24

На рис. 1.8 приводится схема, характеризующая место целей маркетинговой деятельности в системе целей организации и последовательность развертывания общей цели маркетинговой деятельности на ее составные элементы.

Цели компании

выживания и развития: чего мы желаем достичь при существующих возможностях

Общая цель маркетинговой деятельности

обеспечение целей развития компании путём проведения эффективной маркетинговой политики

Цели для отдельных товаров и рынков

получение определенной прибыли (доли продаж) на определенном рынке при реализации определенного товара

Цели отдельных элементов комплекса для отдельных товаров и рынков

Рис. 1.8 - Постановка целей маркетинговой деятельности

Пунктир между отдельными уровнями целей характеризует наличие нескольких уровней структуризации целей организации, не указанных на данном рисунке.

25

План маркетинга может учитывать три вида целей: объем продаж, доля рынка и прибыльность. Эти цели развертываются в цели маркетинга по элементам комплекса маркетинга, что показано на рис.1.6.

Цели относительно объема продаж зависят от оценки компанией маркетинговых возможностей. Цели относительно доли рынка тесно связаны с заданиями по продажам. Некоторые организации сначала устанавливают цель относительно объема продаж, а затем определяют, обеспечивает ли полученная доля достаточно прочные позиции в конкуренции. И наоборот, фирмы могут сначала определить цели относительно доли рынка, а затем оценивать продажу.

Третью цель – прибыльность – чаще всего рассматривают как рентабельность инвестиций (РИ), которая рассчитывается путем деления чистой прибыли на инвестиции. Разумной основой для установления задания по РИ может стать сравнение с РИ по другому товару при альтернативных инвестициях.

Для того чтобы правильно формулировать маркетинговые цели (и цели организации в целом), следует помнить, что цели являются:

1)критериями выбора альтернатив поведения;

2)базой последующего контроля.

Поэтому цели не должны концентрироваться на решении проблем, быть чрезмерно ограниченными. Все цели должны быть SMART (разумными – англ.) – Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timed – конкретными, измеримыми, достижимыми,

соотнесенными с возможностями и ограниченными во времени. Вряд ли имеет смысл ставить цели, если не существует способа определить, насколько организация продвинулась к достижению цели или даже достигла ее или нет. Точно так же цели должны казаться реальными тем, кто, как предполагается, будет работать для их достижения. Если они кажутся недостижимыми даже при сверхусилиях, то их будут игнорировать. Цели не должны быть слишком чувствительны, например, к уровню инфляции изменениям в экономике. Планирование выполняется в рамках прогноза будущей реальности, которую организация стремится создать, однако если цели будут легко уязвимы для внешних событий, то, скорее всего, они окажутся неприемлемыми.

Цели должны соотноситься с масштабами деятельности и размерами организации, они должны быть достижимыми. Выбор цели ограничивается многими условиями, в том числе желаниями потребителей, поведением конкурентов и ресурсами предприятия. Например, существует определенная зависимость между величиной доли рынка или сегмента, который фирма стремится достичь, т.е. установить долю продаж своей продукции на выбранном целевом сегменте, и объемом бизнеса. Установление цели расширения доли рынка применяется, когда фирма готовится к выпуску нового продукта, когда она приступила к расширению производства, которое может окупиться лишь при условии увеличения продаж и завоевания большей доли рынка. Если фирма не может достигнуть доли рынка, которая обеспечит намеченную прибыль, она принимает решение о прекращении производства.

При определении цели необходимо обращать внимание на то, что все цели находятся во взаимосвязи. Существуют следующие виды связей между целями:

1) целевой конфликт. Достижение цели:

затрудняет достижение цели;

(противоречие между техническим совершенством продукта и рентабельностью); 2) комплиментарная связь. Достижение цели:

облегчает достижение цели; (имидж фирмы и объем сбыта);

3)индифферентность. Достижение одной цели не оказывает никакого влияния на достижение другой.

26

Примеры постановки целей маркетинга приведены в табл. 1.3.

Таблица 1.3 - Критерии постановки целей маркетинга

При постановке системы маркетинговых целей необходимо принимать во внимание категории целей. Цели бывают:

-высшие и подчиненные (например, цель может с точки зрения реализации высшей цели иметь характер средства: подчиненные цели конкретизируют высшие цели с точки зрения конкретных функций). Цели организации – высшие, маркетинговые – цели подчиненные по отношению к организационным целям. Цели по товарам являются высшими по сравнению с целями других элементов комплекса маркетинга;

-основные и побочные (весомость определяет приоритет);

-классификация по содержанию целей (рыночные цели – влияние, сбыт, доля рынка; финансовые цели – прибыль, рентабельность; цели, связанные с продуктом и обществом – качество, социальная ответственность, обеспечение гарантий

деятельности предприятия).

Следующий этап планирования маркетинга – формулирование стратегий маркетинга. Стратегия маркетинга – логика маркетинговой деятельности, следуя которой СЕБ организации стремятся достичь свои маркетинговые цели. Формулирование стратегии маркетинга предполагает выявление целевого рынка и позиционирование товара. Целевой рынок и стратегия позиционирования определяют элементы комплекса маркетинга, предназначенные для реализации этой стратегии.

Из дисциплины «Основы маркетинга» Вы уже знакомы с общими понятиями сегментации, позиционирования, комплекса маркетинга. В темах с 3 по 9 данной дисциплины Вы более детально и глубоко изучите, как выбирается целевой рынок, разрабатывается стратегия позиционирования, принимаются решения по элементам комплекса маркетинга.

27

ТЕМА 2. ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ РЫНКА И КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ

2.1.Конкуренция и рыночная структура.

2.2.Конкуренция на различных этапах эволюции рынков.

2.3.Определение основы конкурентного преимущества.

2.4.Выявление возможности для реализации конкурентных преимуществ.

2.5.Разработка стратегий для получения конкурентных преимуществ.

2.6.Предвидение реакции конкурентов.

2.1. Конкуренция и рыночная структура

Классическое определение маркетинга заставляет нас верить, что цель его заключается в удовлетворении потребностей и желаний потребителей. Но на покупателей в рыночной экономике ориентируются все. Знание того, что хотят люди, не слишком помогает фирме, если ту же самую потребность уже обслуживает с десяток других компаний. И в этом случае для компаний проблема не в покупателях, а в конкурентах. Чтобы добиться успеха, фирма должна ориентироваться на конкурентов, а не только на покупателей. Она должна искать слабые места в позициях конкурентов и проводить маркетинговые атаки, нацеленные именно на эти слабости. Побеждать конкурентов необходимо в том, что имеет значение для потребителя. Эффективно действующими оказываются те фирмы, которые имеют относительно более привлекательные предложения в сравнении со своими конкурентами.

Конкуренция – состязательность, напряженная борьба юридических или физических лиц за покупателя, за свое выживание в условиях действия жесткого закона конкуренции.

Понятие «конкурентная борьба» включает в себя способы поведения отдельной фирмы на рынке, а «конкурентный рынок» параметры инфраструктуры рынка, оказывающие влияние на условия реализации товара и на его цену. К ним относятся:

1)количество конкурирующих фирм;

2)прогрессивность технологий;

3)реклама;

4)условия поставок;

5)фирменное обслуживание;

6)гарантии качества и безопасности использования товара и др.

Чем меньше отдельные фирмы оказывают влияние на рынок, где они реализуют свой товар, тем более конкурентным считается рынок. Наивысшая степень конкуренции достигается тогда, когда отдельная фирма не оказывает принципиального влияния на данный рынок, рыночная цена определяется механизмом закона спроса и предложения. Такой рынок называется совершенно конкурентным. Фирмы не ведут между собой конкурентной борьбы.

Если отдельная фирма в состоянии воздействовать на условия продажи своего товара и на его цену, то рынок не считается совершенно конкурентным, фирмы ведут между собой конкурентную борьбу.

Когда группа фирм выпускает и продает одноименные, однородные товары, что считается, что эти фирмы образуют отрасль.

Как известно, для рыночных отношений характерны 4 теоретически возможные рыночные структуры: совершенная (частая) конкуренция; монополия, монополистическая конкуренция, олигополия.

Интенсивность и конкретные формы конкурентной борьбы между прямыми соперниками на рынке варьируют в зависимости от характера конкурентной ситуации.

29

потенциал подразумевает запас возможностей для противостояния неблагоприятным факторам и для достижения наибольшей эффективности при наименьших затратах.

Для оценки реакции конкурентов М. Портер предлагает собирать следующую информацию:

1.О целях. С учетом данных о прошлых заявлениях и действиях конкурентов, какими могут оказаться их цели? Что будет означать для конкурентов неудача в достижении намеченных целей (т.к. относительная важность целей будет, повидимому, определять выбор конкурентом используемых мер и контрмер)?

2.О текущих стратегиях. Обычно мы может понять инвестиционные цели фирмы по её действиям, в то время как её маркетинговая стратегия будет отражать стратегии сегментирования, продвижения, ценообразования. Мы можем также проанализировать прошлые стратегии конкурента, чтобы попытаться выявить его характерные модели поведения. Однако поиск общих закономерностей в прошлых стратегиях может привести к ошибочным выводам, поскольку обычно он предлагает рациональность и согласованность их осуществления, что не всегда оказывается верным.

3.Об основных убеждениях. Представления конкурента о себе самом, об особенностях конкуренции и состоянии отрасли обычно формируют предпосылки для принятия им последующих решений.

4.О возможностях. Информация о возможностях вступления в конкурентную

борьбу и осуществления ответных реакций является крайне необходимой, т.к. «готовность действовать» не всегда компенсирует недостаточность ресурсов.

Информация, которую имеет в виду М. Портер, не является легкодоступной. Поэтому он рекомендует искать так называемые «рыночные сигналы», хотя и этот способ представляется собой непростую задачу, когда конкуренты намеренно пытаются замаскировать свои действия, чтобы обмануть остальных участников рынка. Тем не менее Портер утверждает, что многое можно понять из публичных заявлений конкурентов и их высказываний о состоянии отрасли и о мотивах своих действий. Важно также пробовать прогнозировать намерения конкурентов на основе анализа их прошлых действий.

Сильная взаимозависимость конкурентов на олигополистических рынках мало привлекательна, она ограничивает свободу действий фирмы. Чтобы избежать её, фирма может либо попытаться дифференцироваться от своих конкурентов, либо искать новые рынки, используя сегментацию.

3. Монополистическая, или несовершенная, конкуренция. Конкуренты многочисленны, и их силы уравновешены. Однако их товары дифференцированы, т.е. с точки зрения покупателей они обладают отличительными качествами. Таким образом, монополистическая конкуренция проистекает из стратегии дифференциации, основанной на внешнем конкурентном преимуществе.

В ситуации монополистической конкуренции фирма, предлагая дифференцированный товар, тем самым получает внешнее конкурентное преимущество. Приобретение «рыночной силы» защищает фирму и позволяет ей получать прибыли выше среднерыночных. Её стратегическая цель поэтому состоит в том, чтобы эксплуатировать предпочтительный спрос, контролируя ценность и срок жизни элемента дифференциации.

Рыночная сила оценивается способностью фирмы заставить рынок принять цену, более высокую, чем у приоритетных конкурентов. Одной из мер этой способности может служить эластичность спроса по цене дифференцированного товара. Чем ниже эластичность спроса, тем менее чувствителен рынок к повышению цены на товар.

30

4. Монополия. Как и чистая конкуренция, представляет собой предельный случай. На рынке доминирует единственный изготовитель, который противостоит большому числу покупателей. Как следствие, его товар на протяжении короткого времени не имеет в своей категории прямых конкурентов. Это монополия новатора. Подобная ситуация наблюдается в фазе жизненного цикла, соответствующего внедрению товара на рынок в зарождающихся секторах, характеризующихся технологическими новациями.

Если монополия существует, фирма владеет повышенной рыночной силой. В реальности ей быстро начинают угрожать новые фирмы, привлеченные растущим потенциалом рынка и высокими прибылями. Следовательно, важным фактором становится ожидаемая длительность монополии, зависящая от масштаба инновации и существования высоких барьеров входа для новых конкурентов. Вследствие быстрого распространения технологических нововведений монополии становятся все более эфемерными.

Более часты случаи государственной монополии, логика которых отличается от логики частных фирм. Это логика не прибыли, а общественного блага. Трудность в этом случае заключается в отсутствии рыночного контроля над служением общественным интересам, что способствует развитию централизованного управления, сконцентрированного скорее на собственных внутренних задачах.

2.2. Конкуренция на различных этапах эволюции рынков

Уровень конкуренции между продавцами на рынке зависит не только от конкурентной структуры рынка, но и от этапов его развития. В развитии рынка выделяют обычно четыре этапа.

Возникновение рынка

Новый рынок возникает благодаря различным инновациям, к которым относятся: новые товары и услуги, превосходящие по своим качествам продуктыпредшественники; новые маркетинговые идеи, способствующие появлению новых групп покупателей; внедрение различных новшеств, резко сокращающих стоимость товара или увеличивающих их доступность.

Успешное нововведение должно придать товару новые полезные качества, которые покупатели воспримут как признак его превосходства над существующими аналогами. Основной маркетинговой задачей поставщика на данном этапе является сегментирование рынка с целью выявление покупателей, которые с наибольшей вероятностью извлекут выгоду из появления новой продукции в настоящем или будущем. Это покупатели-инноваторы, на которых и ориентируются производители товаров-новинок.

На стадии формирования рынка темпы роста продаж незначительны, поэтому необходимо сконцентрировать усилия на информировании покупателей на достоинствах нового товара, убедить их в несомненных преимуществах продукта. Сомнения, высокие издержки, сопутствующие переходу на новый товар, отсутствие отлаженной системы распределения и инфраструктуры оказания услуг также сдерживают покупателей. Процесс адаптации к новой продукции облегчается при выполнении поставщиком следующих условий.

1.Новый товар обладает значительными преимуществами, которые можно легко продемонстрировать.

2.Издержки переключения потребителей на новый товар незначительны.

3.Издержки производителя в том случае, если новинка не сможет утвердиться на рынке, невысоки.

31

4.Товар не нуждается в значительной рекламной поддержке.

5.Целевая аудитория обладает достаточными ресурсами для адаптации к изменениям.

Как только инноваторы привыкают к товару, появляется перспектива весьма высоких темпов роста рынка, подкрепляемого потребителями, ранее игнорировавшими новинку.

На этапе становления рынка уровень конкуренции невысок. Основное сопротивление пионерам оказывают приверженцы использования старых технологий. Проникновение на рынок новых фирм временно ограничивается возведением пионерами следующих барьеров на входе:

патентная защита изобретений; отсутствие необходимых технологических знаний;

недостаток информации о потребностях покупателей; отсутствие опыта сотрудничества с поставщиками сырья, материалов и комплектующих;

дефицит венчурного капитала; Однако новички научились легко преодолевать «защитные линии»

первопроходцев. «Миграция» сотрудников, распространение знаний и высокая приспособляемость агрессивных и настойчивых конкурентов быстро пробивают бреши во временной монополии лидеров, и в течение года на рынке обычно появляется несколько компаний-новичков.

Фаза быстрого роста

Эта фаза характеризуется появлением новых сегментов покупателей и новых сфер использования товара. Эти процессы «подхлестываются» активным распространением информации о товаре среди новых групп потенциальных клиентов, снижением уровня неосведомленности о характеристиках продукта и издержках, связанных с переходом на его использование, а также неизбежным уменьшением цены. В этом случае он сразу становится весьма привлекательным для покупателей, для которых другие преимущества выглядят не очень убедительно. Одновременно число конкурентов нередко вырастает во много раз. К тому же проникновение на рынок облегчается развитой инфрастуктурой промышленной кооперации и каналов распределения. Например, в период пика развития отрасли производством мотоциклов только в Великобритании занимались 136 (в мире – около 700) привлеченных быстрым ростом и доходностью рынка компаний.

Обычно цены на товар начинают быстро снижаться по мере того, как накопленный опыт и рост масштабов производства приводят к сокращению величины издержек на единицу продукции, а конкуренция вынуждает фирмы идти навстречу ценовым интересам покупателей. В дальнейшем, по мере замедления темпов роста, борьба за рыночную «территорию» обостряется. Основные конкуренты начинают реализацию глобальных планов и расширяют ассортимент продукции, продвигая её на новые рынки, на которых действуют не менее сильные соперники. Прибыль компаний, которые не смогли разработать надежную стратегию рыночного позиционирования или достичь низкого уровня издержек, снижаются, и они начинают «планомерное» отступление.

32

Фаза зрелости

Когда число новых потребителей товара и новых возможностей его применения стабилизируется, рынок вступает в фазу зрелости. Основные маркетинговые усилия переключаются с привлечения не охваченных ранее клиентов и поиска дополнительных возможностей использования товара, на сохранение или расширение доли рынка. Так как покупатели превратились в искушенных пользователей, особую важность приобретают вопросы цены и сервиса. Естественные трудности с нахождением новых способов применения товара и придания ему дополнительных отличительных свойств, характерные для этого этапа, усиливают дрейф в сторону придания ему статуса предмета массового потребления.

Конкуренция обостряется, у её участников появляются избыточные производственные мощности, рынок не отвечает на попытки его расширения, а «десанты» иностранных конкурентов усиливают давление на производителей. Сокращению доходов способствуют и другие факторы.

Усиливаются позиции дилеров, часть из которых выступает в роли альтернативных поставщиков и выпускает собственные торговые марки.

Конкурентам становится все труднее снижать издержки, так как они практически исчерпали возможности экономии, обусловленной масштабами производства и повышения квалификации персонала.

Вэтих условиях начинается быстрый уход с рынка самых слабых конкурентов в форме либо банкротства, либо слияния с другой фирмой, либо полного их поглощения.

Впоследней стадии зрелости рынок может консолидироваться вокруг группы крупнейших конкурентов, успешно воздвигающих барьеры на входе в рынок: сокращение издержек благодаря массовому выпуску товара, необходимость осуществления значительных капиталовложений для успешного проникновения на рынок, преимущества известных торговых марок и угроза контрмер в адрес новичков.

Ксовременным рынкам, «дозревшим» до олигополии, относятся производство нефти, сети супермаркетов в розничной торговле, производство и реализация моющих средств.

Вто время как внутриотраслевая конкуренция смягчается, обостряется соперничество в области новых технологий. Например, непрерывное улучшение свойств пластмасс и композиционных материалов создает постоянные проблемы для производителей стали, стремящихся сохранить объемы выпуска продукции. Такие компании нередко оказываются перед выбором либо продолжения бесполезных попыток противостоять натиску субститутов, либо осуществления крупных инвестиций в приобретение новых технологий и адаптации к ним своего бизнеса.

Фаза спада

Наступление фазы спада означает период устойчивого снижения объема рынка, когда возможности привлечения новых клиентов и новых способов применения товара полностью исчерпаны, когда новые товары-заменители доказали свое полное превосходство над предшественниками или при изменении потребностей покупателей.

Утверждение о том, что рынок «находится в упадке», может стать опасной ошибкой. Многим рынкам уже после констатации «летального исхода» удалось найти новые источники роста. Восстановление роста может быть достигнуто за счет новых товаров, новых способов их применения или новых клиентов. В 1960-х гг. 20 века объемы продаж мотоциклов сократились на 50 %, но вскоре, когда новое поколение покупателей заинтересовалось ими как средством проведения досуга, а не как дешевым видом транспорта, рынок продемонстрировал впечатляющий рост. Нейлону много раз предсказывали полное забвение, но новые способы его применения неизменно поддерживали увеличение объемов производства. Сначала этот материал

33

использовался в канатах, парашютах и как нити, с середины 40-х гг. 20 в. он стал применяться в женских чулочных изделиях; с конца 40-х гг. – в тканях саржа, тафта, маркизет, прозрачных тканях; в 50-х гг. 20 в. – в качестве основы вязания трико, рашель и т.д.; с середины 50-х гг. – в шинном корде; с конца 50-х гг. – в качестве фактурной нити в свитерах, мужских рейтузах и т.д.

Даже если фаза спада представляется очевидной, стратегические последствия данного факта неочевидны. В таких случаях сторонники теории ЖЦТ или приверженцы метода портфельного планирования с использованием матрицы БКГ обычно рекомендуют уход с рынка. Однако такой упрощенный взгляд может обойтись поставщику слишком дорого. Многие рынки, вступившие в фазу спада, при условии грамотного менеджмента обеспечивают высокую прибыль и служат важными источниками денежных потоков в течение многих и многих лет (например, рынок сигарет). К тому же сегодня число именно таких рынков заметно увеличилось. Снижение темпов роста мировой экономики, быстрое возникновение новых технологий

ичастые изменения внешней ситуации делают управление вступившими в фазу спада отраслями важной задачей многих компаний. При этом выбор адекватной стратегии зависит от того, как эволюционный процесс развития рынка влияет на характер спроса

иинтенсивность конкуренции.

На стадии спада рынка положение в различных сегментах может значительно различаться. Потребители, заинтересованные в инновациях, покидают его, прельстившись открывающимися возможностями, покупатели, не желающие изменить своим пристрастиям, остаются. Очень часто представители последней группы отличаются консерватизмом и низкой чувствительностью к изменениям цены товара: возможно, в силу привычки для них чрезвычайно важно собственное представление о данном продукте. Другой причиной может быть отсутствие приемлемых альтернатив (если цена товара является существенным элементов бюджета потребителей) или прочная привязанность торговой марке, вызванная долгосрочным воздействием рекламы. В таких ситуациях оставшиеся на рынке «ветераны» получают возможность поднять цены на товар, чтобы компенсировать падение общих объемов продаж.

Реализация этой возможности на практике зависит от интенсивности конкуренции. К условиям, которые могут снизить её остроту и позволить оставшимся на рынке фирмам получать приемлемую прибыль, относятся следующие:

на рынке осталось несколько крупных, примерно одинаковых по силам компаний;

существует общее убеждение в том, что спад будет продолжаться, поэтому дорогостоящая борьба за расширение доли конкурентов бесперспективна;

товары конкурентов имеют существенные неценовые различия и не воспринимаются как однородные;

отсутствуют серьезные препятствия для ухода с рынка в случае его дальнейшего сокращения;

постоянные издержки относительно низки, так что общие затраты сокращаются пропорционально уменьшению объема рынка.

Если эти условия отсутствуют, то этап спада рынка сопровождается интенсивной конкуренцией и разорительными ценовыми войнами.

Для бизнеса, вступившего в период упадка, М. Портер определяет четыре стратегических варианта развития.

1.Лидерство. Компания направляет средства на приобретение фирм-конкурентов

идругие стратегии, позволяющие расширить долю рынка с целью завоевания на нем доминирующего положения. Эта крайне рискованная стратегия оправдана только

34

тогда, когда руководство компании твердо уверено, что новая структура рынка позволит окупить инвестиции.

2.Ниша. Фирма направляет свои усилия на наиболее «здоровый» и стабильный с точки зрения цен сегмент рынка. Реализация стратегии может быть затруднена, т.к. конкуренты, по-видимому, предпримут атаку на привлекательный сегмент.

3.«Уборка урожая». В этом случае фирма оптимизацией потоков денежных средств. Данная стратегия подразумевает сокращение издержек, повышение цен, рационализацию ассортимента, клиентуры и каналов распределения и представляется наиболее привлекательной для компании, занимающей сильные позиции на рынке. Если же производитель не принадлежит к лидерам отрасли, стратегия «уборки урожая» быстро приведет к резкому сокращению его доли рынка, что перечеркнет все прочие возможные положительные результаты.

4.Дивестирование (ликвидация). Бизнес компании распродается с целью максимизации объема возвращения ранее инвестированных средств. Данная стратегия целесообразна только в тех случаях, когда решение о продаже принимается на ранней стадии спада рынка. Если оно запаздывает или принимается по окончании «уборки урожая», выставленный на продажу бизнес вряд ли привлечет покупателей.

Выбор конкретной стратегии зависит от результатов анализа устойчивости конкурентных позиций фирмы и оценки эволюционных рыночных процессов. Если компания занимает прочное положение, а рынок в фазе спада сохраняет относительную стабильность, ценовые войны обходят его стороной, привлекательность стратегии завоевания лидерства или собственной ниши повышается. С другой стороны, если компания не имеет преимуществ над конкурентами, если на рынке нет надежных ниш,

аеё продукция рассматривается как однородный товар, наилучший вариант – быстрый уход с рынка. Чем раньше руководство компании распознает начало фазы спада, чем быстрее оно осознает суть происходящих процессов, тем больше у него будет возможностей выбора стратегии.

2.3. Определение основы конкурентного преимущества

Разработка эффективной конкурентной стратегии начинается с глубоко осмысленного поиска преимуществ и недостатков своего бизнеса, а также слабых мест своей текущей позиции, позволяющей конкурентам либо копировать ее товары, либо резким рывком обогнать её. Основой для разработки эффективной конкурентной стратегии является создание и реализация конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество достигается благодаря предложению потребителям большей ценности по сравнению с конкурентами. Разработка конкурентной стратегии осуществляется следующим образом:

1 этап – определяется основа конкурентного преимущества; 2 этап – выявляются имеющиеся или открывающиеся возможности для получения

конкурентных преимуществ; 3 этап – осуществляется разработка конкурентной стратегии, использующей

открывающиеся возможности; 4 этап – оцениваются возможные реакции конкурентов.

Ведущим специалистом в области конкуренции в мировой практике является М. Портер. Далее мы будем в основном использовать его теорию конкуренции.

М. Портер выделил два основных источника преимуществ в конкуренции: маркетинг и издержки. Преимущество в товаре – это конкурентное преимущество, обеспечивающее лучшее удовлетворение потребностей потребителей, по сравнению с конкурентами. Преимущество в издержках – более низкие производственные и