Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях

изготавливающему конкретное изделие под конкретного заказчика (на­ пример, рыцарские доспехи, камин или часы), но возврат происходит на новом технологическом уровне, позволяющем, не теряя производитель­ ности, характерной для массового производства, выполнять требования на уровне качества, характерном для мастеров прошлого.

Всфере производственных сношений происходит перемещение от жест­ ких административных структур к гибким, основанным на использова­ нии человеческих ресурсов.

Вситуации, когда положение на рынке лучше всего характеризуется словами «изменчивость в условиях острой конкуренции», когда от орга­ низации требуется невиданный ранее динамизм, главными словами по отношению к людям становятся «вовлеченность», «соучастие», «предан­ ность». Как же этого добиться? Ответом на этот вопрос служит «мотива­ ция». Мы обсудим понятие «мотивация» в гл. 1.5.

Отметим здесь, что дело не сводится только к деньгам, и даже глав­ ным образом не к деньгам. Существуют не менее сильные мотиваторы. Одни из самых важных среди них — доверие и сотрудничество. Доверие проявляется прежде всего в глубоком делегировании полномочий и наде­ лении ответственностью.

Обучение всех сотрудников в новой парадигме становится обязатель­ ным элементом деятельности организации. Такое обучение предполагает систематическое использование принципа «трех китов»: теории, отрас­

левого опыта и внутреннего опыта, накапливаемого в процессе произ­ водства и постоянно осмысливаемого ради совершенствования.

Обучение становится формой жизни. Средние расходы американских компаний на обучение составляют около 1,4% фонда заработной платы (в компании IBM — около 5%, в компании Xerox — около 4%). Существуют прогнозы, согласно которым в таких компаниях, как Motorola, у каждого сотрудника к 2010 г. на обучение будет уходить около месяца ежегодно.

Человек — существо творческое. Поэтому важно, чтобы у него не было бездумной механической изматывающей работы. Компании, кото­ рые хотят добиться успеха в бизнесе, уже не могут относиться к своим рабочим как к «винтикам» в сложной обезличенной машине. Если от производственников требуется, чтобы они проявляли максимум усилий в сложной обстановке конкуренции, то рабочие должны ощущать себя полноправными партнерами в общем деле. Осознание руководителями предприятий этого факта неизбежно приведет к усилению социальной ориентации технико-экономического преобразования производства, со­ зданию новой техники с учетом особенностей взаимодействия человека с ней. Один из аспектов такой гуманизации связан с формированием куль­ туры безопасности как в сфере производства, так и в обществе в целом.

В сфере построения организационных структур происходят также зна­ чительные изменения. Прежде всего они относятся к представлениям о размерах компаний. С одной стороны, всегда существовала тенденция к укрупнению организаций. У большой организации больше ресурсов раз­ ного рода, сильнее влияние и т. д. С другой стороны, малые фирмы на практике оказались гораздо более гибкими. В них нет обюрокрачивания технологий и процедур принятия решений. Комбинирование достоинств больших и малых структур с учетом специфики деятельности приводит к формированию структур, построенных по семейному принципу: мате­ ринская компания — дочерние и внучатые компании.

Такие структуры позволяют сделать производственные (теперь малые по численности) подразделения хорошо управляемыми с ориентацией на успех в бизнесе и концентрировать при необходимости нужные ресурсы для новых проектов и инвестиций.

Рынок с его жесткостью понуждает к пересмотру традиционно слож­ ных отношений в развитых странах между организацией и ее поставщи­ ками. Важно разрушить представление о противоречивых интересах по­ ставщика и потребителя. На самом деле они совпадают. Чем дешевле по­ ставки сырья, тем дешевле могут быть цены на том рынке, где работает покупатель, т. е. у его клиентов. Тогда он получает возможность вытес­ нить своих конкурентов и расширить рыночную нишу. Как только это случится, он увеличит заказ своему поставщику, поскольку ему теперь надо производить больше продукции. Так начинается установление дол­ говременных партнерских подлинно взаимовыгодных отношений под лозунгом: «Вместе сделаем — вместе выиграем».

Взаимоотношения вне организации показаны на рис. 1.1.13. В общем виде любая организация имеет показанное здесь окружение. Очевидно, что все группы будут удовлетворены тогда и только тогда, когда потреби-