35

маркетинговые затраты, чем у конкурентов, что позволяет компании снизить цены или использовать экономию на рекламу и распределение.

В целом компания, которая добивается преимуществ в товаре, как правило, в большей степени ориентирована на потребителя, чем компания, стремящаяся к преимуществу в издержках, т.к. превосходство продукта или услуги требует более полного учета потребностей потребителей. Однако фирма, добивающаяся преимуществ в издержках, также не может игнорировать потребностей потребителей. Если компания ориентирована исключительно на производство и заботится лишь об эффективности затрат в ущерб запросам потребителей, любое преимущество, полученное ею благодаря экономии издержек, окажется непрочным.

Кроме того, М. Портер рассматривает, где компании добиваются преимуществ: на всем рынке или в конкретной его нише. Сочетание преимуществ в товаре или в издержках на рынке в целом или его сегменте обусловливает 3 варианта достижения преимуществ в конкуренции (рис. 2.1).

Стратегическое преимущество

Рис. 2.1. Матрица конкуренции по М. Портеру

Преимущество в товаре на рынке в целом означает, что некоторые свойства товара или услуги данной компании предпочтительнее, чем конкурентов. В основном данный тип преимущества основан на:

уникальности товара; репутации товарной марки;

предоставлении сервиса и надежного обслуживания; оказании более качественной сервисной услуги (скорость доставки, реакция на запросы потребителей); технологическом лидерстве;

предложении полного ассортимента товаров; создании уникальных распределительных мощностей.

Перечисленные стратегии преследуют одну цель: добиться большей приверженности потребителей, что может защитить фирму от конкурентов. Этот тип конкурентных преимуществ позволяет компании удерживать цены на уровне, обеспечивающем получение прибыли.

Преимущество в издержках на рынке в целом означает способность производить или продавать товары с меньшими, чем у конкурентов, издержками. Такое преимущество позволяет компании либо поделиться экономией с потребителем посредством установления более низких цен, либо использовать возросший доход для расширения возможностей совершенствования товара. В любом случае конкурентные позиции компании укрепляются.

36

Третий путь к достижению конкурентного преимущества по М. Портеру – найти защищенную рыночную нишу. Однако неизвестно, как долго компания сумеет сохранить свою нишу, прежде, чем на нее посягнут гиганты. Парадокс состоит в том, что чем лучше фирма обслуживает конкретную рыночную нишу, тем выше вероятность того, что ею заинтересуется крупная компания. В результате фирма балансирует на весьма тонкой грани между сохранением защищенной ниши и привлечением конкурентов. В случае присутствия в нише других компаний, фирма может попытаться доминировать в ней благодаря либо превосходству товара, либо преимуществу в издержках.

Некоторые авторы в качестве базовых выделяют ещё две стратегии: стратегию внедрения новшеств и стратегию немедленного реагирования на потребности рынка.

Компании, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать её или разрабатывать конкретный сегмент рынка. Они сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приёмов стимулирования сбыта и т.п. Главная цель – опередить конкурентов в предложении рынку каких-либо новаций и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция пока отсутствует или ничтожно мала. Обычно применение данной стратегии приводит к возникновению на рынке монополии, причем данная монополия является монополией новатора. Возникновение монополии создаёт для компании, реализующей стратегию внедрения новшеств, следующие преимущества:

получение сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых цен;

блокирование входа в отрасль за счет монопольного владения исключительными правами на продукцию, технологию, услуги и т.д.;

гарантированное получение прибыли в течение действия исключительных прав;

отсутствие товаров-заменителей;

создание имиджа новатора, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных возможностей потребителей.

Анализ мирового опыта конкуренции свидетельствует, что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последние десятилетия, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новые рынки с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Примерами являются рынки компьютерной техники, программного обеспечения, специальных видов вооружений, товаров электронной промышленности и др.

Подобная революционализация рынка является источником больших объёмов продаж и сверхприбыли. Но в большинстве случаев (80 из 100) реализация стратегии внедрения новшеств заканчивается банкротством по ряду причин:

неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведения и др.

Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределённости её результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от её использования. Но те, кто успешно реализует данную стратегию, становится единоличным лидером на рынке и получает все преимущества монополиста.

37

Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка применяется теми компаниями, которые готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени. Такие компании не имеют определённой специализации производства, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса, что приводит к росту удельных издержек.

На практике большинство компаний не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю.

Независимо от того, добивается ли фирма преимущества в товаре или издержках, на рынке в целом или его нише, использует ли принципиально новые технологии, товары, организацию бизнеса или реагирует на потребности рынка, результатом, как правило, является более высокая прибыль.

Разработка и поддержание конкурентных преимуществ предполагает создание и удержание устойчивых ключевых компетенций фирмы.

Ключевая компетенция – это особый навык или технология, создающая уникальную ценность для потребителя. Специальные навыки фирмы в значительной степени выражены в коллективном знании её сотрудников и процедурах, определяющих характер их взаимодействия.

Ключевые конкурентные преимущества

Рис. 2.2. Базовые стратегии конкуренции и конкурентные преимущества

Данные ключевые компетенции можно рассматривать как первопричину конкурентного преимущества компании (рис. 2.2).

При правильном применении ключевые компетенции позволяют со временем создать устойчивые источники конкурентного преимущества, причём применять их можно и в других, на первый взгляд далеких сферах бизнеса.

Картина конкурентного преимущества бизнеса окажется неполной, если только будет выяснено, что организация имеет сильную позицию, в основе которой лежит преимущество в издержках или преимущества в товаре. Чтобы информация обладала