Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях

Рис. 2.3.6. Зависимость премии от нормативногоуровня несоответствий

ном и массовом производстве при уровнях несоответствий менее чем 20% можно также использовать экономическую мотивацию, основанную на статистическом (выборочном) приемочном контроле по ГОСТ

Р50779.30-95, реализующему концепцию ПРП.

Вэтом случае для изготовителя (рабочего, бригады, участка, цеха) ус­ танавливается зависимость премии от уровня несоответствий (рис. 2.3.6), похожая на предыдущую. Однако вместо фактической оценки q в этой зависимости используется нормативное значение уровня несоответствий qH. Величину qH назначает сам цех (бригада)-изготовитель, тем самым он сам определяет возможную премию. Но премию он получит только в том случае, если выборочный приемочный контроль по ГОСТ Р 50779.30-95 дал положительный результат, т. е. подтвердил, что требование выполне­ но и q фактическое меньше, чем нормативное.

Этот метод несколько сложнее, однако заставляет изготовителя более внимательно изучать свои процессы. Ему предлагается «игра»: назначь правильно нормативный уровень несоответствий. Назначил его малень­ ким, но меньшим, чем фактическое значение уровня несоответствий, можешь получить большую премию (чем меньше q, тем больше премия), однако, скорее всего, можешь вообще не получить премию, так как кон­ троль даст отрицательный результат. И партия не будет принята. Если изготовитель будет излишне осторожным и назначит нормативное значе­ ние существенно выше, чем фактическое, приемка будет обеспечена, но премия мала. Выигрыш изготовителя в этой игре зависит от его знания производственного процесса и умения прогнозировать. А если умеешь прогнозировать, значит, будешь и управлять. Примеры такой мотивации

приводятся в гл. 2.6, где описан опыт ОАО «ЗМЗ».

Целесообразно два указанных метода мотивации применить последо­ вательно: вначале первый из описанных, а затем, после того как он даст основные результаты, переходить ко второму (после проведения (или па­ раллельно с ними) работ четвертого и пятого шагов). Примеры графика изменения уровней несоответствий приведены на рис. 2.3.7. На рис. 2.3.7а, после введения системы мотивации снижение уровня несоответствий го­ товой продукции и комплектующих узлов наступило через 3—4 месяца, а затем выявилась стабильная изменчивость уже на другом уровне несоот­ ветствий — от 5 до 8%. Это уровень, за который отвечает система менед­ жмента. При медленном снижении уровня несоответствий, показанном

на рис. 2.3.76, резкое изменение произошло лишь через год после введе­ ния системы мотивации. В этом случае причины несоответствий затра­ гивали не исполнительские факторы, а заключались в технологических проблемах. Использовался неправильный режим термообработки, и пос­ ле ряда неудачных экспериментов эффективный режим был все-таки найден, т. е. система мотивации, к радости всех участников эксперимен­ та, сработала.

Мотивация к снижению уровней несоответствий через материальное стимулирование должна заменяться с развитием системы менеджмента в направлении TQM.

Совершенно очевидно, что после того, как рабочие и инженерно-тех­ нические работники (ИТР) исчерпали свои внутренние возможности, мотивация в виде премий за снижение уровней несоответствий теряет смысл. Их премия будет колебаться случайным образом в соответствии с вариациями, обусловленными уже системой.

Здесь следует изменить тактику. Усредненную за несколько после­ дних месяцев премию следует превратить в надбавку к зарплате. Далее нужно начать использовать другой метод вовлечения работников в про­ цессы непрерывного улучшения качества. Необходимо объяснить и по­ казать на примерах, что дальнейшее улучшение возможно лишь путем коллективной, групповой работы.

Тем самым начинается подготовительный период создания кружков и групп качества. К этому моменту предприятие должно иметь ясную мис­ сию, политику качества, руководящие принципы и ценности. Работники должны быть обучены, с тем чтобы глубоко понимать основные доку­ менты компании.

Следующие приемы вовлечения обсудим в рамках четвертого шага. Четвертый шаг: согласование возможностей производства с требования­

ми конструкторской и технологической документации.

Это один из важнейших шагов на пути излечения предприятия от «тройного стандарта». Здесь помогут индексы возможностей и их оценки для согласования полей допусков [2, 5, 124] и соответствующий контроль.

Индексы возможностей, иногда называемые индексами воспроизво­ димости [2], показывают возможности процессов выполнять требования к качеству продукции. Наиболее важный индекс возможности Ср опре­ деляется как отношение ширины поля допуска А, к 6 величинам средне­ квадратического отклонения показателей качества изготавливаемых дета­ лей (операций) о (О — мера разброса, вариаций процесса):

А

Считается, что, если Ср < 1, то технологический процесс не в состоя­ нии обеспечить требования документации и следует ожидать большой

уровень несоответствий.

Рекомендуется, чтобы величина Ср была больше 1,33. На основе ин­ дексов возможности диалог конструктор — технолог приобретает кон­

кретный характер. Мы рекомендуем разделить все ситуации на штатные

инештатные.

Вштатной ситуации конструктор не имеет права назначить поле до­ пуска меньше 6а, т. е. Ср < 1.

Внештатной ситуации процедура должна включать экспертизу пред­ ложения. Например, в случае показателей качества, играющих большую роль для потребителя, или показателей безопасности по предложению конструктора технический совет предприятия относит ситуацию к не­ штатной. Решение о том, что ситуация относится к нештатной, должен

принимать менеджер достаточно высокого ранга на основе рассмотрения вопроса на техническом совете. Для этой ситуации величина А может назначаться меньше 6о, но процесс должен сопровождаться сплошным контролем и разбраковкой. Предприятие должно осознать, что в интере­ сах качества идет на определенные экономические потери, и в дальней­ шем стараться модернизировать или заменить технологический процесс, который создает нештатную ситуацию.

В целом четвертый шаг должен привести в соответствие требования конструкторов и возможности технологических процессов и произ­ водств. Этот шаг требует кропотливой работы по оценке индексов воз­ можностей. Как правило, на заводах существует много мифов в отноше­ нии возможностей процессов, большинство процессов считается никуда не годными. Однако исследования показывают, что картина может быть весьма пестрой. Значения индексов могут быть и 0, 2, 3 и даже 5. Просто никто раньше не занимался этой работой и редко интересовался ценой станков, поэтому иногда их точность много больше, чем нужно для вы­ полнения технологической операции. Интересно и другое: простейшие мероприятия по улучшению индексов возможности Ср позволяли подни­ мать их значения в 2—3 раза. В частности, блестяще продемонстрировал это Е. С. Максимов из ОАО «ЗМЗ» [98].

Важным элементом работы на этом шаге является проведение работ по аттестации всего парка технологических процессов, в первую очередь с целью определения их точностных параметров (в частности а) с тем чтобы значения а были паспортными данными процессов, как, напри­ мер, погрешности измерительных приборов. Подробнее об индексах можно прочитать в [197].

На данном этапе следует изменить характер взаимоотношений между конструкторами, технологами и производственниками. Во-первых, необ­ ходимо выстроить их отношения как звенья цепи, состоящей из внут­ ренних поставщиков и потребителей.

Мы много работали в этом направлении на Павловском автобусном заводе, и было очень приятно услышать, как главный конструктор завода Б. К. Кузнецов сказал: «Мой ближайший потребитель — главный техно­ лог. Я, конечно, помню о внешнем потребителе, покупателе наших ав­ тобусов — это “король” для нас, но в процессе создания автобуса требо­ вания технолога для меня также очень важны, если они не противоречат требованиям покупателя».

Заметим, что в части требований конструктор выступает как провод­

должен пройти хорошее обучение, чтобы понимать теорию вариаций, знать простейшие статистические методы. Руководители компании и крупных ее подразделений должны начать «примерять майки лидеров».

Шестой шаг: построение производственных отношений между бригада­ ми, цехами, производствами на основе цепочки «изготовитель (постав­ щик) — потребитель», создание документированной системы качества, со­ ответствующей стандартам ИСО 9001(2).

Как уже отмечалось, практически все производственные отношения на предприятиях можно разделить на цепочки «изготовитель — потреби­ тель». Например, цех, который делает детали для более сложного изде­ лия, является изготовителем (поставщиком) для сборочного цеха-потре­ бителя.

Целесообразно эти отношения формализовать, установив определен­ ные права и обязанности сторон. Как правило, в общем случае потреби­ тель признается слабой стороной, и его права защищаются. Для внутрен­ них потребителей это делается редко. Отношения устанавливаются без общих правил, поэтому мы рекомендуем использовать декларацию прав внутреннего потребителя, представленную в табл. 2.3.2.

Таблица2.3.2

Декларация прав внутреннего потребителя

1.Право на установление требований к качеству совокупностей поставляемой продукции (уровни несоответствий, дефектнос­ ти).

2.Право на достоверную информацию о качестве продукции и ее проверку методами контроля, в том числе выборочного.

3.Право на аудит продукции, процесса и системы качества внут­ реннего поставщика.

4.Право на остановку процесса и компенсацию ущерба при нека­ чественной поставке.

5.Право быть услышанным руководством.

6.Право на образование.

7.Право на объединение с другими потребителями и поставщиками в кружки и группы качества._____________________________

Одним из важнейших моментов этих отношений является приемка продукции от поставщика на основе статистического приемочного конт­ роля [44, 46, 47, 48].

С переходом к прямым взаимоотношениям внутри предприятия типа поставщик — потребитель уменьшается объем работ централизованных служб, но увеличиваются барьеры между подразделениями.

Это надо иметь в виду и прилагать особые усилия для сохранения коллективного (командного) стиля работы и сотрудничества между под­ разделениями.

Среди перечисленных прав отметим право на образование, которое

должно быть защищено администрацией путем предоставления инже­ нерно-техническим работникам, рабочим и служащим доступа к про­ граммам образования и литературе по качеству, а также право на объеди­ нение работников в кружки и группы качества.

Мы рекомендуем начинать внедрение стандартов ИСО 9001(2) только на шестом этапе, когда вы проделали большую внутреннюю работу по снижению уровней несоответствий. Теперь вы точно знаете, где находи­ тесь, и получили практические навыки и вкус к непрерывному снижению уровней несоответствий. Система обеспечения качества в этой ситуации не должна привести к стагнации уровней несоответствий, а должна стать толь­ ко частью общей системы менеджмента качества, предусматривающей не­ прерывное улучшение качества.

Седьмой шаг: создание системы работы с внешними поставщиками на основе стандартов на статистический приемочный контроль на базе прин­ ципа распределения приоритетов (ПРП) и внедрения систем качества, со­ ответствующих стандартам ИСО 9001(2), QS-9000, ИСО/ТУ 16949.

Стандарты, реализующие ПРП [44, 46, 47, 48], фактически предлага­ ют систему корректных взаимоотношений между поставщиками и потре­ бителями, а также процедуру управления качеством поставок со стороны потребителя. В них заложены все основы, которые позволяют потреби­ телю последовательно добиться от поставщика нужного уровня качества (уровней несоответствий) и далее снижать их, стремясь прийти к нулю несоответствий.

Стандарты предполагают активное сотрудничество между партнерами, учитывая при установлении объемов контроля информацию о внедрении систем качества, результатах аттестации производственных процессов, внедрение статистических методов у поставщиков. Это позволяет начать с жестких схем входного и выходного контроля, затем по мере улучшения качества уменьшать объемы входного контроля, перенося акцент на конт­ роль процессов поставщика и оценку систем качества. При длительных высококачественных поставках ПРП позволяет полностью отказаться как от входного, так и от выходного контроля поставщика, переходя к приемке по доверию. Выгоду от этого стороны могут поделить между собой.

Параллельно с внедрением стандартов на статистический приемоч­ ный контроль следует развивать аудит поставщика второй и третьей сто­ роной для проверки эффективности его системы качества. Более про­ стым является включение в контракт поставки требования аудита тре­ тьей стороны, т. е. сертификации системы качества поставщика. Однако в некоторых случаях потребителю необходимо провести аудит самому (т. е. осуществить аудит второй стороной), с тем чтобы обратить особое внимание поставщика на ключевые или слабые элементы его системы качества.

Вцелом система работы с поставщиком включает:

•выходной контроль продукции поставщиком в соответствии с тре­ бованиями потребителя;

•входной контроль потребителя и обратную связь по результатам контроля;

•инспекции и аудиты со стороны потребителя (аудит второй сторо­ ной продукции, процессов, систем качества);

•аудит третьей стороной (сертификация) системы качества постав­ щика;

•оценка качества поставок; оценка (рейтинг) поставщиков, кроме того, потребитель и поставщик могут создавать совместные команды по улучшению качества поставок и решать многие вопросы, вплоть

до инвестиций.

Система работы с поставщиком должна быть гибкой. В частности, как указывалось выше, концепция ПРП позволяет очень гибко варьиро­ вать выбор средств взаимодействия в зависимости от поступающей ин­ формации.

Успешно выполнив эти 7 шагов, вы излечились от наследственной болезни прошлого — «тройного стандарта» и его последствий в виде чрезвычайно высоких уровней несоответствий. Вы выиграли главное сражение — с самим собой, теперь вы в состоянии выиграть у конкурен­ тов.

Вы должны продолжить восхождение в гору постоянного улучшения качества. И что бы вы ни делали, старайтесь действовать по циклу Де­ минга.

Как уже говорилось выше, развивая идею В.Шухарта, Э. Деминг предложил все действия по управлению рассматривать как цикл PDCA (план — работа — проверка — действие), как некое бесконечно вращаю­ щееся колесо — символ основы улучшения качества (см. рис. 2.4.4).

Всмотритесь в петлю качества по стандартам ИСО 9000 и вы увидите развернутый, более детальный цикл Деминга. На рис. 2.3.9 мы показыва­ ем связь административного управления с процессом создания продук­ ции — лучи от центра (президент, генеральный директор, руководство) к основным элементам петли качества.

На рис. 2.3.9 мы немного отклонились от точного названия элементов петли качества (по стандартам ИСО 9004:1994 и ИСО 8402:1994), да во­ обще и включили не все из них. В частности, из целей упрощения мы не показали здесь участок утилизации. Однако мы понимаем, что для стан­ дартов ИСО 14000 это очень важный элемент.

2 .3 .6 . «Кольцевая дорога качества» — часть системы качества

«Дорога качества»

В стандартах ИСО серии 9000 понятие петли качества (в версии 1994 г. — основных этапов жизненного цикла продукции) позволило подчеркнуть динамический характер качества. Попробуем продвинуть эту аналогию и разовьем понятие «петля качества» — представим, что это — некая дорога, «кольцевая дорога качества».

Как и всякая дорога, она довольно сложно устроена: она имеет осно-

ная техника, оргтехника, помещения, их оборудование, территория и т. п.;

б) финансово-экономическая поддержка; в) профессиональная поддержка — квалификация и мастерство пер­

сонала; г) нормативное и правовое обеспечение (нормативные и правовые

акты, стандарты, правила и т. п.); д) менеджмент качества — системы, механизмы, программы качества,

статистические методы и т. п.; е) культурные слои — фундамент дороги.

Важная составляющая эксплуатации дороги — правила дорожного дви­ жения и информационная система дороги: знаки, надписи, указатели.

На наш взгляд, понятие петли (спирали) качества весьма удачное: оно позволяет соединить различные виды деятельности в процесс, приводя­ щий к определенному качеству и срокам освоения продукции. Понятие этапов жизненного цикла продукции менее удачно именно потому, что отвлекает внимание от видов деятельности и направляет его к продук­ ции, живущей как бы самостоятельно.

Однако, если читатель представил «дорогу качества» как скоростную современную автостраду, он ошибся. Это очень специфичная дорога, со­ стоящая из разных участков, таких, как маркетинг, разработка техничес­ ких требований и продукции, подготовки и разработки технологических процессов, материально-технического снабжения (закупок), производ­ ства и т. д. (рис. 2.3.10).

Все эти участки весьма своеобразны, но главное — это переходы от одного участка к другому. Практически все они плохо состыкованы, имеют разные высоты, а иногда между ними существуют целые провалы.

Вспомним Э. Деминга, который очень много писал о проблеме барье­ ров между отделами и службами [49]. У нас же, как мы говорили, это баррикады, а команды, закрепленные за отдельными участками, ведут постоянные войны друг с другом.

Здесь, пользуясь другой аналогией, мы пишем о том же самом. Одна­ ко образ плохого стыка, разрыва на дороге или насыпей из камней, на наш взгляд, весьма продуктивен.

Между участками проектирования изделия (участок конструктора) и технологической подготовки производства (участок Технолога) всегда есть разрыв, а порой разлом и даже баррикада.

Это разрыв разных языков, разных задач и интересов, разных ответ­ ственностей и многого другого. Если не осознавать объективный харак­ тер этой проблемы, то она быстро и часто уходит в личностные аспекты. Напомним нашу печальную шутку: главный конструктор и главный тех­ нолог обычно ненавидят друг друга семьями.

Разрывы процессов создания продукции — главный недостаток функ­ ционального менеджмента, преодолением которого и занимается TQM. Задача систем качества — создать горизонтальные процессы управления, обеспечивающие, говоря нашим языком, состыковку всех участков доро­ ги качества.