Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях

2 .6 .2 . Заволжский моторный завод — поиск своего пути

ОАО «Заволжский моторный завод» (ЗМЗ, г. Заволжье Нижегород­ ской области) является одним из крупнейших в России предприятийпоставщиков. Производитель двигателей внутреннего сгорания. ЗМЗ — один из первых среди крупных предприятий автомобильной от­ расли начал работу в области качества.

В 1995 г. ЗМЗ вошел в список лидирующих промышленных предприя­ тий России. По итогам 1997 г. Заволжский моторный завод оказался на третьем месте (после гиганта ОАО «ГАЗ» и «Нижновэнерго») в ряду ведущих предприятий-производителей Нижегородской области.

Завод не ограничивается внедрением стандартов ИСО 9001(2), а уде­ ляет внимание разным аспектам качества:

•статистическим методам;

•мотивации к улучшению качества;

•обучению персонала различным аспектам менеджмента качества;

•работе с поставщиками и потребителями;

•вовлечению высших менеджеров в процессы улучшения качества че­ рез клуб качества высших менеджеров и экспертный совет по каче­ ству;

•развитию корпоративной культуры завода на основе концепций ка­ чества, в частности созданию собственной деловой философии.

Отношение завода к качеству несомненно определяется позицией его генерального директора А. М. Минеева1.

Александр Михайлович — один из первых руководителей российских заводов, кто понял, что качество — это не только техническая, но и культурная проблема. Ему оказались очень близки идеи изменений кор­ поративной культуры на принципах TQM. Он был инициатором созда­ ния гимна завода, его флага и атрибутики. Не все понимали А. М. Мине­ ева в тот период.

В 1996 г. он был на конференции по качеству в Японии (Иокогама), посетил несколько предприятий. Поездка в Японию, выступление пре­ зидента компании Nissan, которое удалось услышать, укрепило его в пра­ вильности ориентации на изменения корпоративной культуры.

К 1998 г. ЗМЗ получил два сертификата на соответствие систем каче­ ства литейного производства и производства вкладышей требованиям международных стандартов ИСО 9002:1994. Сейчас работает над созда­ нием системы качества основного — моторного — производства.

С п р а в к а : Минеев Александр Михайлович — генеральный директор ОАО «Заволжс­ кий моторный завод». Родился 19 августа 19S3 г. в деревне Лесниково Вачского района Горьковской области. В 1974 г. окончил машиностроительный факультет Горьковского политехнического института (кафедра «Двигатели внутреннего сгорания»). По профес­ сии — инженер-механик. С 1975 г. по настоящее время работает на Заволжском моторном заводе (сейчас это ОАО «Заволжский моторный завод»). Прошел трудовой путь от мастера до генерального директора. Имеет ученую степень академика Академии транспорта РФ, диплом Вулвергемптонской школы бизнеса Великобритании. Является председателем со­ вета директоров города Заволжья. Женат, имеет дочь и двух внуков.

работников около 20 тыс. человек, сознательно, из социальных сообра­ жений удерживаемой на этом уровне (хотя, заметим, нужно в несколько раз меньшее число работников), выполнение задач изменения системы менеджмента становится во много раз труднее, чем, например, на «Ин- струм-РЭНДе».

Главные трудности связаны с вовлечением рабочих в системы каче­ ства и инвестированием в системы разработки и производства продук­ ции.

В этой книге нет возможности рассказать подробно о работах ЗМЗ по качеству, как удачных, так и неудачных, хотя это было бы очень полезно для других компаний.

Расскажем только о фрагментах внедрения статистического приемоч­ ного контроля и статистического анализа технологических процессов [36].

В1995 г. выявились серьезные проблемы с качеством распределитель­ ных валов. Они стали основной причиной дефектов двигателей: их доля

в1994 г. превысила 37% от обычного числа дефектов.

Вфеврале 1995 г. был введен статистический приемочный контроль опорных шеек распределительных валов.

Один из специалистов завода Е. С. Максимов рассказывает об этих работах в своей статье [98].

# Из опасений нарушить ритм работы производственного участка по сбор­ ке двигателей и дискредитировать применение статистических методов вначале был назначен довольно мягкий план контроля с выборкой 13 изделий из партии в 50 шт. и приемочным числом 2. План контроля выбирался с по­ мощью программного продукта QSTAT, разработанного СМЦ «Приори­ тет». Методика статистического контроля включала несколько важных положений:

1)данные о предъявленной, проконтролированной, принятой и забрако­ ванной продукции фиксировались контролерами в течение смены в журнале и ежесуточно заносились в память компьютера;

2)контролеры были освобождены от ответственности за качество при­ нятой партии и отвечали только за правильность результатов конт­ роля качества проверенных ими и соответствующим образом поме­

ченных изделий;

3)производственный персонал был проинструктирован о дисциплинарной ответственности за предъявление изделий с размерами выше верхнего предела допуска (исправимый брак) и освобожден от ответственнос­ ти за предъявление изделий с размером ниже нижнего предела допуска (окончательный брак);

4)выполнение ремонтных операций был запрещено;

5)забракованная партия подлежала возврату и проверке работником, предъявившим партию;

6)при повторном возврате партии к предъявившему ее применялись меры материального воздействия;

7)принятые партии периодически подвергались повторной проверке, ко­ торая осуществлялась должностными лицами службы контроля каче­

ства. При неудовлетворительных результатах проверки с конт­ рольным персоналом проводились беседы профилактического характе­ ра;

8) уровни несоответствий ежесуточно подвергались анализу, выявленные причины несоответствий устранялись.

Уменьшение объема контроля и оперативное реагирование на несоответ­ ствия позволили к июлю 1995 г. снизить уровни несоответствий шеек в 1,5 раза, но увеличилось число двигателей, подвергнутых ремонту по причинам, связанным с несоответствиями геометрии опорных шеек. В связи с этим было признано целесообразным перейти к более жесткому плану контроля с приемочным числом 1 при том же объеме выборки.

Дальнейшее снижение уровней несоответствия позволило к февралю 1996 г. уменьшить объем выборки до 8 шт., или 16% от объема партии, а приемочное число — до 0. При этом уровень несоответствий шеек умень­ шился в 5,16 раза, а уровень дефектов двигателей, связанных с несоответ­ ствиями шеек, в январе 1996 г. уменьшился в 4 раза по сравнению с февра­ лем 1995 г., и преобладающими стали дефекты, связанные с несоответ­ ствиями кулачков. Реализация статистического контроля на кулачках про­ ходила в соответствии с изложенной методикой, но более интенсивно, что позволило к июлю 1996 г. уменьшить уровни несоответствий кулачков в 1,8 раза. Одновременно приемочный статистический контроль был реализо­ ван на принятых к освоению распределительных валах 406—10060015. Результаты работы по снижению уровня дефектности кулачков и опорных шеек приведены на рис. 2.6.5.

Параллельно персонал СМЦ «Приоритет» обучил группу работников за­ вода применять статистические методы анализа и контроля в производ­ стве. Приобретенные знания и навыки позволили работникам цеха провести квалифицированный анализ техпроцесса обработки опорных шеек и выявить присущие ему закономерности. При анализе использовались метод расслое­ ния выборки, дисперсионный анализ, корреляция параметров. Было выявлено, что:

1)запас возможности процесса (Срк) превышает требуемое значение бо­ лее чем в 2,5 раза;

2)возможность процесса может быть повышена еще на 30% за счет повышения жесткости задних бабок применяемого оборудования;

3)еще на 20% возможность процесса может быть повышена с помощью регулировки положения правящего инструмента относительно линии центров по высоте.

Причинами несоответствий чаще всего являются:

•неквалифицированное вмешательство в работу системы активного контроля и некачественная наладка оборудования (см. гл. 2.4, пример компании Ford);

•сравнительно быстрая потеря квалификации персоналом, полученной

при освоении операции, если не организованы проверка знаний и повтор­ ное обучение.

При обработке материалов исследований применялся разработанный СМЦ «Приоритет» программный продукт Attestator 1.1. Необходимые кор-

— ужесточить технологический допуск на диаметр опорных шеек почти в 1,5 раза для сокращения конфликтов при контроле.

Одновременно объективность информации и результативность принима­ емых мер позволили персоналу приобрести уверенность в своих силах и убеж­ дение, что правильная работа не только не затрудняет, но и значительно облегчает труд и сокращает трудозатраты при несомненном повышении качества изделия. Более того, персонал был удовлетворен результатами ка­ чественной работы.

Сокращение трудоемкости контроля позволило в значительной мере пе­ реключить усилия контролеров на контроль соблюдения техпроцесса, пре­ дотвращение брака и в сочетании с прочими мероприятиями снизить поте­ ри от брака в 1,4 раза [98].

М атериальное стимулирование

Введение в цехе системы материального стимулирования снижения по­ терь от брака происходило в несколько этапов и позволило добиться также весьма заметных успехов:

•снижения суммы потерь от низкого качества в IV квартале 1997 г. на 35% по отношению к соответствующему периоду 1996 г.;

•снижения от 1,1 до 1,9 раза числа двигателей, возвращаемых на ис­ правление;

•возможности прогноза суммы потерь от брака [98].

Результаты, полученные ЗМЗ, с одной стороны, показывают возмож­ ности статистического управления качеством, а с другой стороны, они подтверждают основные тезисы данной книги.

Внедрение статистических методов и простейшая мотивация персона­ ла приводят к радикальному уменьшению уровней несоответствий (см. рис. 2.6.5), далее уровни несоответствий выходят на статистически ста­ бильный уровень, определяемый общей системой менеджмента качества.

В соответствии с нашими рекомендациями здесь нужно выходить на следующие этапы снижения уровней несоответствий, описанные в гл. 2.3.

У ЗМЗ есть интересные результаты по улучшению качества работы поставщиков. Он, так же как и «АвтоВАЗ», начал применять систему оценки поставщиков и аудиты их систем качества второй стороной.

ОАО «Заволжский моторный завод» движется, пусть не очень быстро и неровными шагами, к намеченной цели — системе всеобщего качества, TQM. Дорогу осилит идущий.

2 .6 .3 . ОАО «АвтоВАЗ» выбирает системный подход к качеству

Представлять «АвтоВАЗ» нет необходимости.

«АвтоВАЗ» играет особую роль в современной экономике России. По доходности он сравним с нефтяными компаниями, но в отличие от них является (или должен таким стать) локомотивом передовой промыш­ ленности.

«АвтоВАЗ» с учетом всех поставщиков и субпоставщиков дает не­ сколько миллионов рабочих мест.

В 90-е годы «АвтоВАЗ» часто находился под огнем критики. Автор догадывается об истинных мотивах этой недоброжелательности и его беспокоит отсутствие понимания хрупкости любого крупного промыш­ ленного предприятия вообще и отсутствие стремления к объективной оценке деятельности «АвтоВАЗа» в частности.

Она противоречива, но противоречива и вся современная жизнь Рос­ сии.

Общественность страны, потребители ждут быстрых преобразований в области качества. Ожидания понятные, и пока «АвтоВАЗ» не в полной мере их оправдывает. Инерция больших заводов всегда велика. Напом­ ним, что компания Xerox затратила на свои преобразования около семи лет. Нужно понимать, насколько судьба «АвтоВАЗа» важна для России, и бережно относиться к оценке его деятельности.

«АвтоВАЗ» всерьез повернулся к качеству в 1996 г., когда была реорга­ низована служба качества, которая в несколько этапов превратилась в дирекцию по качеству. Ее руководителем, директором по качеству был назначен Валерий Яковлевич Кокотов1.

Предоставим слово самому Валерию Яковлевичу:

«Меня и ранее, в советское время, приглашали на должность замес­ тителя генерального директора по качеству. Но я считал, что в Со­ ветском Союзе качество никому не нужно, и отказался от этой дол­ жности.

В эпоху рыночной экономики ВАЗ, как и большинство госпредприя­ тий, оказался в трудном финансовом положении. Границы государства постепенно открывались: отечественный автомобильный рынок стали наполнять относительно дешевые, но более качественные иномарки; появились альтернативные совместные предприятия. Тогда мы осозна­ ли, что если качество российских автомобилей не улучшится, конкури­ ровать придется в крайне тяжелых условиях. Завод вновь обратился к вопросам качества. Когда генеральный директор вызвал меня «на ко­ вер» и спросил: «Ну а теперь нужно нам качество?» Я ответил: «Да. Сегодня качественная продукция определяет все». Так я стал управ­ лять дирекцией по качеству. Перед моим приходом на эту должность существовал центр качества, который подчинялся заместителю гене­ рального директора по производству. Там пропагандировалась филосо-

С п р а в к а : Кокотов Валерий Яковлевич родился 30 мая 1940 г. в Ленинградской обла­ сти. В 1967 г. закончил Днепропетровский горный институт по специальности «автомати­ ка, телемеханика*. С 1968 г. - на ВАЗе. Работал мастером, начальником участка, замести­ телем начальника цеха по ремонту оборудования, начальником отдела ремонта оборудова­ ния, заместителем главного инженера сборочно-кузовного производства, главным инже­ нером СКП, заместителем технического директора ОАО «АвтоВАЗ». В настоящее время

является директором по качеству ОАО «АвтоВАЗ».

Имеет ученую степень кандидата экономических наук. Женат, имеет двух сыновей. Любит путешествовать, увлекается шахматами, токарными и слесарными ра стами.

фия «зарождения качества в производстве». Качество рождалось у станков и конвейеров, там и умирало. Почему в Советском Союзе не было необходимости в качественной продукции? Почему правительство не финансировало развитие этой области? Наверное, потому, что у нас не было реальных потребителей. У людей не было выбора, какую продукцию покупать. А когда нет права на выбор — нет и качества. Есть разные понятия качества — главное связано с потребительскими свойствами, с конструкциями, с технологиями, с материалами и т. д. В сегодняшнем понимании качество охватывает весь комплекс произ­ водственных функций. Таким образом, в мои должностные обязаннос­ ти входит влияние на все сферы производства в области качества (а другой области, на мой взгляд, не существует). Дирекция по качеству непосредственно подчиняется президенту и генеральному директору: с одной стороны, полномочия расширились, с другой — появилась некая свобода в действиях.

На нашем заводе всегда уделялось особое внимание обучению персо­ нала. Для этого мы построили учебный центр, внедрили систему профпродвижения. Важным моментом является то, что ВАЗ никогда не жалел денег на обучение руководителей различных уровней как внутри страны, так и за ее пределами. Командировки за границу, стажировки за пределами страны — нормальное положение дел на «АвтоВАЗе».

Сколько стран и заводов я посетил — уже не помню. На мой взгляд, не общаясь с мировыми производителями, не принимая во внимание за­ рубежный опыт, нельзя выпустить новую качественную модель авто­ мобиля.

Однако главное, с нашей точки зрения, — это системный подход к качеству. Мы приняли решение о вхождении в общепринятые, имеющие мировой консенсус системы качества.

Сейчас мы стремимся внедрить международные стандарты систе­ мы качества ИСО 9000, затем планируем QS-9000. Эти стандарты подтверждают то, о чем я говорил вначале, — качество рассматрива­ ется как производное всех подразделений организации.

В 1997 г. ВАЗ прошел аттестацию на международные директивы по безопасности, без которых невозможно продавать автомобили. Ат­ тестация включает оценку производства по части элементов стан­ дарта ИСО 9002:1994. Проводила ее французская фирма «Ютак». Главный аудитор, господин Рендю, перед отъездом справедливо заме­ тил: «Если в следующий мой приезд стандарты останутся в прежнем состоянии, их легко можно будет «выбросить» из завода».

Мы понимаем эту философию — философию непрерывного улучше­ ния системы.

На ВАЗе постоянно совершенствуются стандарты в области подго­ товки производства, методики мотивации, методики определения са­ мого качества — они должны меняться с появлением новых жизненных тенденций.