Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях

Уменьшение вариаций — основа улучшения качества

Английский консультант Джимми Мюррей (Jimmy Murray) рассказал такую историю:

«Однажды корпорация Ford заказала известной автомобильной ком­ пании Honda изготовить несколько коробок передач. Когда заказ был доставлен и работники корпорации Ford стали проверять измеритель­ ными приборами точность исполнения, выяснилось, что все изделия имеют абсолютно одни и те же показатели. Американцы вначале усомнились в исправности своих приборов, но после повторных измере­ ний пришли к выводу — точность японского изготовления выше точно­ сти американских измерительных приборов».

Снижение вариаций — одна из составляющих TQM, которая приво­ дит к непрерывному улучшению, в результате которого становится воз­ можным максимально точно реализовывать свои замыслы. Чем меньше неопределенности, тем меньше затрат.

Понятие вариабельности распространяется на все процессы — от точ­ ного анализа спроса до чисто бытовых ситуаций. Известное выражение just in time («точно вовремя») подразумевает это явление. Система just in time дала огромный эффект, например, компании Toyota.

«...Мой друг Боб Кинг, будучи в Японии, получил вот такие инст­ рукции, как добраться на поезде до компании, которую он должен по­ сетить.

09.03— Сядьте в поезд. Не обращайте внимания на поезда 08.58и 09.01.

09.57— Сойдите с поезда.

Никаких дальнейших инструкций не требовалось...»

Из книги Э. Деминга «Выход из кризиса» [49].

Организационные аспекты ТОМ

Плоская структура фирмы. Согласно концепции TQM в компании должны действовать иерархические структуры с двумя или тремя уровня­ ми управления. В противном случае организация становится плохо уп­ равляемой. Сейчас все крупные мировые компании имеют плоскую структуру — есть центральная фирма, которая управляет политикой, стратегией, осуществляет контроль за финансами, и множество относи­ тельно небольших экономически самостоятельных предприятий.

Многие компании отказываются от постоянных структур в пользу временных команд. Мы привыкли воспринимать любое предприятие как совокупность различных отделов, контор и цехов, которые несут ответ­ ственность только за выполнение своих задач. Но любая работа — это проект и процесс. Она имеет свое начало и конец. На многих зарубеж­ ных предприятиях действуют команды (так называемые инновационные группы), которые после завершения проекта расформировываются. Яр­

ким примером, показывающим эффективность данного подхода, может служить история создания нового автомобильного шедевра на заводе Porsche. Специалистам этой компании потребовалось всего 18 месяцев, чтобы создать и выпустить новую модель. При этом в среднем в автомо­ бильной промышленности на освоение новой модели уходит от трех до пяти лет. Сейчас, например, французская компания Renault ставит задачу к 2001 г. довести сроки освоения новых моделей до 24 месяцев. В СССР

на это затрачивалось не одно десятилетие. В настоящее время флагман отечественного автомобилестроения ГАЗ на примере «ГАЗели», ГАЗ-3111 показал, что и в России можно приблизиться к мировым параметрам. Однако только в отношении сроков в отношении качества разработки проблем осталось много.

Приведем слова Э. Деминга, посвященные особенностям организации производства [49]:

«...Распространенная болезнь, которая поражает управляющих и государственную администрацию во всем мире, — это их впечатление, что «у них другие проблемы». Конечно, вне всякого сомнения, они дру­ гие; но принципы, которые помогают улучшить качество товара или услуги, универсальные по своей природе...»

Управление целями, отказ от норм и квот. На европейских предприяти­ ях до применения TQM использовались нормы и квоты. В Японии с мо­ мента восстановления экономики действует принцип координации по целям. Чем цели отличаются от норм? Попасть в «десятку» — это цель, набрать из десяти выстрелов не менее 80 очков — это норма. Когда лю­ дям устанавливают норму, они тратят свои силы чаще всего не на то, чтобы выполнить задачу, а на то, чтобы изменить ее или обосновать, по­ чему данную норму выполнить нельзя.

«...В любой день на сотнях заводов можно увидеть мужчин и жен­ щин, которые последние час или два в конце рабочего дня просто сто­ ят, дожидаясь свистка. Они выполнили дневную норму и могут уже больше не работать, но и домой уйти нельзя...

...У меня норма — 155 штук в день. Я не могу даже приблизиться к этой цифре без того, чтобы не выпустить брака». Работница вынуж­ дена похоронить чувство профессиональной гордости, чтобы выпол­ нить норму или потерять зарплату и, возможно, работу...»

Из книги Э. Деминга «Выход из кризиса» [49].

В первом случае вы видите, что норму большинство выполняют, во втором — она не реальна. И это обычное явление. Норма всегда служит ориентиром посредственности и источником конфликтов.

Мы горько шутим: «Конструктор и технолог ненавидят друг друга се­ мьями». Такая ситуация встречается на большинстве предприятий. Дан­ ный конфликт заложен в менеджмент, он обусловлен борьбой вокруг нормы. Для конструктора выгодно, чтобы норма была максимально жес­ ткой, для технолога и производственника — наоборот.

На некоторых предприятиях более половины энергии уходит на кон­ фликты. Причем, чем больше компания, тем более она напоминает ко­

Г. Канжи строит модель TQM в виде пирамиды (рис. 1.2.5). В основа­ нии пирамиды положены четыре фундаментальных руководящих прин­ ципа:

•восхищение потребителя;

•руководство (менеджмент) на основе фактов;

•гуманистический (ориентированный на людей) менеджмент;

•непрерывное (постоянное) улучшение.

Все перечисленные принципы могут быть использованы для успеш­ ного ведения бизнеса. Для достижения этого каждый принцип преобра­ зуется в практику с использованием двух основных концепций, которые показывают, как сделать принцип реальностью.

Поскольку фундаментальных руководящих принципов четыре и для каждого имеется своя пара концепций, всего возникает восемь основных концепций:

•цикл непрерывного улучшения;

•удовлетворение потребителя;

•предотвращение возникновения новых проблем;

•осуществление измерений;

•внутренние потребители (как реальность);

•командная работа;

•качество делают люди;

•любая работа есть процесс.

Восхищение потребителя

Первый руководящий принцип ориентируется на внешнего потреби­ теля. Мы должны задаться вопросом: «Что мы можем сделать для воз­ никновения у потребителя чувства восхищения нашей продукцией?»

Нужно понять требования потребителя, согласиться с ними и выпол­ нить их. Восхищение означает, что, будучи лучшими для большинства потребителей, мы стараемся оставаться таковыми всегда, несмотря на все изменения внешней и внутренней обстановки, конкурентной борьбы и рыночных отношений.

Основными концепциями Всеобщего качества, относящимися к принципу «Восхищение потребителя», являются:

•удовлетворение потребителя;

•признание реальностью внутреннего потребителя.

Менеджмент на основе фактов

Знание текущего уровня характеристик продукции или услуг (с точки зрения потребителей) является первой стадией развития способности к улучшению. Если мы знаем, где наша стартовая точка, мы можем изме­ рять наши улучшения.

Понимая необходимость знания точных фактов для управления биз­

несом на всех уровнях организации и давая точную информацию людям, можно надеяться, что они будут принимать решения скорее на основе фактов, чем на основе эмоций и ощущений. Интуиция, конечно, очень важна для менеджеров, но интуитивные решения необходимо проверять фактами. Безусловно, важность роли интуиции не подвергается сомне­

нию.

Основными концепциями TQM, относящимися к принципу «Менед­ жмент на основе фактов», являются следующие:

•любую работу можно рассматривать как процесс;

•осуществление измерений.

Гуманистический менеджмент

Необходимо добиться вовлечения персонала в работу по качеству и наделения его полномочиями для обеспечения удовлетворения потреби­ телей всеми работниками предприятия. Ни системы, ни стандарты, ни технология сами по себе не приводят к качеству. Обеспечить качество могут только люди, и их роль жизненно важна для улучшения качества.

С гуманистическим, ориентированным на людей менеджментом свя­ заны две концепции:

•командная работа;

•качество делают люди.

Непрерывное улучшение

TQM не может дать быстрый результат или легко достичь поставлен­ ных краткосрочных целей. TQM не является программой или отдельным проектом. Это — процесс менеджмента, признающий, что, как бы много улучшений мы ни сделали, наши конкуренты будут работать на улучше­ ние и дальше, поэтому наши потребители будут ждать от нас еще боль­ шего. Непрерывные улучшения — это образ деятельности, образ жизни.

С принципом «Непрерывное улучшение» связаны последние две кон­ цепции:

•цикл непрерывного улучшения (цикл Деминга);

•предотвращение возникновения новых проблем.

Вцитируемой статье Г. Канжи показывает, что реализация каждой из концепций, отмеченных выше, требует использования определенных статистических методов. Реализация принципов и концепций TQM ба­ зируется на статистическом мышлении.

Сравнивая два изложения принципов TQM, а также Декларацию ос­ новных принципов TQM японских ученых, мы видим их общность, хотя

очевидны и определенные отличия, на которых мы не будем останавли­ ваться.

Необходимо понимать, что TQM — это не стандарт, а находящаяся в

постоянном движении совокупность взглядов на менеджмент, основан­ ных на подходе ко Всеобщему качеству всей деятельности организации.

Еще раз хотелось бы обратить внимание читателей на то, что японс­ кие специалисты только в 1997 г. выпустили Декларацию TQM. А они не последние ученики в классе, и их «запаздывание» прихода к TQM на чем-то основано. Безусловно, стандарт по терминологии ИСО 8402, где содержится определение TQM, специалисты Японии могли бы давно изучить, что, конечно, и сделали. Дело в другом: они тщательно выверя­ ют живое движение реальной жизни с положениями TQM.

То же самое предстоит сделать и российским специалистам, однако для этого нужны практические результаты в освоении TQM, а их в Рос­ сии пока мало.

Так что пока берем чужой (заметим: лучший) опыт и по нему пытаем­ ся выработать рекомендации российским компаниям. Первые успехи, а также и некоторые разочарования в области TQM мы уже имеем. Более детально рассмотрим их во второй части работы.

Как уже упоминалось выше, в 1997 г. Японский союз ученых и инже­ неров (JUSE) опубликовал Декларацию основных принципов TQM. Это событие и сами положения Декларации заслуживают особого внимания.

Вэтом документе содержатся следующие элементы:

•принципы TQM;

•видение TQM;

•границы и возможности TQM;

•главные составные части TQM:

—философия,

—сущность системы менеджмента,

—методология TQM,

—организация TQM: возможные будущие проблемы.

Рассмотрим подробнее каждый из указанных элементов.

Принципы TQM

Принципы TQM объединяют следующие отличительные черты:

•TQM представляет собой систему административных научных мето­ дов, используемых для достижения качества менеджмента в органи­ зации;

•принципы TQM в корне отличаются от тотального управления каче­ ством (TQC), используемого для выполнения требований к качеству выпускаемой продукции и предоставляемых услуг;

•сам метод TQM не предписывает конкретных мероприятий по то­ тальному управлению (менеджменту) организацией, тем не менее он представляет собой доступную научную методологию.

Видение TQM

Основной задачей TQM является обеспечение достойного существова­ ния организации, которое предусматривает:

•достижение превосходных отношений среди заинтересованных в де­ ятельности организации групп (стейкхолдеров);

•обеспечение конкурентоспособности и завоевание доверия заинте­ ресованных групп за счет использования передовой технологии, своевременности и гибкости поставок, целеустремленности и энер­ гии коллектива;

•постоянное стремление к удовлетворению требований потребите­ лей, поддержанию престижа организации и планированию долго­ срочной прибыльности.

Границы и возможности TQM

Методы TQM направлены на непрерывное улучшение системы ме­ неджмента в организации, в первую очередь предусматривающее:

•развитие менеджмента процессов за счет улучшения взаимодействия и помощи коллектива при:

—разработке стратегического видения развития,

—планировании,

—проведении научных исследований и осуществлении проектиро­ вания,

—логистике, производстве, проведении проверок,

—поставке и монтаже продукции и ее обслуживании;

•улучшение менеджмента для:

—использования людских, организационных и информационных ресурсов,

—использования применяемых технологических приемов и обору­ дования,

—стимулирования работ по изобретательству и know-how.

Главные составные части TQM

К ним относятся различные аспекты, характеризующие философию, сущность системы менеджмента, методологию и организацию TQM.

Философские аспекты TQM объединяют три группы:

• аспекты качества:

объединение качества проектирования с качеством соответствия готовой продукции техническим требованиям,

удовлетворение требований внешних и внутренних потребителей,

обеспечение в организации качества процессов и качества менед­ жмента;

•аспекты менеджмента:

—использование цикла Э. Деминга — PDCA,

—базирование решений менеджмента на фактах,

—применение не только улучшений для существующих методов стратегического планирования, прогнозирования производства, но и использование инноваций;

•аспекты гуманизма:

—вовлечение всего персонала организации в деятельность по TQM,

—использование самооценки деятельности.

Системы менеджмента, по словам проф. К. Хосотани (К. Hosotani), направлены на информирование подразделений о конкретных подходах к решению вопросов качества. Они представляют собой объединение следующих подсистем:

•подсистемы высшего менеджмента, включающей:

—обеспечение руководящей роли,

—разработку видения развития организации,

—разработку стратегического направления развития организации;

•подсистемы управления, характеризующейся:

—динамическим аспектом (менеджмент политики организации),

—статическим аспектом (ежедневный и кросс-функциональный ме­

неджмент);

•подсистемы обеспечения качества, связанной с составлением диаг­ рамм потока (Flow Chart) процесса обеспечения качества;

•подсистемы управления человеческими ресурсами;

•информационной подсистемы.

Методология TQM представляет объединение двух направлений:

•методов решения проблем качества, включая:

—инструменты качества:

*инструменты контроля качества (простые инструменты каче­ ства — Q7),

*методы статистического управления качеством (SQC),

*новые инструменты качества (инструменты управления каче­ ством — N7),

*инструменты планирования качества (Р7),

*инструменты разработки стратегии (S7);

—другие инструменты:

*анализ видов и характера последствий отказа (FMEA),

*анализ «дерева отказов» (FTA),

*анализ проектов (DR);

•методов управления качеством:

—процедуры решений общих проблем качества,

—специальные процедуры решений конкретных проблем.

Декларация основных принципов TQM: некоторые замечания

Современный этап характеризуется следующими особенностями:

•формированием существенных изменений в TQM — так называе­ мый менеджмент на основе качества, менеджмент третьего поколе­ ния, позволяющий эффективно решать проблемы инноваций на японских предприятиях;

Рис. 1.2.6. Семь простых инструментов качества (Q7)

•формированием привлекательных аспектов TQM, связанных с каче­ ством менеджмента организаций;

•наличием жизненно важных аспектов TQM, связанных не только с качеством производственных процессов, но и с качеством обслужи-