Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях

НАША СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ Стать главным производителем пневматического

инструмента в России и странах СНГ и обеспе­ чить своих потребителей качественным инстру­ ментом по конкурентоспособной цене.

НАШЕ МИРОВОЗЗРЕНИЕ Хотя каждый из нас работает в своей сфере дея­

тельности, мы все объединены в достижении на­ шей общей цели — сделать «Инструм-РЭНД» об­ разцовой компанией. Ответом заказчика на наше совершенство является его выбор «ИнструмРЭНДа» своим поставщиком и партнером.

НАШ ЭНТУЗИАЗМ Те изменения, которые необходимо осуществить,

могут быть очень небольшими или, наоборот, очень значительными, но все они проистекают из атмосферы, которая побуждает идеи и созида­ тельную деятельность, может зажечь внутри каж­ дого из нас желание осуществить те изменения, которые необходимы для достижения нашей цели, создать организацию, способную на посто­ янные изменения в сторону улучшения.

НАШ ДЕВИЗ:

СДЕЛАТЬ НЕВОЗМОЖНОЕ ВОЗМОЖНЫМ Каждый работник КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА обязан понимать и Это означает не делать и не говорить того, что бы

помнить, какое принесло вред репутации «Инструм-РЭНДа», ее действие является продукции и ее сотрудникам, и соблюдение полезным для Компа­ норм, изложенных в Этическом Кодексе.•*

нии и какое таковым не является

НАШИ РУКОВОДЯЩИЕ ПРИНЦИПЫ_____________

В«Инструм-РЭНДе» мы будем:

•считать, что наша Компания и наши люди спо­ собны на великие дела;

•создавать атмосферу свободного выражения мнений;

•культивировать взаимное доверие, честность и уважение;

•общаться друг с другом открыто и доброжела­ тельно;

•давать сотрудникам возможность испытывать чувство гордости за свою работу;

ются общечеловечес­ • поощрять стремление работников к переменам; кими ценностями • ставить труднодостижимые, но реальные цели;

• приветствовать радикальные перемены, веду­ щие к постоянному улучшению;

• стремиться к совершенству.

ЭТИЧЕСКИЙ КОДЕКС СОТРУДНИКА «ИНСТРУМ-РЭНДа»

(в сокращении)

ПРЕДИСЛОВИЕ Данный Этический Кодекс включает обязанности

работника/цы «Инструм-РЭНДа» по соблюдению законности и этики отношений как в коллективе, так и за его пределами.

Честность, прямота и равный подход как к от­ дельным членам коллектива, так и к группе в це­ лом являются твердой основой для успешной де­ ловой активности и хорошей репутации для лю­ бой организации.

«Инструм-РЭНД» является организацией, кото­ рая строго придерживается соблюдения всех зако­ нов Российской Федерации и ожидает от своих сотрудников аналогичного отношения.

От всех сотрудников «Инструм-РЭНДа» ожида­ ются сознательные высокоэтичные взаимоотно­ шения. Мы все обязаны помнить, что действия каждого из нас находятся под постоянным вни­ манием со стороны заказчиков, поставщиков и различных слоев населения, что и предопределяет лицо Компании.

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ Компания ожидает от своих работников взаимно­

го уважения и поддержания в коллективе атмос­ феры свободного выражения мнений, доверия и честности.

Только учитывая разнообразие мнений, компа­ ния может достичь высочайшего совершенства, которое будет отвечать требованиям заказчиков,

акционеров и общества в целом или даже пре­ вышать их. Любые формы дискриминации, будь то дискриминация по религиозным убеждениям, полу, возрасту, национальной принадлежности, недопустимы, так как они являются препятстви­ ями на пути к достижению совершенства.

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С ЗАКАЗЧИКАМИ И ПОСТАВЩИКАМИ

«Инструм-РЭНД» пользуется товарами и услуга­ ми других предприятий и организаций. Выбор то­ варов или услуг должен делаться исходя только из таких критериев, как цена, качество или насущ­ ная необходимость. Те работники предприятия, которые заняты сбытом или закупкой продукции, должны помнить, что они представляют лицо «Инструм-РЭНДа» и по ним судят о Компании в целом. Люди, вовлеченные в эту сферу деятель­ ности, должны являть собой образец преданности интересам Компании и избегать таких ситуаций, которые могли бы повлиять на независимость их суждений относительно приобретений для нужд Компании. Сбыт продукции и услуг Компании, а также их приобретение у других компаний не должны использоваться в личных целях и пресле­ довать получения подарков, услуг или денежных вознаграждений.

ТРЕБОВАНИЯ К ЧЛЕНАМ СЕМЕЙ РАБОТНИКОВ Очень важно, чтобы в семьях сотрудников было

понимание того, что работа в «Инструм-РЭНДе» требует от человека полной отдачи, поэтому от членов семей ожидается терпимое отношение к сверхурочным работам и задержкам, связанным с производственной необходимостью. В свою оче­ редь Компания не замыкается в рамках рабочего коллектива и свой самый торжественный день — День основания фирмы — считает праздником не только своего работника, но и всей его/ее се­ мьи.

ПРИНЦИПЫ РАБОТЫ

1.Мы признаем, что запросы заказчика и требо­ вания рынка являются двигателем нашего биз­ неса.

2.Наше корпоративное видение заключается в том, что заказчики отвечают на наше высокое качество в их обслуживании посредством сво­ бодного выбора компании «Инструм-РЭНДа» своим поставщиком и партнером.

3.Наше руководство будет действовать в четком соответствии с направляющими принципами, изложенными в работе «Наш путь к совершен­ ству».

4.Мы создадим ту среду, в которой люди охотно приветствуют перемены; где необходимым ус­ ловием их работы является способность бро­ сить вызов трудностям, которые возникают на пути движения к успеху, и взять на себя риск; организацию, которая ведет непрерывную ра­ боту, направленную на самосовершенствова­ ние.

5.Например, контролирующие и санкционирую­ щие действия компании будут пересматривать­ ся на регулярной основе, для того чтобы при­ вести их в полное соответствие с культурой пе­ редачи полномочий, ответственности и мини­ мальной бюрократии.

6.Компания будет действовать следующим обра­ зом:

•принятие решений'будет осуществляться на самом низком уровне, где только имеется в наличии информация;

•будет оказываться определенное содействие в принятии решений;

•будет оказываться содействие в вопросах обучения.

7.Мы будем действовать так, чтобы всем проде­ монстрировать нашу преданность делу Всеоб­ щего качества. Каждый отдел и подразделение Компании поставят себе цель претворять в жизнь руководящие принципы управления, за­ ложенные в программе 50—50—50. Это значит, что вся организация берет на себя обязатель­ ства ежегодно улучшать показатели работы на 50% по следующим категориям: удовлетворение заказчиков, сокращение уровня дефектов и вре­ мени цикла.

8.Руководство будет управлять компанией, опи­ раясь на краткосрочные и долгосрочные цели.

9.Мы воспитаем высокопрофессиональных ра­ ботников, обладающих широким диапазоном

навыков, для того чтобы они в полной мере могли отвечать нашим растущим запросам. Отделы и подразделения несут ответственность за оценку профессиональных навыков и руко­ водство, развитие и продвижение сотрудников по служебной лестнице. Компания в ответе за установление стандартов исполнения в этих областях и поддержку процесса отбора и вос­ питания персонала компании.

10.Все группы и подразделения будут выступать в роли самых главных управленческих единиц в деле выполнения заказов, исследовательских изысканий относительно продуктов и процес­ сов, а также дальнейшего развития компании.

11.«Инструм-РЭНД» установит политику и стан­ дарты для осуществления финансового конт­ роля, бухгалтерской деятельности, системы финансовой отчетности и поддержания пре­ стижа компании.

12.Мы будем использовать принципы синергизма среди отделов и подразделений в целях повы­ шения эффективности их деятельности. Мы будем использовать возможности информаци­ онных технологий в качестве одного из самых необходимых двигателей развития организа­ ции.

Заключение

Мы подробно описали, как строится работа по менеджменту качества в компании «Инструм-РЭНД», так как считаем это предприятие пре­ красной моделью для любых российских компаний независимо от их размера.

Крупные компании смогут убедиться в необходимости реорганизации своих предприятий в структуры, где основным самостоятельно хозяй­ ствующим объектом будут малые компании с численностью 200—300 че­ ловек с оптимальной (и достаточно узкой) специализацией.

Основной задачей таких компаний должно стать продвижение прин­ ципов TQM на уровень своих малых компаний.

Заметим, что так построен менеджмент качества и в компании Toyota, и в Ingersoll-Rand, и в Nissan, и во многих других крупных успешных ком­ паниях.

Для средних и малых компаний история, принципы и практика ра­ боты «Инструм-РЭНДа» могут стать примером для пристального изу­ чения, а в некоторых случаях и копирования, хотя обратим внимание

на эпиграф в начале главы: «Копировать без теории — накликать на себя беду».

Особо следует обратить внимание на временную последовательность работ по качеству, что можно считать красноречивой иллюстрацией к положениям теории (гл. 2.3).

2 .6 . ОПЫТ НЕКОТОРЫХ КОМПАНИЙ РОССИИ В ОСВОЕНИИ СИСТЕМ, МЕТОДОВ И КОНЦЕПЦИЙ ВСЕОБЩЕГО КАЧЕСТВА (TQM)1

Для преодоления собственных недостат­ ков мы должны найти в себе достаточно скромности и честности, чтобы взглянуть на себя объективно, и достаточно самооблада­ ния, чтобы сделать выводы из ошибок про­ шлого.

Казуо Инамори, председатель корпорации Kyocera DDI

Введение

В данной главе будет рассказано об опыте тех компаний, которые об­ ратились к тенденциям Всеобщего качества. Отношение к TQM у них неодинаковое: от понимания необходимости соответствовать некоторым минимальным требованиям, как, например, стандарты ИСО 9001(2), до полного поворота к Всеобщему качеству (TQM>.

Компаний, выбравших концепции Всеобщего качества как способ жизни, немного. Автор знает две такие компании — ЗАО «ИнструмРЭНД» и ЗАО «Вологодский подшипниковый завод», хотя число их, не­ сомненно, гораздо больше. Однако даже лауреаты премии правительства РФ, по мнению коллег автора, далеки от тех, кого можно назвать «одер­ жимые качеством».

Тем не менее, интересен опыт различных компаний, находящихся на разных стадиях процесса движения к TQM.

Начнем с ОАО «Борский стекольный завод» (БСЗ) (г. Бор, Нижего­ родская область).

2 .6 .1 . Посмотри на мир качества через борское стекло

Акционерное общество «Борский стекольный завод» (БСЗ) — самый крупный поставщик автомобильного стекла для российских автопред­ приятий. Кроме этого, завод выпускает полированное листовое стек­

1При подготовке этой главы использовались материалы проекта «Качество в лицах», осуществленного журналом «Надежность и контроль качества (методы менеджмента каче­ ства)» (автор — Н. Перцова), а также публикации в данном журнале и в журнале «Стан­ дарты и качество».

ло, зеркала, стеклопакеты и посуду. В области качества БСЗ отлича­ ется от других отечественных предприятий тем, что на заводе никог­ да не существовало ОТК и не действовала госприемка. Еще одной осо­ бенностью Борского стекольного завода является практическое приме­ нение систем качества.

Завод интересен еще и тем, что с 1997 г. его крупнейшим акционе­ ром стала известная бельгийская компания «Главербель» (Glaverbel), входящая в японскую промышленную группу Osahi — мировой лидер в производстве стекла.

БСЗ начал работы по качеству относительно давно, с 1992 г. он рабо­ тает при консультационной поддержке СМЦ «Приоритет». Возглавил ра­ боты В. Н. Чуплыгин1, ныне технический директор.

В 1993 г. завод приступил к разработке и внедрению рабочих проце­ дур статистического анализа и стимулирования снижения дефектности производства триплекса (стеклопакета, состоящего из двух стекол и пленки между ними, используемого в автомобилестроении).

Очень сложно продвигались работы по созданию информационной системы. Однако уже с середины 1993 г. ежедневно в каждую смену за­ полняется около 250 контрольных листков девяти видов. Общий объем информации, обрабатываемой ежедневно с помощью компьютерной си­ стемы Quality Informator [38], составляет около 40 тыс. данных. На пер­ вых этапах возникла очень острая проблема — обеспечение достовернос­ ти данных. Поэтому потребовалось много усилий, что добиться включе­ ния в контрольные листки достоверных данных.

Удачно сложились взаимоотношения работников завода (В. П. Чуп­ лыгин, Н. М. Вдовиченко) и консультантов (А. В. Глазунов, Е. П. Кочет­ ков, В. Б. Михейкин и др.), что позволило совместными усилиями по­ степенно, но, главное, постоянно, год за годом, улучшать качество про­ изводства триплекса.

Создание системы сбора и анализа данных было своего рода фунда­ ментом для разработки методики стимулирования снижения уровня не­ соответствий (дефектности). Кроме того, были введены организацион­ ные изменения для обеспечения ритмичности производства триплекса (см. ниже).

Были выделены две составляющие заводских потерь от дефектности:

•собственно дефектность отдельных технологических операций по участкам;

•обработка дефектных стекол, которые не отбраковываются на вход­ ном и операционном контроле.

' С п р а в к а : Чуплыгин Владимир Николаевич родился в 1947 г. в городе Бор Горьковс­ кой области. В 1976 г. закончил Горьковский политехнический институт по специальнос­ ти «автоматизация и комплексная механизация производственных процессов». С 1965 по 1966 г. работал на Борском стекольном заводе шлифовщиком, с 1969 по 1974 г. — налад­ чиком, потом мастером, старшим мастером, заместителем начальника цеха. С 1982 по 1989 г. был начальником цеха. С 1989 по 1996 г. — заместителем директора по качеству. С 1996 г. и по настоящее время является техническим директором ОАО «Борский стеколь­ ный завод». Женат, имеет двоих детей и внучку.

Отмечались случаи, когда стекла, имеющие дефекты в самом начале процесса, проходили процесс полностью и отбраковывались только на конечном этапе.

Всвязи с этим были поставлены две задачи:

1)снизить общий уровень дефектности;

2)повысить эффективность контрольных операций и своевременно предотвратить дальнейшую обработку стекол с дефектами.

Дополнительной задачей было призвать рабочих правильно и своевре­ менно заполнять контрольные листки.

В 1993 г. вовлечение рабочих представлялось возможным только че­ рез материальное стимулирование. Это остается верным, пожалуй, и сей­ час. Стимулирование осуществлялось по результатам работы за месяц в форме дополнительной премии за качество. Размер премии определялся как разница между плановой премией и штрафом за дефектность.

Производственные отношения рабочих были построены в виде цепо­ чек «поставщик — потребитель», рабочий отвечал за свою операцию, вы­ ходной контроль ее качества и за входной контроль.

При этом за дефект, полученный на своей операции, полагался штраф в определенном фиксированном размере, а за дефект, пропущен­ ный на следующую операцию и обнаруженный следующими по цепочке рабочими — потребителями, сумма штрафа была троекратной.

Кроме того, методика стимулирования учитывает снижение общего уровня дефектности по отношению к запланированному уровню сниже­ ния и правильность заполнения контрольных листков. Премия выплачи­ вается тогда, когда фактический уровень дефектности ниже установлен­ ного для участка и выявлено более 75% дефектных изделий от общего числа забракованных на участке.

Остановимся на том, что в данной методике присутствуют наказания (штрафы) и материальное стимулирование.

Сначала отметим, что процесс производства стекла позволяет доста­ точно просто разделить его на цепочки «поставщик—потребитель», а кроме того, оценить вклад рабочих в общий уровень дефектности (надо сказать, что влияние рабочих на уровень дефектности и пренебрежение операциями контроля были значительными).

Введение на первоначальном этапе системы штрафов было также оп­ равдано из-за прозрачности и простоты схемы стимулирования для пер­ сонала. Для того чтобы заработать премию, рабочий должен:

•не пропустить дефектную заготовку на свою операцию;

•снизить дефектность своей операции;

•не пропустить дефектные изделия на следующую операцию.

После того как изменилось отношение людей к выполнению своих обязанностей, была обеспечена достоверность данных, изменилась и схе­ ма стимулирования. В настоящий момент показателями качества рабо­ чих являются уровень дефектности и доля отбракованных изделий на выходном контроле после операции. Для получения премии рабочему нужно выполнить задание по снижению уровня дефектности и выявить не менее 75% из произведенных им (и пропущенных на операцию) де­ фектных изделий.

Сопровождение процедуры (назначение норм, размеры премий и

т.д.) основывалось на двух основных принципах:

•достижимость установленных целей по качеству (нормы);

•привлекательность для персонала.

Руководство проявило большую заинтересованность в функциониро­ вании процедуры, а личное участие В. Н. Чуплыгина, в то время замес­ тителя директора по качеству, в разъяснении рабочим целей и задач про­ цедуры обеспечило вовлеченность персонала.

Большое значение имели постоянное сопровождение процедуры и анализ результатов стимулирования, проводимый руководителем бюро статистических методов Н. М. Вдовиченко. Так как вся премия включала дополнительный фонд и традиционную премию за качество (так называ­ емый 29-й вид оплаты), которую рабочие привыкли получать, а не зара­ батывать, нередко руководство принимало решение не вычитать у рабо­ чих из 29-го вида, понимая, что основные причины вне рабочего.

Процедура сти\Гулирования породила процесс разнесения ответствен­ ности за брак между технологическими участками (тенденция к выстраи­ ванию отношений поставщик — потребитель между участками), вспомо­ гательными службами (появились «виды» дефектов: «по вине механи­ ков», «по вине энергетиков», «по вине технологов»). В то время мы не могли изменить систему радикально и слово «вина» присутствовало в процессах управления. Сейчас планируется постепенно отказываться от терминов «вина», «виновник». Во II квартале 1995 г. в систему стимули­ рования включены линейные и сменные мастера (менеджеры процесса).

В августе 1996 г. возникла проблема невыполнения плана производ­ ством. Основной причиной называли систему стимулирования, якобы тормозящую выполнение плана, так как рабочие отказывались работать на неисправном оборудовании. Но рабочие были правы: с января 1997 г. в систему стимулирования включена энергомеханическая служба. Харак­ терна просьба руководителя этой службы: «Включите в систему стимули­ рования моих людей, а то у них запасной мотор третий месяц на пере­ мотке!» Отметим этот факт: требования к качеству должны быть систем­ ными — все должны делать свою работу качественно — и рабочие, и ре­ монтники, и менеджеры.

Вовлеченность персонала, решение проблемы достоверности данных (с 1995 г. в производстве введена процедура межоперационного учета стекла) позволили перейти к работе по непрерывному улучшению каче­ ства технологического процесса. Руководители, мастера, специалисты основывают теперь свою работу на информации о качестве работы участ­ ков, подразделений, оборудования в виде диаграмм Парето, ленточных диаграмм, графиков динамики. В настоящее время в каждую смену за­ полняется около 250 контрольных листков девяти видов. Общий объем информации, обрабатываемой ежедневно, составляет около 40 тыс. дан­ ных.

Динамика уровней дефектности по годам представлена на рис. 2.6.1— 2.6.3.

На рис. 2.6.1 показана динамика общего уровня брака (неисправимых

Годы, кварталы

Рис. 2.6.1. Динамика общегоуровня брака

дефектов) за период с III квартала 1994 г. по II квартал 1999 г. Обратим внимание на сезонные пики в III квартале 1995 г., 1996 г., 1997 г. Опре­ деляющий вклад в общую дефектность давал в это время дефект «перепрессовка». Это показано на рис. 2.6.2.

В результате статистического анализа и оценки потерь от дефекта «перепрессовка» в начале 1998 г. было принято решение об использова­ нии в технологическом процессе климатической установки для участка пакетирования. Как видно из данных рис. 2.6.1 и 2.6.2, это привело к значительному снижению доли дефектности.

ВIV квартале 1997 г. было принято решение о введении 4-сменного графика работы всего производства триплекса. До этого на ряде опера­ ций график работы был различный, в связи с чем создавались запасы стекла, разрывалась синхронность работы. Данное системное решение также привело к улучшению качества процессов.

Благотворно на процессах улучшения качества сказался факт вхожде­ ния БСЗ в группу «Главербель». На рис. 2.6.3 показано изменение струк­ туры брака в виде ленточной диаграммы. В 1994 и 1995 гг. доля брака для триплекса превышала 60%, при этом, учитывая, что стоимость плен­ ки составляет около 40% себестоимости изготовления триплекса, затраты от брака были внушительными.

В1999 г. доля брака с пленкой составила уже менее 15%. Основная доля дефектности отмечалась на ранних стадиях процесса, когда пленка еще не заложена и брак стекла можно использовать как возвратные от­ ходы.

Графики, приведенные на рис. 2.6.1—2.6.3, иллюстрируют процессы улучшения качества укрупненно. На рис. 2.6.4, относящихся к 1994 г., показана более детальная динамика уровней дефектности на участке рез­ ки стекла при еженедельной (рис. 2.6.4, а) и ежемесячной (рис. 2.6.4, б) оценках, иллюстрирующая роль системы стимулирования.