Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях

•размер зарплаты;

•надбавки, премии (бонусы);

•административные наказания (замечания, выговоры и т. п.);

•штрафы, увольнение.

Руководство компании постоянно ищет баланс между интересами предприятия и персонала, так как главное противоречие остается — ком­ пания лишь дает больше тому, кто дал больше ей. Непрочность, непово­ ротливость, а иногда антиэффективность такой мотивации хорошо изве­ стна. Например, сдельная оплата труда приводит к тому, что качество продукции не интересует работника, и чтобы он работал качественно, нужны дополнительные условия и действия: платить только за правиль­ но сделанную работу, вычитать за брак. Но даже в этом случае противо­ речия не устраняются. Так, американские рабочие считают, что доста­ точно попасть в допуск, остальное их не волнует. Японские рабочие, в мотивации которых используются другие принципы, стараются попасть точно в целевое значение показателя.

Вторая группа — факторы внутреннегохарактера по отношению к корпо­ рации (внутрифирменные факторы). Эти факторы учитывают, что работа — это часть жизни, что она связана с эмоциями и чувствами работников, что работник начинает себя чувствовать членом команды. (Команда — част­ ный случай коллектива, объединенного общими целями, интересами, ис­ пользующего взаимоподдержку, взаимозаменяемость и групповые добро­ вольные формы работы.) Данные факторы названы внутрифирменными по отношению к интересам корпорации, так как они связаны с мотивами жизни, существования работника внутри фирмы. Он проводит зачастую большую часть своего бодрствующего времени на работе, и работа стано­ вится частью, иногда основной частью его жизни. Его эмоционально-пси­ хологическое восприятие жизни смещается в сторону трудовой деятельно­ сти. И здесь на первый план выходят такие факторы, как:

•получение удовольствия и радости от работы и ее результатов;

•отношение руководства, старших товарищей, коллег и подчиненных к самому работнику;

•признание заслуг и достоинств работника;

•внимание и восхищение коллег, в том числе, что особенно ценно, другого пола;

•самовыражение;

•лидерство;

•карьера как стремление к лидерству;

•личный авторитет и репутация.

Сюда же нужно отнести и ощущение принадлежности к команде, фирме, фирменный (корпоративный) патриотизм, преданность идеалам и интересам фирмы. Все внутрифирменные факторы, особенно после­ дние из перечисленных, создаются не только сами по себе, а за счет по­ строения определенного менеджерского, социально-психологического климата, убеждения и воспитания работников.

Для рыночных отношений, для которых характерно волнообразное изменение конъюнктуры рынка, конкурентная борьба, гонка за удержа­

ние доли рынка, смена профиля деятельности, вторая группа факторов становится особенно важной. В этой части система мотивации является частью корпоративной культуры, т. е. культуры предприятия (корпора­ ции), включающей:

•поведенческие стереотипы и правила;

•ценности (нравственные, этические, производственные) и принци­ пы;

•кодексы писаных и неписаных правил;

•отношение к фирме, коллегам, потребителям, обществу, конкурен­ там;

•образованность персонала;

•правила продвижения, перемещения (ротации) сотрудников и их

карьеры.

Некоторые подробности мотивации на основе внешних и внутренних факторов можно найти в одной из крупнейших японских компаний — концерне Matsushita Danki [149, 206].

В концерне наряду с постоянными работниками есть и временные. Это те, кто не смог при поступлении на работу удовлетворить всем тре­ бованиям концерна, кто не имеет достаточной квалификации, у кого об­ разование ниже установленного в концерне уровня для вновь нанимае­ мых работников или кто поменял место работы. Разумеется, с годами многие временные работники овладевают профессией ничуть не хуже постоянных, какая-то часть заочно заканчивает учебные заведения, но только единицы пробиваются в разряд постоянных.

Концерну выгодно существование временных рабочих. Их заработная плата составляет меньше половины того, что получают постоянные рабо­ чие. Временным рабочим концерн не оплачивает проезд до работы, не раз­ решает пользоваться принадлежащим Matsushita Danki магазинами, где то­ вары продаются по сниженным ценам. Временные рабочие выполняют роль амортизатора, смягчающего удары кризиса: в пору спада производ­ ства именно их выбрасывают на улицу. Именно они оказываются лишни­ ми в результате автоматизации предприятий. Нетрудно увидеть и меха­ низм принуждения в этой системе. Для постоянного рабочего нет ничего страшней, чем превратиться во временного. И ради процветания концер­ на он «выкладывается» у конвейера, станка, в магазине, торгующем това­ рами Matsushita Danki. Очевидно, банкротство концерна будет означать и личный крах рабочего: в другую компанию его возьмут только временным. Стараются и временные рабочие — чтобы попасть в постоянные.

В отделе кадров концерна на каждого работника заведена карточка. Она представляет собой не свод анкетных данных и не послужной спи­ сок. Это, скорее, зачетная книжка, в которую проставляются отметки за проявленные деловые и личные качества. Во время майской «экзамена­ ционной сессии» подытоживаются производственные показатели, дос­ тигнутые рабочими и служащими в минувшем году, проверяется их уме­ ние поднимать производительность труда, находить общий язык с под­ чиненными, способность к творчеству. Набранные очки заносятся в кар­ точку. В графе «Способность к творчеству» ставится ноль, если рабочий

или служащий не внес за определенный период ни одного рационализа­ торского предложения. По карточкам определяют, допустить работника к экзамену на замещение новой должности или перевести на менее от­ ветственную, заслуживает ли он увеличения заработной платы, следует ли ему присвоить новый квалификационный разряд.

У руководителей среднего звена оценивается способность воспиты­ вать смену. В Matsushita Danki введены должности кандидатов на руково­ дящие посты. Кандидаты получают надбавку к заработной плате, хотя и не наделены правами заместителей руководителей. Высшая администра­ ция тщательно следит, помогает ли кандидату непосредственный началь­ ник повышать профессиональный уровень. В то же время начальник должен постоянно доказывать руководству концерна свое превосходство над кандидатом, добиваясь более высоких, чем у него, оценок по всем пунктам аттестации. Таким образом, на вновь открывающуюся вакансию направляются только люди, в прошлом положительно зарекомендовав­ шие себя в данной специальности. Одновременно удается предупредить ущерб, возможный в результате длительного пребывания на определен­ ной должности человека, лишенного необходимых для нее деловых ка­ честв.

Продолжительность непрерывного стажа работы на предприятиях концерна — вот главное, что определяет сумму заработной платы. Трид­ цатилетний рабочий получает в 2,5 раза больше, чем семнадцатилетний, а рабочий в возрасте 40—49 лет — в 3 раза больше. Из двух рабочих с одинаковым стажем работы по профессии получает больше тот, кто дольше работает в концерне. Год работы в другом месте оценивается примерно вдвое меньше, чем год работы в Matsushita Danki. В концерне заработная плата начисляется по почти 40 показателям. К базисному ок­ ладу, зависящему в первую очередь от возраста и срока работы в концер­ не, приплюсовываются надбавки — за высокие личные и коллективные показатели, за выполнение ответственных операций, за сверхурочные часы, за усердие и добросовестность и другие показатели. Дважды в год выплачиваются бонусы — премиальные.

В среднем по всем производствам базисный оклад составляет пример­ но 80% зарплаты (рис. 1.5.9). Величина бонусов ставится в зависимость от прибылей концерна. Средний удельный вес премиальных в обшей сумме заработной платы составляет 25%. Премиальные не распыляются по месячным и квартальным выплатам. Бонусы выдают в ийэне и в де­ кабре. Психологический эффект этого значителен.

Рабочие Matsushita Danki постоянно занимаются улучшением процес­ сов. Образовав кружки качества по 6—10 человек, они придумывают приспособления к станкам, повышающие производительность труда, со­ вершенствуют технологию. Делается это обычно по субботам, отведен­ ным для «самосовершенствования». До 500 тыс. рационализаторских предложений вносят ежегодно рабочие Matsushita Danki. На заводе бата­ реек в городе Сага, например, ежемесячно от каждых 100 рабочих в сред­ нем поступает 65 предложений.

Совершенствование рабочими в субботние дни методов работы не

страхование здоровья служащих, медицинское обеспечение. В Японии ра­ ботник при выходе на пенсию получает довольно большую сумму — пенсионное пособие. Часто его размер равен сумме последних месячных зарп­ лат за число месяцев, равное числу проработанных лет. Эта сумма может быть и в 2—4 раза больше, достигая суммы окладов за последние 5—6 лет работы. Аналогичные системы имеются и в других странах, например в Израиле. Многие фирмы имеют соглашения с частными пенсионными фондами и в течение срока работы служащего выплачивают фонду некото­ рую сумму (как правило, не очень большую). Взносы в фонд могут носить долевой характер, например, одну долю выплачивает работник, две — ком­ пания. Фонд же после выхода этого работника на пенсию пожизненно выплачивает ему пенсию. Размеры ее зависят от выплаченных сумм и, сле­ довательно, от стажа работника на данной фирме.

Если все перечисленные группы факторов согласованы с интересами фирмы, т. е. продолжительность и качество работы служащих, их квали­ фикация, усердие приводят к увеличению пенсий, пособий, страховок, то все это является сильными мотивами к улучшению работы служащих, особенно людей среднего возраста. Социально-страховые факторы явля­ ются факторами мотивации, основанной на договоре (как правило, не­ писаном) между работниками и руководством. Суть договора такова: ру­ ководство берет на себя социально-страховые заботы о работниках, а последние — чувство долга перед компанией, верное служение ее инте­ ресам. Для того чтобы воспитать у работников чувство долга перед ком­ паниями, необходима специальная воспитательная работа. В компании Matsushita Danki работники специально изучают кодекс компании.

Приведем этот кодекс.

Наши принципы: осознание своей ответственности в деле прогресса и приумножения благосостояния нашего общества. Посвящение себя дальнейшему развитию мировой цивилизации.

Наше кредо: прогресс цивилизации — это не абстракция. Все мы со­ вместными усилиями вносим в него свою лепту. Каждый из нас должен

постоянно помнить это. Всемерная преданность фирме — ключ к ус­ пеху.

Наши духовные ценности:

1)служение фирме путем совершенствования производства;

2)честность;

3)гармония и сотрудничество;

4)борьба за качество;

5)достоинство и подчинение;

6)идентификация с фирмой;

7)благодарность фирме.

Вновь принимаемых работников обучают пониманию кодекса и вну­ шают: «Если ты совершил случайную ошибку, фирма простит тебя. Если же ты отступил от морального кодекса фирмы, тебе нет прощения».

Обратим внимание на ценности под номерами 1, 6, и 7. Признание их

и означает принятие на себя чувства долга перед компанией в обмен на заботу о себе.

В компании, созданной Коносуке Мацусита, главным был установлен принцип умелого управления персоналом. Человек с его слабостями и возможностями был помещен в центр всей концепции менеджмента [149]. Благодаря идеям К. Мацуситы, в японской системе управления сложилась строго иерархическая триада приоритетов — человек, финан­ сы, технология.

Поверхностный наблюдатель, впервые посещающий японскую компа­ нию, обращает внимание прежде всего на технологию. Автор сам испы­ тал это. Только позднее он стал понимать, что происходит в японских компаниях. В частности, в гл. 1.7 приведен фрагмент из книги итальянс­ кого ученого П. Эрто, который вместе с автором в 1994 г. посетил завод Fuji Xerox, расположенный недалеко от Токио. Наши впечатления были несколько отличны, и, пожалуй, П. Эрто сумел увидеть на этом заводе много больше, а впоследствии разъяснить автору, насколько велика там роль персонала, хотя и техника была превосходной.

Этапы развития системы мотивации

При развитии системы мотивации к улучшению качества «скорость» включения перечисленных групп факторов различна: быстрее всего всту­ пают в действие внешнефирменные факторы, а дольше всего будут всту­ пать внутрифирменные факторы, связанные с созданием новой корпора­ тивной культуры. Ибо это требует изменения психологии и менталитета работников, создания атмосферы доверия к руководству, к его компетен­ тности. Не так-то просто создать и привить новую философию качества, новые ценности и политику. Их легко придумать, но добиться понима­ ния и признания их всем коллективом — длительная и сложная задача.

Поэтому при разработке системы мотивации следует использовать принцип параллельного проектирования. В отличие от последовательно­ го проектирования, когда работы на последующей стадии начинаются после полного завершения работ на предыдущих стадиях, параллель­ ность проектных работ предусматривает одновременное их выполнение.

Построение системы мотивации должно предусматривать несколько этапов (рис. 1.5.10).

Первый этап — разработка и внедрение методики материального сти­ мулирования. Здесь предусматривается ориентация в основном на внеш­ нефирменные факторы: базисную заработную плату, надбавки и премии (бонусы). В зависимости от возможности предприятия необходимо пре­ дусматривать достаточно высокий уровень надбавок и премий для того, чтобы продемонстрировать реальную заинтересованность руководства поддержать стремление к качественной работе.

Цели мотивации на этом этапе заключаются в выполнении требований политики качества, руководства качества и всей системы качества, базиру­ ющихся на принятых на предприятии стандартах качества (в частности, международных стандартах ИСО серии 9000, QS-9000, ИСО/ТУ 16949).

Методология внедрения этапа материального стимулирования может строиться на встречных курсах: сверху вниз и снизу вверх. Направление сверху вниз предполагает движение внедрения методики стимулирова-

уделить процессу разработки и постановки на производство конкурен­ тоспособной продукции, ибо при достижении результатов по всем дру­ гим видам деятельности предприятие будет качественно изготавливать мало кому нужную продукцию. Это предусматривает разработку второго этапа — системы мотивации проектирования и постановки новой про­ дукции (динамика качества).

Цель второго этапа — стимулировать улучшение системы разработки и постановки на производство конкурентной новой продукции предприятия.

В Японии введен специальный показатель инновативности — ТАТ. Он происходит от американского словосочетания turn-around time («ус­ певай поворачиваться»). Под этим понимают время с момента осознания потребности или спроса на новый продукт до момента отгрузки первой серийной партии. В производстве цветных телевизоров фирме Matsushita принадлежит своего рода рекорд — ТАТ = 4,7 месяца. Фирма Toyota имела в начале 90-х годов ТАТ = 3 года, Honda — 2,5 года. Концерн Ford за последние несколько лет почти вдвое сократил ТАТ [83].

Несомненно, система динамической мотивации должна быть направ­ лена в первую очередь на разработчиков, технологов и производственни­ ков для сокращения показателя ТАТ. Эта система должна опираться на систему материального стимулирования, однако премии за создание но­ вой конкурентоспособной продукции должны быть значительными.

Наконец, третий этап — создание общей системы мотивации, бази­ рующейся на подготовленной философии качества и включающей глубо­ кие изменения в понимании качества, в частности, широкая пропаганда основных положений TQM.

Философия и политика руководства предприятия должна базировать­ ся на отказе от принципа поиска виновных, от вопроса «кто виноват?» и замене его на вопрос «в чем причина?».

Следует искоренять страх и грубость из методов управления, разви­ вать гуманистические ценности менеджмента, основанные на понима­ нии факта, что главная ценность — это хорошо обученный, инициатив­ ный, творчески работающий персонал.

Если говорить о соотношении материального стимулирования, то, как уже говорилось, следует на каждом этапе проектирования системы моти­ вации предусмотреть изменение соотношения между базисной зарпла­ той, определяемой должностью работника, его квалификацией и ответ­ ственностью, надбавками, определяемыми качеством исполнения пору­ чаемой работы, и премией за качество, определяемой результатами рабо­ ты всего коллектива над улучшением качества продукции и процессов. На рис. 1.5.11 показано примерное соотношение базисной зарплаты, надбавки и премии для каждого этапа разработки системы мотивации.

Автор имеет довольно большой и, честно говоря, не всегда удачный опыт создания систем мотивации, в том числе в организациях, где он не­ посредственно работал и руководил подразделениями или самой органи­ зацией. Самыми эффективными факторами мотивации, по мнению авто­ ра, являются:

•воспитание личности, самоуважения работников;

•формирование системы лидерства и признание лидеров;

лосуществление принципов командной работы;

Во всем мире резко увеличился спрос на профессионалов по управле­ нию качеством в производстве. Так, в Европе и США вопрос подготовки менеджеров по качеству развивается в основном по двум направлениям:

1)подготовка профессионалов по управлению качеством за счет по­ лучения специального или второго высшего образования — специ­ алиста по управлению качеством;

2)создание системы непрерывного обучения работников всех катего­

рий, от которых зависит обеспечение и улучшение качества про­ дукции и услуг.

Рассмотрим более подробно второе направление.

Внутрифирменное обучение персонала

Подготовка специалистов в университетах, высших школах и школах бизнеса несет большую пользу предприятиям, берущим выпускников ву­ зов на работу. Однако при всей полезности такого обучения оно тем не менее не лишено определенных недостатков.

Главным недостатком является некоторая усредненность знаний, по­ лучаемых в области управления качеством студентами. Можно утверж­ дать, что даются лишь основы управления качеством, основные приемы и методы организации работ, наиболее часто используемые для улучше­ ния качества, предотвращения возникновения дефектов и оценки пра­ вильности выполнения технологических процессов.

Однако каждое предприятие имеет свои особенности, отличия и спе­ цифику работы, в результате которых знания, полученные в университе­ те, должны быть трансформированы под конкретные условия. С другой стороны, в процесс управления качеством на предприятии вовлекается весь персонал от президента до рабочего.

На японских предприятиях роль персонала в улучшении качества продукции весьма значительна. В то время как на Западе контроль каче­ ства является в основном прерогативой отдельных рабочих и независи­ мых инспекторов (контролеров, ревизоров и т. д.), в Японии инспектора существуют только в дополнение к формальной системе контроля, в ко­ торой ответственность за поддержание или повышение качества продук­ ции возложена на рабочих, бригадиров и мастеров. В результате на японских предприятиях качество труда персонала оказывает большее влияние на качество продукции, чем, например, на американских (рис. 1.5.12).

Однако достижение такого эффекта во многом зависит как от струк­ туры рабочей силы, так и от ее соответствующей подготовки. Что касает­ ся структуры, то если, например, в американской компании Western Electric на одного инженера в 80-е годы приходилось 8 производственных рабочих, то на сопоставимых японских фирмах — 3—4 рабочих, а в про­ изводстве компьютеров численность инженеров и рабочих в Японии была одинакова. Придавая огромное значение подготовке персонала, японские предприятия осуществляют обширные комплексные програм-