Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях

«...Первый этап управления качеством — узнать запросы потреби­ телей. Второй этап — узнать, что будут покупать потребители. Нельзя определить качество, не зная затрат. Необходимо предупре­ дить возможные дефекты и претензии», — так утверждал Каору Исикава, бывший президент Японского союза ученых и инженеров (JUSE).

Четвертый смысл слова «total» — цепочки «поставщик — потребитель».

В процессе эволюции производственных отношений люди пришли к выводу, что любое сотрудничество строится по схеме «поставщик — по­ требитель» или «заказчик —изготовитель». Например, начальник просит своего секретаря отпечатать текст, который он написал. В этом случае заказчиком, как ни странно, выступает секретарь, так как он выполняет следующий этап работы. Когда текст отпечатан и передается начальнику, тогда уже этот, последний, становится заказчиком и выполняет следую­ щий этап процесса — проверяет готовый текст. Таким образом, если рас­ сматривать любые отношения, можно понять, что они строятся по од­ ним и тем же «молекулярным» схемам, и если правильно выстроить зве­ нья в цепи, можно приблизиться к совершенству.

Цятый смысл слова «total» — персонал как ценность номер один.

Длительное время считалось, что человек — источник ошибок, поэто­ му выгоднее строить безлюдные заводы и технологии. Однако постепен­ но промышленники стали понимать, что главной действующей фигурой должен быть все-таки человек, причем человек образованный. XXI век будет, как утверждают оптимисты, веком информации и знаний. Их но­ сителями будут люди, несомненно, вооруженные компьютерными сред­ ствами, но все-таки люди.

Пятый смысл тотальности заключается в ориентации на персонал как на главную ценность компании. Согласно TQM качество — цель номер один, а персонал — ценность номер один. Обучение и мотивация персо­ нала — наиболее выгодные формы инвестиций компании. Правильно мотивированный персонал должен работать как одна команда, не растра­ чивая время и энергию на склоки и интриги.

Главные признаки командной работы:

•руководитель является лидером;

•нацеленность на общий результат;

•взаимозаменяемость;

•взаимодействие;

•взаимоподдержка;

•готовность выполнять любую работу за пределами должностных обязанностей;

•комфортный климат и дружеские отношения.

На рис. 1.2.1 показаны два элемента, относящиеся к персоналу: не­ прерывное обучение всего персонала и вовлеченность в работу по каче­

ству всех служащих.

В Японии на первых этапах развития систем тотального управления

качеством (TQC) — это было в 70-е годы— использовалась аббревиатура CWQC — управление качеством в масштабе всей компании. Это означа­ ло, что весь персонал снизу доверху и сверху донизу вовлекался в про­ цессы управления качеством.

Движение сверху вниз осуществлялось через установление политики и целей в области качества и последовательное их доведение до всех уров­ ней компании.

Движение снизу вверх осуществлялось через кружки качества, в кото­ рые на добровольной основе вовлекались массы рабочих. Последние по­ лучали возможность участвовать в управлении компанией. И это не было пустыми словами, ибо все предложения кружков качества должны были рассматриваться руководством. Кружки качества в Японии нераз­ рывно связаны с применением статистических методов. Но об этом мы поговорим далее.

В последние годы появились самые разные формы вовлечения пер­ сонала в управление качеством: конференции по качеству, инженернотехнические группы качества, конкурсы качества. Но важно понять, что при всех формах главное — это отношение руководства к своему персо­ налу.

На одном из российских заводов во время его осмотра международ­ ной делегацией экспертов автор задержался около одной работницы. За очень короткое время она сделала столько предложений по улучше­ нию качества, сколько не каждый дорогостоящий консультант смо­ жет сделать за целый год работы. Но главное не это. В конце разгово­ ра она сказала замечательные, может быть, самые важные слова для темы: «Спасибо, что Вы меня выслушали».

Быть услышанным — это право каждого из сотрудников, нарушение которого разрушает и работу кружков качества (может быть, это одна из причин, почему у нас они не прижились), и все начинания по вовлечен­ ности персонала.

Еще один пример. На хорошем заводе, где руководство уделяет боль­ шое внимание качеству, автор был приглашен на цеховую конференцию по качеству. Надо сказать, что руководители цеха и директор по ка­ честву этого завода сумели увлечь работников идеей улучшения каче­ ства. Выступления на конференции были очень эмоциональными и со­ держательными. Обстановка была впечатляющей. Некоторые из рабо­ чих приносили образцы дефектной продукции весом в десятки кило­ граммов. Прямо «на железе» они показывали, как можно было бы избе­ жать появления дефектов.

Успех? Нет. Ничего не получилось. Почему? Только потому, что ру­ ководство не продумало, как оно будет реализовывать предложения своих работников. Предложений оказалось много, а ресурсов мало. В результате — разочарование рабочих и нежелание вновь давать предложения. Подвело отсутствие процедурного мышления — очень важного для менеджмента качества. Руководители не продумали до

рошую репутацию, быть успешной, мобильной, прозрачной, социально значимой и т. п. Общественное мнение делает компанию привлекатель­ ной и для акционеров, покупающих акции компании, и для потребите­ лей, покупающих ее продукцию или услуги, и для служащих, мотивиро­ ванных гордиться своей принадлежностью к компании, и для поставщи­ ков и партнеров, считающих своей честью поставлять продукцию и услу­ ги для компании. Примерами таких компаний могут служить всем извес­ тные промышленные гиганты: Sony, Xerox, Toyota, Honda, AT&T, Daimler Benz и многие другие.

Таким образом, с точки зрения TQM целью менеджмента становится качество фирмы как интеграция всех остальных составляющих качества.

Восьмой смысл «total» — постоянное непрерывное улучшение.

Эта тема требует специального разговора, который отложим до следу­ ющих разделов, тем более что непрерывное улучшение — это и часть ме­ неджмента.

Все, что мы перечислили, довольно просто на первый взгляд. Чтото, где-то похожее читатели уже видели или слышали (в этом-то и беда). Нет ощущения столь любимой нами революционной новизны. Но попробуйте перестроить свои компании под некоторые из основ­ ных принципов TQM, и вы увидите, как все сложно и как много ню­ ансов.

Как говорил наш отечественный классик в области качества Михаил Жванецкий: «Тщательнее надо, ребята!»

1 .2 .3 . Эволюция понятия качества. Динамика качества (tQ m )

Понятие качества

Нетрудно взять словарь и найти в нем значение слова «качество». Также просто заглянуть в словарь терминов по управлению качеством ИСО 8402 и найти определение этого слова. Многими выдающимися людьми написаны разнообразные статьи об этом предмете и имеется це­ лый набор фраз, использованных для описания концепции качества. Приведем некоторые определения:

•ГОСТ 15467-79: «качество продукции — совокупность свойств, обус­ ловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребнос­ ти в соответствии с ее назначением»;

•Дж. Джуран: «качество — пригодность для определенной цели и ис­ пользования»;

•стандарт ИСО 8402-94: «качество — совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворить установлен­ ные и предполагаемые потребности»;

•Э. Деминг: «качество нацелено на требования потребителя, настоя­ щие и будущие»;

•американский специалист по качеству А. Фейгенбаум: «каче­ ство — обобщенные комплексные характеристики рыночного исследо­ вания, проектирования, производства и обслуживания, в результате которых определяется степень соответствия произведенной продук­ ции или услуги ожиданиям потребителя»;

•американский экономист Ф. Кросби: «качество — согласованность с требованиями».

Стремление ознакомиться с указанными выше материалами или с их частью объясняется тем, что они помогают лучше понять термин «каче­ ство»: что позволяет сотрудникам той или иной организации «лучше уз­ нать» или «извлечь больше пользы» из этого.

Любое обсуждение качества проходит на основе взаимоотношений двух или нескольких человек, которые поставляют и получают объекты с различными уровнями «качества» в зависимости от точки зрения каждо­ го из этих людей. Это приводит к возникновению первой проблемы. Если два разных человека рассматривают один и тот же объект или пользуются им по-разному, определяя его «качество», прежде всего необ­ ходимо точно определить, что именно требуется от объекта. Достаточно ясное и подходящее определение «качества» в этом случае будет следую­ щим:

Качество = Соответствие требованиям

Это определение — самое подходящее в большинстве ситуаций. Заин­ тересованные стороны могут согласовать требования, и если требования ясны, оказывается возможным проверить соответствие им. При исполь­ зовании простых характеристик объекта соответствие проверить доста­ точно просто.

Однако как следует развить эту идею для использования в типичных ситуациях в промышленности и в торговле? Люди, изготавливающие из­ делия, обрабатывающие их и выполняющие обслуживание и ремонт, ча­ сто довольно далеки от заказчиков. Заказчик может фактически не быть конечным пользователем, и целый ряд посредников служит в качестве своеобразного буфера, находящегося между двумя концами цепи снаб­ жения. Кроме того, при передаче требований по цепи снабжения их смысл может исказиться или вовсе потеряться. Поскольку опыт, накоп­ ленный конечным пользователем при получении продукции или обслу­ живании, является определяющим, именно этот потребитель фактичес­ ки решает, обладает ли эта продукция или обслуживание надлежащим

качеством.

Таким образом, компании, занимающиеся бизнесом, должны знать, кто на самом деле пользуется предметами потребления, которые они продают. Компании должны точно установить, каким характеристикам потребители придают первостепенное значение, с тем чтобы получить возможность удовлетворять эти требования. Только те организации, ко­ торые постоянно занимаются такой деятельностью, в состоянии удовлет­ ворить потребителей и эффективно продолжать свой бизнес.

Поэтому в определении качества появляется новый элемент, а имен­ но — потребитель. Это определение теперь выглядит следующим обра­ зом:

Качество = Соответствие требованиям пользователей

или

Качество = Пригодность для использования.

Было бы сравнительно легко определить точные требования потреби­ теля и выполнить их. Однако эти требования не имеют постоянного ха­ рактера. На них влияет несколько факторов, из которых назовем только три: положения законов, мода и конкуренция.

Английский специалист по вопросам качества Джон Окланд в своей книге [192] приводит следующий пример. «Часто, сняв со своего запяс­ тья часы и показывая их классу — студентам университета, аспиран­ там, опытным менеджерам, я задавал один и тот же вопрос: «Это качественные часы?» Ответы не отличались разнообразием:

—Нет, они сделаны в Японии.

—Нет, они плохие.

—Нет, на них царапины.

—А насколько они надежны ?

—Я не надел бы такие!

Моим часам наносили оскорбление везде в мире — Лондоне, НьюЙорке, Париже, Сиднее, Брюсселе, Амстердаме, Бредфорде! Очень ред­ ко мне приходилось объяснять, что качество часов зависит от того, какие требования к ним предъявляет владелец: возможно, обилие драго­ ценных камней придает впечатление богатства, а цифровое табло, по­ казывающее не только время, но еще день недели и дату, престижно для деловых людей, как и возможность погружения в море на глубину 50 метров — для аквалангистов. Очевидно, выполнение этих требова­ ний и определяет качество часов».

Таким образом, понимание каждым (включая понимание потребите­ лями) качества постоянно меняется. Качество — меняющаяся цель.

Только тот бизнес, который постоянно держит эту цель под прицелом и поражает ее, может выжить и развиться. В противном случае бизнес будет постепенно терять свою долю рынка и исчезнет. В качестве при­ мера можно привести много таких компаний.

Качество часто используют как обозначение «выдающегося мастера» при производстве продукции или услуги (говорят о «качестве Роллс-Рой­ са», «исключительном качестве»). В некоторых промышленных компа­ ниях понятие качества нередко используется для обозначения соответ­ ствия поставляемого металла основным физическим характеристикам при жестких допусках к ним. В больнице понятие качества может ис­ пользоваться для обозначения профессионализма. Для менеджмента по­

нятие качества связывается с действительными требованиями потребите­ ля — его нуждами и ожиданиями.

У бизнеса имеются главные цели: увеличение доходов, увеличение своей доли рынка и т. д. Ни одна из этих целей не будет достигнута биз­ несом, который не выясняет нужды заказчиков и не находит пути удов­ летворения этих нужд.

В 70-х годах при традиционном подходе к управлению деятельнос­ тью в корпорации Ford было принято следующее определение качества:

«Качество — это соответствие всем необходимым техничес­ ким требованиям, которые определены в рабочих чертежах, тех­ нических условиях и других подобных документах».

Однако при развитии взаимоотношений с потребителями, и в пер­ вую очередь благодаря успехам японских фирм, поставивших удовлетво­ рение потребителей главной целью своих стратегий развития, в конце 80-х годов корпорация Ford приняла другое определение качества:

«Качество определяется покупателем; покупатель хочет иметь изделия и услуги, которые в течение всего срока их служ­ бы удовлетворяют его или ее потребностям и ожиданиям по цене, соответствующей ценности».

Налицо при сравнении этих двух определений явное изменение ак­ цента. Оно имеет определяющее значение для осуществления процесса в целом — от разработки до производства. Это означает, например, что разработчики больше не определяют приемлемый уровень качества из­ делия, как это было раньше, с помощью технических допусков, которые отмечались на чертежах. Более того, так как качество определяет поку­ патель, особенности и характеристики разработки изделия должны не­ посредственно отражать именно то качество, которое требует покупа­ тель. Это утверждение может показаться очевидным, но добиться того, чтобы изделие действительно отражало эти требования, отнюдь не так легко.

Компании, работающие с перспективой, заранее определяют будущие нужды потребителей, с тем чтобы в определенное время они могли вый­ ти на рынок, опережая конкурентов и выпуская в продажу изделия, об­ ладающие такими характеристиками, о которых нынешние потребители даже и не мечтают. Таким образом, эти компании снова ставят своей це­ лью качество. Их конкурентам придется по крайней мере достичь такого же качества или превзойти его — если они хотят оставаться на данном рынке.

Следовательно, в любом бизнесе ответственные руководители и выс­ ший менеджмент должны организовать этот бизнес так, чтобы постоян­ но выяснялись нужды потребителей, чтобы организация надлежащим образом реагировала на них и, как было сказано, могла предвосхитить эти нужды.

Лри создании бизнеса в какой-либо организации, включая функцио­

ленные концерны, банки, склады, университеты, больницы или отели, состоит из миллиардов небольших звеньев, называемых иногда цепочка­ ми качества (рис. 1.2.2), посредством которых сотрудники получают ин­ формацию друг от друга, обрабатывают ее между собой, а затем посыла­ ют ее в другие подразделения и т. д. При этом каждый работник в орга­ низации может играть одну из ролей — заказчика (потребителя) или из­ готовителя (поставщика).

В качестве внутреннего потребителя каждый работник получает мате­ риал — продукцию и/или информацию от поставщика (поставщиков). Каждый отвечающий за производство, выполняя свою работу надлежа­ щим образом, производит первичную обработку этого материала, а затем передает его для последующей обработки (производства) другому лицу. В этом случае он выполняет роль поставщика.

Очевидно, что нет никакого смысла в получении и использовании по­ ступающих материалов, которые не пригодны для использования. По­ этому в качестве потребителя каждый из сотрудников организации дол­ жен обсудить и согласовать со своим поставщиком, что «пригодно для использования». После этого необходимо организовать производствен­ ный процесс и выполнить его так, чтобы свести к минимуму все откло­ нения, препятствующие выполнению работы надлежащим образом с первого раза. При обсуждениях с поставщиками и при управлении про­ цессом необходимо принимать во внимание факторы, которые позволят изготовить продукцию, пригодную для использования последующими потребителями.

В бизнесе имеется достаточно проблем, препятствующих пониманию того факта, что для успешного выполнения этой двойной роли необхо­ димо устранять межведомственные барьеры в отделах и подразделениях, потери и дублирование. Наличие искусственно воздвигнутых барьеров мешает персоналу отделов маркетинга, руководителям и инженерам от­ дела проектирования и технологического отдела, производственному/управленческому персоналу работать бок о бок, затрачивая огромные уси­ лия на осуществление «прыжков через стену» и исправления «метамор­ фоз» несогласованности действий (рис. 1.2.3).

Только после устранения всех препятствий для обеспечения эффек­ тивной работы бизнес сможет по-настоящему ощутить нужды рынка. В очень большой степени бизнес зависит от поставщиков, а также от за­ казчиков. Настоящая ценность всеобщего менеджмента качества заклю­ чается в том, что во всей цепи снабжения имеется полное взаимопони­ мание между поставщиками (внешними и внутренними) и потребителя­ ми (внешними и внутренними).

Однако перед тем как организация, занимающаяся бизнесом, сможет включить своих внешних поставщиков и заказчиков в эту концепцию, ей необходимо навести порядок в своем собственном «доме». К сожалению, многие компании так и не смогли осознать эту концепцию, не говоря уже о ее применении на практике. Названия большинства таких компа-

Рис. 1.2.3. «Метаморфозы» несогласованности действий междуотделами

ний ушли в прошлое, а за ними последуют и другие. Таким образом, мы не должны упускать из вида «молекулярное» понимание качества (каче­ ство продукции при каждом элементарном шаге от поставщика к потре­ бителю).

Как фирма Toyota входит в эпоху нового понимания качества

Высказанные выше мысли иллюстрируют опыт компании Toyota. Мы приводим некоторые фрагменты выступления президента американского отделения компании. Хотя он использует термины, несколько отличные от принятых нами в этой книге, по сути они очень близки.

Президент и главный исполнительный директор компании Toyota Motors Sales (США) Синди Сакаи (Sindy Sakai) выступил на конференции IMPRO-94. На заре своей деятельности компания Toyota воспользовалась рекомендациями Дж. Джурана. Во время его работы в Японии после войны и по сегодняшний день она продолжает традицию постоянного