Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях

Интересно, однако, что качество нужно и гангстерам. Например, на некоторых заводах они пытались управлять качеством, проникая на за­ вод и контролируя процесс производства в отношении продукции, по­ ступающей к подконтрольным дилерам. Если бы эти заводы уже сейчас могли гарантировать, что два любых изделия, сделанных по одной доку­ ментации, неотличимы, то СОБР и ОМОН не потребовались бы, ганг­ стеры не стремились проникнуть на завод для решения вопросов каче­ ства.

Гангстеризм — болезнь тяжелая, отвратительная, но не смертельная и самоизлечивается с развитием институтов собственности, оставляя за со­ бой зоны, где государство не разрешает официальный бизнес, — нарко­ тики, проституция, оружие и т. п.

Особая проблема — закупки и продажи. Здесь болезнь очень опасная, но вылечить ее проще, так как контроль за снабженцами и торговцами возможен в рамках самих компаний. Но главное — вовлечение снабжен­ цев и сбытовиков в процессы менеджмента качества. В конце концов корабль, команда которого ворует обшивку, пойдет ко дну. Эту неслож­ ную мысль могут усвоить все.

5. Производственные войны и баррикады

Между нашими подразделениями часто идет скрытая война, иногда выливающаяся в открытые конфликты. Причины войн — отсутствие по­ нимания общих целей, низкая культура менеджмента, историческая на­ следственность. Однако главное — это неспособность функционального подхода в менеджменте обеспечить целостность процессов формирова­ ния качества при создании продукции. Между функциональными под­ разделениями всегда возникают барьеры, которые при силовых методах решения проблем перерастают в баррикады и войны. Собственно, основ­ ная направленность систем качества по TQM — это создание межфунк­ циональных процессов менеджмента.

Болезнь излечима, если руководство начинает применять методики лечения из арсеналов TQM.

6.Разрыв доверия

Врезультате приватизации рабочие, служащие и менеджеры оказа­ лись в очень разных условиях. Приватизация — несправедливая история.

Итрудно ее представить справедливой, она могла быть другой и неспра­ ведливой по-другому. Разрыв доверия — это травма, полученная в ре­ зультате приватизации, ее надо лечить, иначе она перейдет в болезнь с летальным исходом. Лучшее лекарство — честные доверительные отно­

шения менеджеров с рабочими и служащими. Здесь все в руках менедже­ ров, и только от них все зависит.

7. «Тройной стандарт»

Эту смертельную болезнь мы опишем далее.

8. Дисбаланс ответственности, полномочий и взаимодействия

Сплошь и рядом не соблюдается принцип правильного треугольника, когда в определенном смысле ответственность, полномочия и взаимо­ действия должны быть равны друг другу. Полномочий должно быть столько, сколько и ответственности. Если полномочий меньше, чем от­ ветственности, то работник превращается в «мальчика для битья». При­ мер — начальник ОТК или заместитель технического директора по каче­ ству, на которых возложена вся ответственность за качество продукции.

Если полномочий больше, чем ответственности, — есть возможность вообще уйти от ответственности, переложив ее на других. Отсутствие или недостаток взаимодействий разрушает горизонтальные процессы ме­ неджмента качества. Если у определенного должностного лица полномо­ чий существенно больше, чем ответственности, то он не хочет, как пра­ вило, взаимодействовать с другими должностными лицами. В другом случае, когда полномочий мало, то уже коллеги не хотят взаимодейство­ вать с данным лицом, справедливо полагая, что оно никаких реальных решений принять не сможет.

На рис. 2.2.2 показаны примеры треугольников распределения ответ­ ственности, полномочий и взаимодействия (ОПВ).

Чаще всего мы наблюдаем большую расплывчатость и неопределен­ ность в формулировках ответственности и полномочий. Это может быть связано с некомпетентностью руководства, а также следствием защиты от репрессивного менеджмента. Некомпетентное руководство не любит оп­ ределенности, ибо определенность повышает их ответственность и может привести к разоблачению их некомпетентности. Они предпочитают давать задания, близкие к гениально сказанному: «Поди туда — не знаю куда, принести то — не знаю что». В этом случае всегда есть возможность ска­ зать, что задание не выполнено, и обвинить в неудаче подчиненного.

Рис. 2 .2 .2 . Треугольники распределения ответственности, полномочий

ивзаимодействия:

а— правильный треугольник: ответственность, полномочия и взаимодействия

равны (в определенном смысле); б — ответственности мало, полномочий много, взаимодействия неполны и

разорваны — такой треугольник характерен для менеджеров высшего звена; в — ответственности много, полномочий мало, взаимодействие разорваны —

характерен для среднего и низшего звеньев управления: начальников цехов, линейных управляющих, мастеров, бригадиров

9. «ИСО-френия»

Стандарты ИСО семейства 9000 — очень полезные документы, при­ чем стандарты ИСО 9000 версии 2000 г. будут очень приближены к со­ временным концепциям TQM.

Болезнь не в них, а в толкователях и консультантах, которые выдают стандарты за лекарство от всех болезней. Еще более опасно то, что в России постсоветские предприятия не чувствуют себя свободными. Они привыкли к проверкам, инспекциям, шантажу со стороны проверяющих органов. Так они воспринимают и давление к внедрению стандартов ИСО семейства 9000: не как применение эффективного средства улуч­ шения бизнеса (при умном внедрении), а как способ шантажа и вымо­ гательства. В ответ на это появилось и предложение — десятки сомни­ тельных консультантов, готовых за несколько месяцев внедрить систему качества по ИСО 9001(2) или продать сертификат. Это и есть «ИСОфрения» — очень опасное явление, так как может погубить весь меха­ низм улучшения менеджмента качества, основанный на стандартах ИСО серии 9000. «ИСО-фреников» надо подвергать принудительному лечению.

10. Агрессивность к лидерам и к лидерству

Лидер, в отличие от начальника, обладает способностью направлять и вести за собой людей. Его отношения с коллективами, персоналом стро­ ятся на доверии и уважении. Однако сплошь и рядом мы видим проявле­ ние агрессии по отношению к лидерам.

Это проблема очень острая, ее корни, конечно, более глубокие, чем просто дефекты менеджмента. Это проблема общей культуры России. Однако ограничимся предприятиями. И руководство (начальство), и коллективы не любят лидеров. Коллектив чаще всего используется для подавления лидеров. Неприязнь к лидерам приводит к разрушению сти­ ля лидерского поведения на всех уровнях управления компанией.

Нужно подчеркнуть, что такая составляющая менеджмента качества как улучшение качества вообще невозможна без института лидерства.

Следует отметить и еще один важный аспект. В свое время автор слы­ шал от японского ученого Нориаки Кано (Noriaki Капо) следующее выс­ казывание: «Есть страны, имеющие ресурсы, есть страны, имеющие гениев. Япония не имела ни ресурсов, ни гениев и сделала ставку на заурядных людей и коллективизм, на незаурядные методы менеджмента заурядными людь­ ми». Это очень интересное признание.

Но еще более интересно, что в России ситуация прямо противопо­ ложная: и ресурсов много, и талантливых людей, и гениев предостаточ­ но. Но история гениев России — это трагическая история. Вспомним хотя бы список российских (советских) нобелевских лауреатов в области литературы. Однако для российских предприятий характерен очень боль­ шой разброс способностей и возможностей персонала. Говоря статисти­ ческим языком, распределение всех видов способности и возможностей нашего населения очень широкое и зачастую двугорбое. Такие распреде­

Эта «болезненная» практика унаследована и российской промышлен­ ностью, даже после того, как большинство требований стандартов стали добровольными.

Конструктор, задавая требования, думает: «Если я запишу такие-то требования, то «они» (технологи, производственники) сделают в 3 раза хуже», — поэтому он записывает требования в 3 раза более жесткие.

Производственник не верит этим требованиям: «Если конструктор за­ писывает такие требования, значит ему нужно в 5 раз меньше», — и де­ лает в 5 раз хуже.

В итоге, в течение нескольких лет освоения продукции идет (отража­ ющаяся только в умах отдельных людей) переработка записанных требо­ ваний в неписаные, которые в итоге принимают технологи, производ­ ственники и работники ОТК и которые как бы не существуют для кон­ структоров.

Порочность такой практики очевидна — она срывает основной принцип управления качеством, основанный на документированных требованиях, создает атмосферу лжи, неуважительности к документации и друг к другу, делает процессы освоения новых изделий бесконечно долгими, разрывает преемственность методов управления, так как непи­ саные требования и правила существуют только в умах людей, и при заменах людей, при смене поколений эти требования и правила теря­ ются.

Специальной задачей руководства является последовательное устране­ ние из практики работы «тройного стандарта» управления и переход к «единому стандарту» управления качеством:

«Пишем то, что думаем; выполняем то, что записано».

Другими словами: в документацию заносятся именно те требования, которые определены при разработке конструкции, процесса. Эти требо­ вания должны неукоснительно выполняться производственным персона­ лом, и инспекция должна быть направлена на контроль за выполнением именно и только записанных требований к качеству.

На рис.2.2.4 показан единый стандарт организационно-технического управления качеством, основанный на «едином стандарте». Очевидно, что мысли, тексты и дела могут не совпадать в силу самых разных при­ чин и при общем стремлении к их совпадению. Вариабельность, измен­ чивость всех процессов будет приводить к определенным несоответстви­ ям в мыслях, текстах и делах.

Базовый механизм управления качеством включает анализ и оценку несоответствий, на основе которых вырабатываются корректирующие

действия.

Последние могут быть направлены на изменения мыслей (планов, ожиданий, требований и т. п.), текстов, их отражающих, и процедур вы­

полнения.

Отметим, что мыслительные процессы при отображении их на бумаж­ ных или электронных носителях искажаются. Напомним великое изрече-

для технолога и производственника, пока не получает распростране­ ния.

Заметим, что там, где конструкторы становились де-факто генераль­ ными директорами, а это военно-промышленный комплекс (А. Н. Тупо­ лев, С. П. Королев и другие примеры), там качество было неизмеримо выше, чем в гражданских отраслях. Во многом благодаря именно тому, что главный конструктор — директор становился ответственным не толь­ ко за конструкцию, но и за изделие.

В других ситуациях, когда главный конструктор по должности являет­ ся одним из заместителей технического директора, он не может быть ре­ ально ответственным за продукцию, он может отвечать только за конст­ рукторские решения и документацию. Однако это не понимается в на­ шей культуре управления, и конструкторам внушают, что они должны отвечать за качество продукции.

Конструктор может влиять на качество изготовления только путем ус­ тановления тех или иных допусков.

Ответственность за качество продукции подталкивает его к ужесточе­ нию норм, чтобы отказы, дефекты, обнаруженные в готовом изделии и иногда становящиеся причиной аварий и катастроф, объяснялись невы­ полнением требований конструкторской документации. Если все требо­ вания конструктора выполнены, то причины отказов, дефектов конст­ руктивные. Если требование не выполнено, ответственность автомати­ чески переходит на производственников и технологов. Поэтому допуски должны быть очень жесткие, невыполнимые, и, следовательно, далее — действия по «тройному стандарту».

Выход из этой болезни довольно прост: правильно распределить от­ ветственность и правильно организовать командную работу конструкто­ ров, технологов и производственников. Отметим, что это невозможно без понимания статистической природы процессов создания продукции, теории вариаций и изменчивости.

Мы уже упоминали о том, что промышленные компании в России должны научиться делать сотни, тысячи, десятки тысяч одинаково хоро­ ших изделий (автомобилей, телефонов, телевизоров и т. д.).

Вспомним рекламу компании AT&T. «Похожи, как два телефона». Так вот, задача конструктора — разработать конструкцию и соответствую­ щую документацию, позволяющие делать хорошие изделия. Делать одина­ ковые изделия — это не его задача, а задача технологов и производствен­ ников: создать и реализовать процессы, которые направлены на произ­ водство одинаковых изделий (практически неотличимых единиц продук­

ции).

Точность и воспроизводимость процессов — это обязанности техно­ логов и производственников. Распределение их ответственности можно тоже уточнить. Технолог должен создать точные процессы, а производ­ ственник — реализовать эту точность на практике, а вместе они, включая конструкторов, должны постоянно повышать точность и воспроизводи­ мость процессов, т. е. улучшать все процессы.

Отметим, что многолетняя программа улучшения качества всемирно известной компании Motorola была названа «6о», где греческая буква о обозначает статистическую меру вариабельности процессов.

Итак, конструктор должен отвечать за то, чтобы продукция была хо­ рошей, а технолог и производственник — за то, чтобы изделия были одинаковыми и близкими к идеалу, а все вместе они — за сотни, тысячи, десятки тысяч одинаково хороших изделий.

Статистическое, процессное мышление должно стать основой новой культуры менеджмента качества российских компаний. Более подробно статистические подходы рассмотрим в гл. 2.3.

Заклю чение

Как показывает данная глава, прямое и тем более слепое перенесение концепций TQM на российскую почву, по-видимому, обречено на про­ вал.

Постсоветский российский практический менеджмент и TQM явно не совместимы. Более того, отторжение TQM будет проходить под любыми предлогами. Поэтому очень важно прямо и открыто сказать о всех болез­ нях российского практического менеджмента и очень остро поставить вопрос о замене существующего менеджмента на новый. Примером нам может служить позиция Э. Деминга, который с предельной откровеннос­ тью высказался обо всех пороках и болезнях американского менеджмен­ та, что, несомненно, принесло пользу его стране.

Мы надеемся, что материал главы будет воспринят с пониманием и, может быть, даст импульс к изменениям хотя бы для некоторых компа­ ний.

2 .3 . РОССИЙСКАЯ ПРОМЫШЛЕННАЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И TQM. ПРОГРАММА УЛУЧШЕНИЙ

Если болезней много, то лечить надо го­ лову и позвоночник.

Алексей Коршунов, врач-патологоанатом

Введение

В двух предыдущих главах мы нарисовали удручающий портрет ме­ неджмента российского типового предприятия. Неужели все так плохо и безнадежно?

Плохо, но не безнадежно. Примеры успехов показывают, что ситуа­ цию можно переломить. Более того, на многих предприятиях, куплен­ ных зарубежными компаниями, весь персонал остается российским, но постепенно и стиль и методы начинают меняться.

Как правило, эти предприятия по уровню и стилю быстро приближа-

ются к западным компаниям. Это позволяет надеяться на возможность преобразований российских предприятий.

В данной главе обсуждение начинается с выявления тех опорных то­ чек типичной корпоративной культуры, на которые следует опереться при преобразованиях. Менеджеры должны очень ясно понимать, что пе­ реход к TQM — это переход к новой корпоративной культуре, к новому образу и стилю производственной жизни и бизнеса в целом.

В качестве крупного плана преобразований мы выбрали модель, ко­ торая известна как треугольник Б. Джойнера, включающий одержимость качеством, научный подход, работу командами [51, 107].

Далее излагается более детальный план преобразований, включающий семь шагов к горизонтам Всеобщего качества.

2 .3 .1 . Опорные точки корпоративной культуры России

Далее будут приведены примеры успешных российских предприятий. Главное, что их объединяет, — талантливое руководство и высокий ин­ женерно-технический уровень персонала.

Из многих базовых составляющих корпоративной культуры выделим лучшие элементы, присущие персоналу практически любой российской компании:

•развитое чувство справедливости;

•непривередливость, терпимость;

•наличие в каждой компании хотя бы нескольких одаренных, амби-\ циозных людей, способных стать лидерами;

•хороший базовый инженерно-технический уровень;

•психологическая готовность к инновациям;

•способность к обучению достаточно большой части персонала;

•идеологическая восприимчивость, хорошая мотивируемость.

Вотношении инженерно-технического элемента особо следует отме­ тить отличающую российского инженера многосторонность в сравнении

сузкоспециализированными зарубежными инженерами.

При лечении всех болезней менеджмента мы рекомендуем опираться на указанные выше элементы культуры.

Если высшие менеджеры не понимают или понимают неправильно, на какие базовые точки корпоративной культуры они могут опереться, то их ждет неудача в преобразованиях. Из перечисленных выше элемен­ тов преобразование корпоративной культуры в направлении TQM следу­ ет вести на основе обучения и переподготовки персонала, создания сис­ темы поиска и выдвижения лидеров, которые обязательно найдутся в любой организации. А лидеров нужно учить особо тщательно. Даже один лидер, конечно, если он создает команду, способен на многое (см. гл. 2.5).

Необходимо создать ясный образ нового качества компании, к кото­ рому высшим менеджерам следует вести коллектив. Лучше всего начи­ нать с идеологии: миссии, политики, ценностей, деловой философии.