Лучшие ресурсы – это материальные требования по ведению конкуренции, которые можно наглядно видеть и на которые рассчитывать, т.к. они имеют физическое оформление и могут быть отслежены в отчетах. К ним относят:

39

прочных отношений с потребителями или розничными торговцами; экспертизы по проектированию и гибкому реагированию на запросы;

способности управлять информационными системами и сетями, доставляющими информацию;

опыта в выявлении возможных союзов с партнерами.

Лучший контроль обеспечивает информационное «склеивание», которое сообщает менеджерам о текущем «состоянии здоровья бизнеса», о том, насколько хорошо ресурсы компании скомбинированы с навыками, чтобы обеспечить более высокие показатели деятельности.

В заключение вопроса следует обсудить, когда компания должна добиваться преимущества в товаре, в издержках или находить нишу?

Преимущество в товаре возникает, когда на рынке появляется новый товар, которому на рынке нет конкурентов, и на ранних этапах эволюции рынков. Преимущества в издержках целесообразно добиваться на давно функционирующих рынках, где продажи стабильны или сокращаются. В этих условиях на рынке предлагается мало новых товаров, поэтому наиболее эффективный способ обеспечить себе преимущество на рынке в целом – это снижение затрат и использование дополнительных доходов либо для снижения цены, либо для увеличения расходов на продвижение.

Стратегия рыночной ниши подходит для небольшой компании, которая пытается сосуществовать с гигантами. Эта стратегия может быть также использована и крупными фирмами, которые стремятся завоевать плацдарм в отрасли в качестве основы для дальнейшего роста.

Независимо от того, добивается ли фирма преимуществ в товаре или издержках, на рынке в целом или его нише, результатом, как правило, является более высокая прибыль. Но необходимо помнить, что добиться превосходства над конкурентами сегодня невозможно, используя лишь один путь и игнорируя другой. Преимущество и издержках является непрочным при игнорировании качества продукции. И наоборот, преимущество в товаре бесполезно, если он становится недоступно дорогим.

2.4. Выявление возможности для реализации конкурентных преимуществ

Оценив преимущества и ресурсы компании, далее следует проанализировать рынок и выявить, существуют ли на нем возможности для реализации конкурентных преимуществ фирмы. Для этого необходимо оценить:

степень привлекательности рынка; слабые и сильные стороны конкурентов на рынке;

способности компании добиться преимуществ над конкурентами.

Анализ этих факторов позволяет выявить окно конкурентных возможностей компании. Следовательно, возможность определяется в контексте конкуренции

(рис. 2.4).

Привлекательность рынка

М. Портер называет 5 факторов, определяющих привлекательность рынка для реализации конкурентного преимущества:

1)препятствия на пути доступа на рынок;

2)острота конкуренции;

3)наличие товаров-заменителей из других отраслей;

4)влияние потребителей;

5)влияние поставщиков.

При проникновении на новые рынки особенно важны первые два фактора.

Рис. 2.4. Выявление возможностей для получения конкурентного преимущества

Препятствия на пути доступа на рынок – это факторы, ограничивающие выход компании на рынок. Они могут служить положительным фактором, если компания уже утвердилась на рынке, поскольку ограждают её от дополнительных конкурентов отрицательным фактором, если фирма предполагает выход на рынок. К этим факторам следует отнести, в первую очередь, наличие конкурента, имеющего значительные преимущества в товаре или издержках. Для создания препятствий существующий конкурент увеличивает расходы на рекламу, стимулирование сбыта. В таких отраслях, например, как телекоммуникации или добыча полезных ископаемых, препятствием могут быть огромные капиталовложения в бизнес. Аналогичным барьером является необходимость добиваться экономии от масштабов деятельности, патентная защита, необходимость создания соответствующей распределительной сети.

При наличии на рынке острой конкуренции возможности добиться преимуществ над конкурентами уменьшаются. Конкуренция, как правило, особенно возрастает на этапе зрелости рынка или его спада. Конкуренты борются за уменьшающийся «пирог», доходы сокращаются. Фирмы не могут позволить себе разрабатывать товары на основе новаций в технологии. Большинство модификаций товара уже продублированы конкурентами, и товар считается устоявшимся.

Остальные три фактора, выделенные М. Портером, также влияют на возможности компании добиться конкурентных преимуществ.

Наличие товаров-заменителей создает угрозу фирмам.

Сильные позиции крупных покупателей также способны помешать компании добиться преимуществ. Иногда организации имеют дело с покупателями, которые, занимая сильные позиции, заставляют снижать цены, требуя более высокого качества или предоставления более широкого круга услуг. Такие действия крупных покупателей усиливают соперничество между их поставщиками и ведут к снижению прибыли, делая рынок менее привлекательным. Точно также сильные позиции крупного поставщика способны снизить привлекательность рынка для фирмы. Крупный поставщик может воспользоваться своей мощью, чтобы повысить цены или диктовать другие условия продажи товаров, которые затрудняют покупателю получение прибыли. Если поставщик обладает такой возможностью, это снижает привлекательность рынка для фирмы.

41

Сильные и слабые стороны конкурентов

Анализ привлекательности рынков подсказывает организации, на какие из них лучше всего выходить, чтобы иметь возможность реализовать конкурентное преимущество. Но кроме общей оценки рынка, необходимо выяснить, каковы сильные и слабые стороны у действующих конкурентов. Единообразного анализа конкурентов не существует, кроме рекомендаций получать информацию из как можно большего количества источников. Информацию о конкурентах собирают из деловой прессы, с помощью торговых агентов, отраслевых источников и маркетинговых исследований. Кроме общей характеристики деятельности конкурентов и выявления отношений покупателей к их товарам и маркам, важно оценивать текущие рыночные стратегии и прогнозировать их поведение в соответствии с изменениями окружающей среды, о чем мы уже говорили в первом разделе данной темы.

Возможности компании

Способности компании воспользоваться открывающимися возможностями и слабостью конкурентов определяются сильными и слабыми сторонами самой компании.

Инструментом для оценки возможностей компании является маркетинговый аудит – всесторонний анализ маркетинговых операций и ресурсов фирмы. Анализируются производство, НИОКР, продажи, распределение, разработка товара и ресурсы для его продвижения, достаточность этих ресурсов для того, чтобы воспользоваться существующими и будущими возможностями.

2.5. Разработка стратегий для получения конкурентных преимуществ

Основные принципы достижения преимуществ над конкурентами заимствованы из военной науки:

концентрация ресурсов. Ресурсы должны концентрироваться на тех направлениях, где они принесут максимальный эффект, поскольку ресурсы фирмы ограничены;

перехватывание инициативы. Заключается в необходимости активно действовать, а не реагировать лишь на изменения внешней среды;

маневрирование ресурсами. Осуществляется с целью скоординированного достижения общих целей. Иными словами, направление ресурсов на достижение целей фирмы, а не распыление их на второстепенные задачи конкурентной борьбы;

обеспечение гибкого планирования. Позволяет предвидеть возможные изменения условий внешней среды и действия конкурентов.

Компании разрабатывают стратегии для получения конкурентных преимуществ на основе преимущества в товаре, издержках или наличия рыночной ниши (см. п. 3 данной темы). Кроме того, на выбор стратегии влияет положение компании на рынке. Выбор конкретной стратегии зависит от ситуации, соответствующей той или иной компании. Возможны четыре типа конкурентных стратегий (рис. 2.5).

1. Оборонительные войны ведут лидеры рынков. Лидерство – прерогатива компаний, чьи покупатели воспринимают их как лидеров. (А не как претендентов на лидерство).

Наиболее агрессивные лидеры готовы атаковать самих себя свежими идеями.