Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях

Необходимо подчеркнуть, что современные методы мотивации рас­ считаны, с одной стороны, на высокообразованный персонал, обладаю­ щий самосознанием и свободой выбора. С другой стороны, обучение и самообучение становятся постоянной составляющей жизни компаний, работники которой должны быть мотивированы к обучению. Все вместе это приводит к созданию нового климата и изменению корпоративной культуры компаний в направлении формирования производственных от­ ношений на основе принципов TQM.

По-видимому, неудачи, которые испытали некоторые компании при внедрении стандартов ИСО серии 9000 или/и TQM, обусловлены непо­ ниманием важности изменений корпоративной культуры или неумением влиять на эти изменения.

1 .5 .1 . Характерные изменения в управлении персоналом

В последние десятилетия произошли крупные перемены в управле­ нии бизнесом. Все большее количество фактов и результатов исследова­ ний говорит о том, что на первое место по влиянию на долгосрочный ус­ пех предприятия выходит человеческий фактор. Хорошо обученный, правильно организованный и мотивированный персонал определяет судьбу предприятия. Это осознали и в США, и в Европе, и в Японии.

Возрастание роли человеческого фактора в современном производстве подтверждается результатами исследований ведущих американских уче­ ных. Начиная с 1979 г. главным источником роста производительности труда и национального дохода США в триаде «труд — основные фон­ ды — капитал» является первичный фактор, охватывающий совокуп­ ность образовательных, квалификационных, демографических и культур­ ных характеристик рабочей силы. Оценки, данные в 90-е годы, показы­ вали следующее соотношение источников экономического роста [41]:

•повышение уровня обучения работников — 2,1% (в том числе за счет обучения на рабочем месте — 1,2% и образования в специаль­ ных учебных заведениях — 0,9%);

•рост населения — 0,4%;

•увеличение капитала — 0,5%.

Инвестиции в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирм.

Повышение роли персонала и изменение отношения к нему предпри­ нимателей и менеджеров связано прежде всего с кардинальными измене­ ниями в производстве. Традиционная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от ква­ лификации, мастерства и навыков рабочей силы. Стабилизация произ­ водственных процессов давала возможность широко применять труд низ­ кой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Из этих же требований ис­

ходили и при разработке научных концепций организации труда и уп­ равления. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали подетальная специализация и жесткий пооперационный контроль. Традиционная технология отличалась слабой зависимостью от субъективного фактора производства.

Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причи­ ной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная техно­ логия постепенно уступает место гибким производственным комплек­ сам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компь­ ютерной технике и современных средствах связи, био- и лазерной техно­ логии. Вследствие их внедрения сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей и рабочих высо­ кой квалификации (табл. 1.5.1).

Таблица 1.5.1

Структура персонала фирмы Hewlett-Packard в 1979—1984 гг. (только по предприятиям на территории США) [41]

Возрастает стоимостной объем капитала, приводимого в движение од­ ним работником. При переходе к гибким автоматизированным и роботи­ зированным системам (к началу 1995 г. на их долю в США приходилось около половины объема производства) сократится с 35 до 90% различ­ ных категорий работников (главным образом операторов и вспомога­ тельных рабочих). На отдельных предприятиях коэффициент админист­ ративной нагрузки (отношение численности административно-управлен­ ческого персонала и ИТР к численности производственных рабочих) се­ годня уже превышает 100%. Затраты на содержание общефирменного

персонала подчас приближаются к затратам на заводской персонал (табл. 1.5.2).

Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом уменьша­ ется роль навыков физического манипулирования предметами и сред­ ствами труда и возрастает значение надьцсоэ концептуальных. Имеются в

положительные эмоции от работы и ее результатов. Люди социальны, они живут в обществе и постоянно соизмеряют себя и свои результа­ ты с членами того или иного сообщества, они нуждаются в оценках и признании, уважении и достоинстве. Это трудно дать людям в голой иерархической административной системе, здесь нужен переход, в ка­ кой-то степени возврат к другим общественным отношениям внутри компаний.

Прежде всего людям нужно дать определенную свободу в выборе тех или иных сообществ (групп, микроколлективов, команд и т. п.). В адми­ нистративной иерархической системе управления рабочие подразделения (отделы, сектора, цеха, бригады) формируются независимо от желаний людей: как правило, работники не имеют права выбора коллективов, где они хотели бы работать. Появление кружков качества, групп и клубов качества привело к более свободным способам формирования мини-со­ обществ. В рамках таких сообществ устанавливаются более естественные отношения, способствующие признанию, неформальным оценкам, появ­ лению ощущения полезности людей и их самореализации. Микроклимат таких сообществ при их достаточном количестве и желании и умении ру­ ководства поддержать его распространяется на всю компанию, становит­ ся климатом компании. Далее мы немного подробнее расскажем о круж­ ках качества в Японии. Заметим, что кружки качества — это очень серь­ езное и глубокое явление, связанное с изменением культуры производ­ ственных отношений. И те руководители, которые заинтересованы в распространении опыта кружков качества, должны хорошо понимать, что здесь, как и при пересадке растений, важно не обрезать корни, а так­ же соответственно подготовить почву.

При анализе соответствия направления целей предприятия и направ­ лений целей персонала можно выделить 4 случая (см. рис. 1.5.1). Гра­ ничный негативный случай, когда цели предприятия и персонала почти противоположны (сектор 1). В этом случае наблюдаются воровство, рас­ хищение, несоразмерные зарплаты руководства и зарплаты рабочих и служащих, отсутствие управляемости и элементарного порядка.

Следующий случай отличается разгруппированностью целей персона­ ла, когда коллектив разбит на несколько групп, каждая из которых пре­ следует свои цели, а их направление не совпадает с направлением целей предприятия (сектор 2). При этом наблюдается некоторая структуриро­ ванность стремлений отдельных групп, на основании которой можно вы­ делить группы, цели которых либо близки к целям предприятия, либо противоположны им.

Случай, когда цели персонала, хотя и разгруппированы, но в большей степени близки к целям предприятия (частично скоординированы), яв­ ляется логическим продолжением предыдущего случая (сектор 3). Пере­ ход от случая 2 к случаю 3 возможен тогда, когда на основании тщатель­ ного изучения целей групп, не совпадающих с направлением целей пред­ приятия, руководство предлагает компромиссное решение имеющихся проблем, приводящих группы к пересмотру своих целей в соответствии с общими целями организации.

Наконец, последний и достаточно желанный случай, когда сгруппи­ рованные цели персонала совпадают с целями предприятия (сектор 4). В этом случае весь коллектив работает, как органичный механизм, над достижением поставленных целей и разработкой новых перспектив раз­ вития. Заметим, что в секторе 4 цели отдельных групп образуют некото­ рый угол разброса векторов. Это естественно и необходимо, так как пол­ ная параллельность векторов (целей) исключает возможность проверки и корректировки главной цели компании.

Воздействие на персонал осуществляется через факторы, влияющие на направленность и усилия работников. К числу факторов мотивации относятся условия оплаты труда, оценки качества и количества труда, поощрения и наказания в зависимости от оценок, а также так называе­ мые внутренние факторы, такие, как признание коллег и руководства, возможность ощущения радости от полученных результатов, работы в группе и т. п.

На отношение работника к работе влияет и то, насколько организа­ ция взяла на себя решение вопросов его социально-страховой защиты в случаях потери (временной или постоянной) трудоспособности, охраны здоровья и безопасности. Небезразлично для работника и пенсионное обеспечение. Такого рода факторы мы относим к группе социально­ страховых. Подробнее о факторах мотивации ниже.

Система мотивации предусматривает использование всех групп моти­ вирующих факторов на непротиворечивой основе с целью согласования интересов и целей организации с целями и интересами работников и ин­ тенсификации их труда. Эпиграфом к данному разделу автор хотел под­ черкнуть, что вечных систем мотивации нет, люди привыкают, приспо­ сабливаются и приспосабливают систему под свои интересы, поэтому рано или поздно любую систему мотивации надо обновлять. Как прави­ ло, на любом предприятии плохая или хорошая система существует. Приступая к ее перестройке, нужно очень хорошо представлять послед­ ствия перемен.

К сожалению, в российских промышленных компаниях почти нет опыта использования внутрифирменных факторов, однако в научно-ис­ следовательских коллективах Академии наук СССР и России этого опы­ та можно найти достаточно много. Автору известны формальные и не­ формальные системы Института прикладной физики Академии наук (ИПФАН), Института проблем управления (ИПУ), Центрального эконо­ мико-математического института (ЦЭМИ) и ряда других академических институтов.

Мотивация в этих институтах была превосходной, люди работали с большим энтузиазмом и результативно; и, как кажется автору, надо изу­ чить этот опыт, пока не стерлись в памяти методы и проблемы мотива­ ции. Заметим, что привлечение в промышленную жизнь научного подхо­ да к управлению принесло и новые идеи мотивации, характерные для научных организаций.

Жизненная важность мотивации для менеджмента качества обуслов­ лена необходимостью вовлечения практически всех работников предпри­

ятий в процессы улучшения качества. Улучшение качества невозможно без творческого, энергичного и инициативного поведения работников. Система мотивации должна инициировать такое поведение, однако воз­ можности принудительных механизмов здесь ограничены.

Определенные трудности встречают и различные методы материаль­ ного стимулирования, которые мы относим ко второй категории. Оплата труда в зависимости от его качества, установление премий (бонусов) за улучшение качества несомненно полезны, особенно на начальных этапах создания и развития систем качества, однако как долговременные дей­ ствия они часто приводят к разочарованию в связи с появлением опас­ ных побочных явлений, таких, как искажение данных, манипуляции с отчетами, разрушение атмосферы сотрудничества и развитие соперниче­ ства, а иногда и превращение системы мотивации в систему демотива­ ции.

Маленький анекдот. Один американский профессор писал книгу в своей вилле. Окна его кабинета выходили на лужайку, где мальчишки с естественным для них шумом целыми днями играли в футбол. Рабо­ тать было трудно. Профессор вышел на улицу и полчаса наблюдал за юными футболистами. Затем он подозвал их и сказал: «Ребята, вы прекрасно играли, я получил большое удовольствие — вот вам доллар каждому».

На следующий день мальчишек набежало в 2 раза больше. Профессор снова вышел и полчаса наблюдал за футболистами. Затем позвал их и сказал: «Вы играли хорошо, но хуже, чем вчера, — вот вам по 50 цен­ тов каждому».

На третий день мальчишки старались изо всех сил, но профессору их игра не очень понравилась, и он заплатил им по 25 центов.

На четвертый день юные гении футбола выглядели вялыми, игра не клеилась, и профессор сообщил им, что он заплатит им только по 10 центов. Тогда лидер мальчишек, оскорбленный этой ценой, вышел впе­ ред и сказал: «Ну уж нет, заберите свои деньги назад. Чтобы мы для вас играли за 10 центов — ни за что! Извините, мы уходим играть на другую площадку!» Больше они не беспокоили профессора.

Комментарии, казалось бы, излишни. Однако многие системы мате­ риального стимулирования очень похожи на систему, примененную про­ фессором. Непонятны только цели создателей таких систем стимулиро­ вания.

Г. Нив в многократно цитируемой нами книге «Пространство доктора Деминга» задает вопрос: «Почему люди должны делать работу хорошо вместо того, чтобы отбывать время и уходить, сделав минимум того, что они могут? Я бы предложил три возможные причины:

1)страх,

2)денежные стимулы,

3)они хотят этого.

Как вы думаете, какая из этих причин окажется наиболее эффектив­ ной?»

Методы мотивации

Известный американский экономист Дж. К. Гэлбрейт выделяет четы­ ре основных метода мотивации:

•принуждение;

•вознаграждение;

•солидарность (отождествление);

•приспособление.

Отметим, что три последних метода могут быть основаны как на дого­ ворных способах, так и на самомотивации. Через эти основные методы организация может воздействовать на личность работника. Рассмотрим подробнее каждый из этих методов.

Принуждение

Принуждение основано на страхе подвергнуться наказанию и испы­ тать при этом отрицательные чувства и эмоции. В материальной сфере принуждение связано со штрафами, увольнениями, переводом на дру­ гую, низкооплачиваемую должность или работу. В социально-психоло­ гической сфере управления метод принуждения чаще всего использует формы, связанные со страхом публичного унижения, оскорбления и/или стресса. Человек, боясь быть оскорбленным или беспокоясь за свое здо­ ровье, становится покорным.

Метод принуждения ведет не к согласованию целей и интересов фир­ мы и ее работников, а лишь к усилению их покорности. Но покор­ ность — это не то, что нужно для эффективности. Главное в покорнос­ ти — не возражать. Глуп, смешон или непонятен приказ — нельзя возра­ жать. А в дальнейшем его можно и не выполнять, так как чаще всего приказ и распоряжение не являются следствием хорошо продуманного плана, а представляют собой результат случайных, порой чисто эмоцио­ нальных действий руководства. Почти все передовые страны отказыва­ ются от использования такого рода принуждения. Однако американские и европейские компании и сейчас применяют угрозу увольнения сотруд­ ников, в то время как Япония старается не использовать и этот метод принуждения. В советской практике сложился репрессивный механизм управления, основанный на предположении, что каждое несоответствие является результатом ошибки, халатности, нежелания или неумения того или иного работника. Механизм предполагает очень простые действия: в случае обнаружения несоответствия (дефекта) любого сорта нужно найти «виновника», т. е. работника, которому можно приписать данное несоот­ ветствие, и наказать виновника. Далее предполагалось, что наказание автоматически заставит виновника исключить возможность повторения несоответствия, ошибки. Роль менеджеров, таким образом, вместо уста­ новления причин проблем и их устранения (отметим, часто за счет кор­ рекции системы менеджмента), уродливо трансформировалась в систему поиска виновных и соответствующих репрессий. Формы репрессий так­ же трансформировались в откровенную грубость, хамство и оскорбле­ ния — тотальный хамский менеджмент — ТХМ.

Однако персональная ошибка может быть связана с общими пробле­ мами, вызываемыми:

•наличием системных проблем;

•внешними причинами;

•незнанием;

•неумением, нетренированностью;

•халатным нежеланием;

•злым умыслом.

Только для последней проблемы и злостной халатности можно упот­ реблять слово «виновник», причем только тогда, когда злой умысел или халатность доказаны, во всех остальных случаях нужно использовать тер­ мин «причины несоответствия».

Нельзя сказать, что в нынешних условиях на наших заводах можно полностью отказаться от метода принуждения. Сформировались люди, которые другого языка и не понимают. Но их надо или перевоспитывать, или увольнять. Ибо большого толка в современном производстве от лю­ дей с психологией раба не следует ждать. Мы вернемся к обсуждению репрессивного менеджмента во второй части книги.

В философии Всеобщего качества (TQM) к методу принуждения, ос­ нованному на страхе, грубости, хамстве, крайне отрицательное отноше­ ние. Однако корректное применение методов принуждения, характерных для административных систем, основанных на приказах и распоряжени­ ях, необходимо. Методы принуждения должны носить пограничный ха­ рактер, т. е. устанавливать зоны действий, переступать которые не допус­ кается. Это похоже на роль закона в обычной жизни людей. Не пересту­ пая границы закона, человек может быть уверен, что методы принужде­ ния к нему неприменимы. Они могут касаться производственной дис­ циплины, в том числе распорядка работы, соблюдения требований нор­ мативных актов (приказов, распоряжений) и т. п. Соблюдение требова­ ний технической документации, технических инструкций должно быть выведено из сферы действия метода принуждения, за исключением ука­ занных выше случаев. (Обратите внимание на дискуссию автора с гене­ ральным директором Вологодского подшипникового завода А. Л. Мель­ никовым — разд. 2.6.)

Вознаграждение

Вознаграждение может быть в денежной форме, в форме подарка, до­ полнительного отпуска, а также в нематериальной форме — награда, благодарность, популяризация работника через публикацию материалов о нем в газетах, радио, приглашение на обед с руководством и т. п. 'Воз­ награждение всегда должно быть связано с приятными эмоциями и чув­ ствами работника. Сочетание денежных и нематериальных вознагражде­ ний особенно эффективно для российской текущей ситуации, поскольку большинство работников наших предприятий — необеспеченные люди,

идля них «полезность» денежного вознаграждения очень велика. Однако при этом не следует забывать об ограниченных возможностях

иподводных камнях материального стимулирования. При построении