Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях

Контрольные карты

АUCL

позволяют оценить вариации процесса и проверить, находится ли он под контролем или нет

CL

■I I I \ I I I I I I I 4.

V

Рис. 1.2.6. Семь простых инструментов качества (Q7) (продолжение)

вания, а также с распространением и использованием принципов TQM в различных ситуациях быстро меняющихся современных ус­ ловий жизни.

Безусловно, читателям знакомы семь простых инструментов качества Q7 (рис. 1.2.6), а также методы статистического управления качеством SQC. Поэтому здесь приведем краткую информацию о семи новых инст­ рументах качества N7 (рис. 1.2.7), семи инструментах планирования ка­ чества Р7 (рис. 1.2.8) и семи инструментах разработки стратегии S7 (рис. 1.2.9). Все перечисленные инструменты предусматривают работу с ин­ формацией, изложенной обычным (естественным) языком без использо­ вания математических формализованных моделей. Это позволяет приме­ нять их в повседневной работе практически любому менеджеру и не тре­ бует специальной математической подготовки.

мость учета вариабельности производственного процесса и оценил важ­ ность ее контроля. Система Тейлора включала понятия верхнего и ниж­ него пределов качества, поля допуска, вводила такие измерительные ин­ струменты, как шаблоны и калибры, а также обосновывала необходи­ мость независимой должности инспектора по качеству, разнообразную систему штрафов для бракоделов, форм и методов воздействия на каче­

ство продукции.

В дальнейшем на длительный период времени (с 20-х до начала 80-х годов) пути развития общего менеджмента и менеджмента качества, как показано на рис. 1.2.10, разошлись. Главная проблема качества воспри­ нималась и разрабатывалась специалистами преимущественно как инже­ нерно-техническая проблема контроля и управления вариабельностью продукции и процессов производства, а проблема менеджмента — как проблема в основном организационного и даже социально-психологи­

ческого характера.

В самом деле, на втором этапе (1920—1950 гг.) развитие получили статистические методы управления качеством — SQC (В. Шухарт, Г. Додж, Г. Ромиг и др.). В. Шухарт оказал существенное влияние на та­ ких гуру в области качества, как Э. Деминг и Дж. Джуран. Они активно пропагандировали статистические подходы к производству, однако именно они первыми обратили внимание на организационные вопросы качества, сделали акцент на роли высшего руководства в решении про­ блем качества. В знаменитых 14 принципах Деминга уже трудно отде­ лить инженерные методы обеспечения качества от организационных проблем менеджмента. Слово «менеджмент» в лексиконе этих специали­ стов еще не присутствовало, но уже находилось на кончике их пера.

Примечательно, что в 50—80-е годы даже самые широкомасштабные внутрифирменные системы за рубежом еще называются системами уп­ равления качеством: TQC (А. Фейгенбаум), CWQC (К. Исикава, А. Мизуно), семь инструментов качества, кружки управления качеством (Quality Control circles), методы Г. Тагути и т. д. Однако именно в этот период начинается активное сближение методов управления и обеспечения ка­ чества с представлениями общего менеджмента. За рубежом наиболее ха­ рактерным примером, на наш взгляд, является система ZD («ноль дефек­ тов»), Однако и все другие системы качества начинают широко исполь­ зовать инструментарий «науки менеджмента». В России эта тенденция проявилась наиболее отчетливо в саратовской системе БИП, горьковс­ кой КАНАРСПИ, ярославской НОРМ, львовской СБТ и, наконец, в об­

щесоюзном феномене — Комплексной системе управления качеством продукции (КС УКП).

Началось движение навстречу друг другу общего менеджмента и ме­ неджмента качества. Это движение объективно и исторически совпало, с одной стороны, с расширением наших представлений о качестве продук­ ции и способах воздействия на него, а с другой — с развитием системы внутрифирменного менеджмента.

Решение задач качества, имеющих, как правило, межфункциональ­ ный характер, потребовало создания адекватной организационной струк­

туры. В эту структуру, основанную обычно на документированной сис­ теме качества, должны входить все подразделения, более того — каждый работник компании, причем на всех стадиях жизненного цикла продук­ ции или петли качества. Из этих рассуждений логично появляются кон­ цепции TQM и UQM.

В то время как представления о менеджменте качества включали в свою орбиту все новые и новые элементы производственной системы, накапливали и интегрировали их, общий менеджмент, напротив, распа­ дается на ряд отраслевых, достаточно независимых дисциплин (финан­ сы, персонал, инновации, маркетинг и т. д.), а в теоретическом плане предстает как управление по целям (МВО). Основная идея этой концеп­ ции заключается в структуризации и развертывании целей (создание де­ рева целей), а затем проектировании системы организации и мотивации достижения этих целей. Достаточно очевидная и хорошо известная стра­ тегия.

В то же самое время уже сформировался мощный набор теоретичес­ ких и практических средств, который получил название «менеджмент на основе качества» (MBQ). В активе менеджмента качества к 1999 г.:

•24 международных стандарта ИСО семейства 9000:1994 и требова­ ния в области экологического менеджмента ИСО 14000;

•проекты стандартов ИСО серии 9000 (версия 2000 г.), а также от­ раслевые стандарты, основанные на ИСО 9000, — стандарты QS-9000 и Технические условия ИСО/ТУ 16949 для автомобилест­ роения, проекты стандарта TL-9000 для предприятий телекоммуни­ кационной отрасли, стандарт AS 9000 для авиастроения и др.;

•международная система сертификации систем качества, включая сотни аккредитованных органов по сертификации;

•международный реестр сертифицированных аудиторов систем каче­ ства (IRCA), в котором уже работают 10 тыс. специалистов из мно­ гих стран мира;

•практически сложившаяся система аудита систем менеджмента ка­ чества;

•аналогичная система аудита на многих региональных и нацио­ нальных уровнях;

•300 тыс. фирм мира, имеющих сертификаты на внутрифирменные системы качества;

•система международных, национальных и региональных премий в области качества: премии Э. Деминга, М. Болдриджа, европейской и российской премий;

•модели самооценки.

Можно констатировать, что менеджмент качества — менеджмент пя­ того поколения — становится в наше время ведущим менеджментом фирм. Одновременно происходит процесс сращивания МВО и MBQ (как было на первом этапе в системе Тейлора), но уже на новом, каче­ ственно другом уровне. Сегодня ни одна фирма, не продвинутая в облас­ ти менеджмента качества и экологии, не может рассчитывать на успех в бизнесе и какое-либо общественное признание.

Введение критериев качества менеджмента, предложенных упоминавшейся выше группой ученых Японии под руководством проф. И. Изуки, позволяет использовать TQM как мастер-карту для общего руководства компаниями. Именно поэтому высшие менеджеры промышленных ком­ паний взяли на вооружение TQM.

1.2 .8. TQM и изменения

Концепция и принципы TQM возникли и развиваются как реакция на новые реальности рыночной экономики. Постепенно ситуация, ког­ да изготовителей было мало, а потребителей — много, перешла в про­ тивоположную: изготовителей много, потребителей мало. Концепция превратилась в способы борьбы за потребителей (привлечение новых, удержание старых). Она и заставляет взять на вооружение принципы TQM.

Однако для многих компаний, структура которых сложилась до 70— 80-х годов XX в., переход к концепциям и принципам TQM оказался затрудненным и даже невозможным без коренного изменения структур, методов и стилей менеджмента. Блестяще об этом рассказано в книге Дэвида Г. Кернса и Дэвида А. Недлера «Пророки во тьме, или Рассказ о том, как «Ксерокс» восстал из пепла и дал бой японцам» [68]. Компания «Ксерокс» (Xerox) в 1982 г. стояла на грани полного краха, так как не могла противостоять натиску японцев, предлагавших потребителям ап­ параты лучшего качества по цене, равной себестоимости аналогичных аппаратов «Ксерокса». Компания произвела полную революцию под ло­ зунгом «Лидерство через качество». Руководство «Ксерокса» вступило в контакт с тремя великими гуру в области качества — Ф. Кросби (Phillip Crosby), Э. Демингом и Дж. Джураном. В процессе контактов с ними «Ксерокс» получил много интересных и полезных идей, но вынужден был пойти своим путем.

Здесь интересно и уместно привести несколько цитат из книги. Они не только поясняют мысль, которую мы хотим проиллюстрировать, но и демонстрируют любопытный взгляд как на различные концепции каче­ ства, так и на их носителей, что имеет смысл сопоставить с гл. 1.3.

«Немало времени мы потратили и на поиски учителей, которые указали бы нам путь к высокому качеству продукции. На самом деле

никто из нас в точности не знал, что такое «высокое качество про­ дукции».

Первым, к кому мы обратились в поисках новых знаний, был Фил Кросби; он сделал себе имя и большие деньги на концепции высокого ка­ чества. Кросби популяризировал качество и делал это весьма своевре­ менно. Тогда он уже издал свою знаменитую книгу «Качество — бес­ платно». На самом деле это не так. В конце концов качество дей­ ствительно становится бесплатным приложением, но чтобы дойти до этого уровня, нужны деньги. Ф. Кросби продавал свою концепцию ус­