИЙСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Это как же надо было жить, чтобы всем этим заболеть?

Вместо эпитафии

Введение

Эта глава о грустном. В ней сделана попытка сопоставить концепции TQM с практикой реального российского менеджмента, что показало, к

сожалению, их конфликтность.

Российский реальный менеджмент с агрессивностью, иногда скрытой, иногда откровенной, встречает идеи, методы и стиль TQM.

Пока они несовместимы, ибо российский типичный менеджмент в основе построен на поиске виновных и наказаниях, TQM — на поиске причин... проблем и лидеров, способных устранить эти причины. Это — диаметрально противоположные подходы.

Различия очень глубокие, и было бы ошибкой скрыть их, не поставив диагноза и не выбрав методики лечения.

Следуя примеру Э. Деминга и многих его последователей, мы попыта­ емся описать основные болезни российского менеджмента, а в следую­ щих главах обсудить методики лечения.

Врачебные аналоги здесь уместны и потому, что мы нуждаемся в эти­ ке, близкой к медицинской. Мы, как и доктора, должны быть честны по отношению к пациентам и не скрывать от них серьезности заболеваний. Ибо, несмотря на возможность приглашения консультантов, речь идет о самолечении. Никто не вылечит предприятия, кроме них самих.

2 .2 .1 . В чем конфликт?

Данный конфликт протекает незаметно, и более того, многие и не предполагают, что такой конфликт существует, так как не предполагают, что TQM — это будущее России. И в чем, собственно, конфликт?

Расскажем несколько историй.

История № 1 (рассказана автору генеральным директором ЗАО «Инструм-РЭНД» Вадимом Сорокиным).

Самолет российской авиакомпании взлетает с аэродрома в Моск­ ве, полчаса кружит над аэропортом и садится. Пассажиров не вы­ пускают и ничего не объясняют. Через полтора часа снова взлетают и летят намеченным курсом. После того как самолет набрал задан­ ную высоту, штурман вышел из кабины и направился в хвост кораб­ ля. Несколько пассажиров остановили его и попросили объяснить, что произошло при первом взлете. Они были несколько взволнова­ ны. Штурман объяснил, что при первом взлете первому пилоту по­ казалось, что правый двигатель работает как-то необычно, и он по­ садил самолет. «Так вот, — продолжил штурман, — потребовалось полтора часа, чтобы найти... другого первого пилота».

История № 2 (рассказана автору Львом Леонидовичем АкИНфиевым, заместителем председателя научно-технического совета Гос­ стандарта).

Высокопоставленный чиновник Госстандарта в начале 90-х ку­ пил автомобиль «Москвич». Во время движения по одной из улиц Москвы в большом потоке отвалилось рулевое колесо и осталось в руках водителя. Он с трудом избежал аварии, чудом остановился. На следующий день он пришел к одному из руководителей завода, ко­ торого он знал лично, и положил перед ним рулевое колесо. Руко­ водитель сразу все понял и сказал: «Не волнуйтесь, мы этот дефект знаем и виновника уже наказали».

История № 3 (автор сам был участником этой истории).

На одном заводе (надо сказать, хорошем заводе), внедрившем ИСО 9002-94, много делающем для улучшения качества продукции, мы проводили совещание по вопросам мотивации. Речь шла об от­ казе от репрессивных методов управления, о том, чтобы отказаться от вопроса «Кто виноват?» и перейти к вопросу «В чем .причина?».

Заместитель генерального директора, проводивший совещание, с пониманием относился к нашим предложениям. В конце совеща­ ния выступил с короткой, но яркой речью о необходимости перехо­ да к гуманистическому стилю управления, основанному на уваже­ нии к персоналу, доверию и предоставлении подчиненным широких полномочий.

В этот момент раздался телефонный звонок, председатель сове­ щания извинился, взял трубку и долго молча слушал своего абонен­ та, постепенно мрачнея. Затем он произнес: «Ну и кто это сделал? Я ему голову оторву!» («Кто виноват?» и «Что делать?»)

Так в чем же конфликт между TQM и реальным менеджментом? Суть конфликта — в органической несовместимости реального российского менеджмента с концепциями и методами TQM.

Сложившийся реальный менеджмент построен на антагонистических к TQM принципах, его нельзя улучшить или адаптировать, его можно только заменить. И здесь возникает следующий вопрос: заменить путем замены руководителей или путем изменения их принципов, методов и стилей?

Наверное, если бы была возможность заменить реальный менеджмент путем замены руководителей, это был бы наиболее быстрый и радикаль­ ный путь. Но где взять столько руководителей нового типа? Поэтому нужно учить тех, кто есть, и не терять времени.

Позвольте теперь предложить небольшой фельетон.

2 .2 .2 . Качество: на войне как на войне (фельетон)

Один уважаемый руководитель крупного предприятия в интервью по телевидению в ответ на вопрос про качество продукции его предприятия сказал на весь мир: «Мы будем бороться с качеством».

Оговорка? Несомненно. Но, как когда-то заметил д-р Зигмунд Фрейд, оговорки, как правило, не случайны и отражают нечто глубинное, под­ сознательное. Попробуем воспроизвести то, что лежит в подсознании этого, повторяю, одного из лучших наших руководителей производства. И думаю, он не одинок.

Первое: он сам лично очень хочет, чтобы его продукция была каче­ ственной. Но на заводе есть враги качества. Они не всегда видны, часто скрываются, выявить их непросто.

Второе: у руководителя есть, конечно, свои люди в борьбе с каче­ ством — ОТК. Это его милиция. Они ищут виновников брака, иногда на­

ходят. Когда они находят, то администрация наказывает их, и строго. Депремирует, выговоры объявляет, с Доски почета снимает. Правда, сами пойманные виновники брака считают себя непричастными. Но все равно их наказывают. Нельзя же поступиться принципами управления. Есть еще конструкторы, но о них разговор особый.

Как же все это представляется руководителю? Вот его внутренний мо­ нолог (под гипнозом).

Найти виновников брака у нас непросто, потому что у них заговор про­ тив качества. Они друг друга покрывают.

Вот в одной газете про старого чекиста было написано: «Он в каждом может разглядеть врага».

К сожалению, мой ОТК слаб и не может в каждом разглядеть врага качества.

Это не дает возможности раскрыть заговор. Конечно, у меня еще есть сторонники в этой борьбе — это конструкторы. Они, правда, не лучшие в мире, но допуски устанавливают очень жесткие. Я им говорю: «Жмите их, ребята. Если вы их допусками не зажмете, они вообще черт знает что де­ лать будут».

Конструкторы стараются, но жалуются, что совсем разболтались тех­ нологи и производственники: так, если нужен допуск сто микрон, необходи­ мо десять устанавливать, иначе получишь все триста.

Вообще технологи очень мешают, хотя, казалось бы, какое их дело? Кон­ структоры устанавливают допуски, технологи пусть технологию под них делают. Но слабые очень технологи у нас, не понимают они меня.

А производственники всех посылают подальше — и конструкторов и технологов. Рабочие — это партизаны, все готовы пустить под откос.

И что самое страшное — коррупция. Все ОТК куплено производственни­ ками и снабженцами. Причем не понятно чем, так как зарплату ни те, ни другие давно не получают. Может быть, у них свои источники есть?

Надо будет у государства поучиться — одной милиции (ОТК) мало, надо еще ввести на нашем предприятии налоговую полицию, ОМОН, ФСБ, внут­ ренние войска, прокуратуру и следственные изоляторы построить. Кстати, на этом можно хороший бизнес сделать: часть сдавать в аренду государ­ ству. Правда, судьба госприемки плохие воспоминания у меня вызывает. Не сумели мы тогда дожать качество. Вывернулось оно у нас из-под рук.

Но в общем, на войне как на войне. Но это все пока про гражданские войны, внутренние — против наших. Эх, если бы завод имел только внут­ ренних врагов качества — это полбеды. Но внешние враги — это еще пост­ рашнее. Поставщики, их коварство, беспринципность и безответствен­ ность не имеют пределов. Поставляют барахло по мировым ценам, причем со срывом сроков поставки, почти всегда некомплектную продукцию, почти всегда в полном несоответствии с требованиями контрактов и стандар­ тов, и при этом через посредников.

И какой крик они поднимают, когда мы требуем включить условия по качеству в контракт!

«Это уже беспредел», — так они думают. «Вместо спасибо за то, что

вообще что-то присылаем, — требования к качеству. Это даже больше чем беспредел. Это передел собственности».

Наш ответ поставщикам прост и эффективен: «Денег не дадим». За что давать-то? Берите нашу продукцию, в составе которой ваша продук­ ция.

Попробуйте выдать зарплату этой продукцией. Те пробуют,- и после этого присылают вместо продукции своих представителей.

Так что на этом фронте мы пока имеем успехи. Особенно в части взаи­ мозачета. Лично мне он очень помогает.

Хуже поставщиков только потребители. Те вообще не знают, чего хо­ тят. И сказать не могут, и написать. Только руками по воздуху водят, где-то около шеи. А некоторые ниже.

И не платят. Им наша продукция нужна. Они ее просят, а купить не могут, так как все деньги на доллары потратили. Может быть, они и не потребители, а так, просители. Мы иногда с другими начинаем переговоры вести с помощью переводчиков. Те другие готовы платить, но хотят — наивные — знать, за что. Если бы мы сами знали, что у нас каждый раз выйдет. И почему-то не понимают нас, когда мы им — про врагов каче­ ства. Они этих врагов качества у себя искоренили, по-видимому, давно, а новые поколения вообще не слышали о них. Ни один переводчик не может помочь, чтоб мы с нашего языка на их перешли. Словосочетание «виновник брака» непереводимо ни на один язык. Да и «брак» уже не всем переведешь.

Последнее время мне все предлагают: «Давай внедрять стандарты ИСО серии 9000». А я спрашиваю: «А за кого они будут?» Консультанты, которые предлагают, отвечают:

—За нас.

—А вы за кого?

—А мы за вас, если хорошо заплатите. И еще мы орган дополнительный

хороший найдем — орган сертификации.

—Ну и что я с этим органом буду делать?

—Нет, простите, не вы, а вас, т. е. ваших сотрудников. Он (орган сер­ тификации) их всех проверит, т. е. проаудитит и, если врагов качества не найдет, выдаст вам сертификат.

—Ну не знаю, не знаю. А качество будет лучше?

—Про качество мы ничего сказать не можем, это не по нашему профи­ лю. А вот сертификат будет очень красивый. А если совсем хорошо запла­ тите — то заграничный, на бумаге с водяными знаками. Вы его в кабинете за спиной повесите. Имидж будет хороший.

Да, имидж, мне говорили на стажировке в Гарварде, стоит дорого. Надо будет купить этот сертификат с водяными знаками. Но чувствую, печен­ кой чувствую: борьбу с качеством я проиграю. Думаю, надо наемников при­ глашать. Те все-таки профессионалы.

Автор написал фельетон после того, как прочитал в последних выпус­ ках журналов несколько статей на тему менеджмента качества. Статьи поразили автора своей псевдонаучностью. Много непонятных и неопре­ деленных терминов и понятий, большие амбиции и полное незнание того, что делается в реальности.

Есть очень большая опасность, что проблему бескачественности в России заболтают, превратят во всеобщую оптимизацию всей страны, очередную и внеочередную кампанию.

Задача фельетона — опустить обсуждение проблемы на уровень ее ре­ ального положения.

2 .2 .3 . Типичная схема внедрения стандартов ИСО 9 0 0 1 (2 ) на типичном постсоветском предприятии

Опишем теперь более реалистично типовую модель внедрения стан­ дартов ИСО 9001(2), хотя и она очень похожа на фельетон.

Заместитель генерального директора завода по качеству, бывший на­ чальник ОТК, несколько раз получал предупреждения от ОАО «Авто­ ВАЗ» о необходимости внедрения стандартов ИСО 9001(2). Он съездил на 3 конференции по качеству и присмотрел несколько фирм, которые готовы помочь получить сертификат соответствия системы качества тре­ бованиям указанных стандартов. Руководитель одной из таких консуль­ тационных фирм, не побывав на заводе, гарантировал получение серти­ фиката от другой очень уважаемой в России зарубежной сертификацион­ ной организации. Намекнул, что сам проведет от имени этой фирмы аудит (что категорически исключается этикой сертификационных ус­ луг — одна и та же фирма или одно и то же лицо не имеют права оказы­ вать консультации по внедрению стандартов и проводить сертификаци­ онный аудит).

Из всех консультационных фирм только одна захотела предваритель­ но изучить завод и после этого назвать сроки и условия договора. Эта фирма сразу же была отброшена как неделовая.

Затем заместитель директора по качеству добился создания в рамках отдела по стандартизации группы по внедрению стандартов ИСО 9001(2). Заметим, что создание системы качества почти никакого отношения к отделу стандартизации не имеет. Но многих пугает то, что требования к системе качества изложены в стандартах.

Далее группа начала готовить документы по системе качества. Никто из руководства этой работой не интересовался, так как считал, что она кому-то поручена (выпущен приказ) и, следовательно, будет в указан­ ные сроки сделана. Через некоторое время группа из отдела стандарти­ зации, пережив немало стрессов, подготовила проекты основных доку­ ментов: руководство по качеству и основополагающие стандарты пред­ приятий.

Через два года работы группы выяснилось, что работу надо начинать заново, ибо руководство предприятия не понимает и не может принять подготовленные документы. Руководителя группы наказали и перевели на другую работу с повышением в окладе. После этого пригласили зару­ бежных консультантов и денег уже не жалели.

Через год выяснилось, что зарубежные консультанты хорошо понима­ ют, какой должна быть система качества, и ничего не понимают в том,

как данное предприятие управляется и как организовать процесс подго­ товки к сертификации.

Консультантам оплатили их работу в твердой валюте. Благодарности были выражены в другой форме. Пригласили ту российскую фирму, с которой начинали переговоры. Она объяснила, что работами по созда­ нию системы качества должен руководить генеральный директор, и пока он не подтвердит, что берет всю ответственность на себя, фирма отказы­ вается консультировать.

Полгода ушло на то, чтобы организовать встречу консультантов и ге­ нерального директора. Последний выслушал с пониманием, подтвердил, что качество — это самое главное для завода, что он лично будет руково­ дить этими работами.

Контракт подписали, после этого генеральный директор уехал на 3 месяца в зарубежную командировку, затем еще 3 месяца выколачивал деньги с потребителей. Еще 6 месяцев не мог встретиться с консультан­ тами и рабочей группой, так как был занят более важными делами.

Еще через год подписали контракт на сертификацию и вскоре полу­ чили сертификат, подтверждающий соответствие системы качества заво­ да требованиям ИСО 9002:1994. Сертификат вручили в торжественной обстановке. Телевидение и пресса не оставили это событие без внима­ ния.

Еще через год генеральный директор собрал совещание всех своих за­ местителей и поставил вопрос о том, как повысить качество их продук­ ции и снизить потери от брака, которые стали превосходить фонд зара­ ботной платы.

2 .2 .4 . Как запускают спутники и болезни

За редким исключением, российские авторы предпочитают писать о менеджменте качества в двух тональностях: «как у нас все плохо» или «какой огромный потенциал у нашей промышленности (страны, эко­ номики, науки). Мы — страна, первая запустившая спутник, а поэто­ му...».

Автор неплохо относится к потенциалу российской промышленности и/или науки. Во всяком случае, он мог убедиться в том, что он действи­ тельно высокий, наблюдая успехи российской эмиграции. Плохо то, что очень мало исследований на тему «Почему научный и промышленный потенциал России не может реализоваться на деле».

Надо ставить диагноз тем болезням, которые ослабляют экономику. Если болезни не выявлять и не лечить, то они становятся запущенными, и их вообще можно не вылечить. Среди немногих, кто пытается ставить диагнозы, выявлять болезни и предлагать методы лечения, — Ю. П. Ад­ лер, И. 3. Аронов и А. Л. Шестаков [3, 155].

В частности, А. Л. Шестаков по рекомендации Ю. П. Адлера написал очень интересную и смелую работу [155].

Автор, используя прием А. Л. Шестакова, изложил свои взгляды, не­