5

ВВЕДЕНИЕ

Всоответствие с учебным планом специальности «Маркетинг» дисциплина «Управление маркетингом» изучается на завершающем этапе обучения. Для её успешного усвоения следует получить знания по дисциплинам «Основы маркетинга», «Менеджмент», «Маркетинговые исследования», «Поведение потребителей», «Экономическая теория» и ряду других специальных дисциплин. При изучении большинства тем данной дисциплины Вы должны будете обращаться к знаниям, которыми Вы уже владеете.

Содержание учебного пособия включает вопросы разработки стратегического плана организации, конкурентных стратегий, принятия решений по выбору стратегий сегментации и позиционирования, разработки комплекса маркетинга, а также внедрения маркетинга в деятельность организации.

Всоответствии с учебным планом изучение дисциплины заканчивается сдачей экзамена. Для допуска к сдаче экзамена необходимо выполнить курсовую работу. Методические рекомендации по выполнению курсовой работы и критерии её оценки содержатся в данном пособии после тестов.

Сдача экзамена предполагает ответы на вопросы ситуационного задания и всех тестов, содержащихся в конце пособия. Чтобы ответить на вопросы ситуационного задания, его следует внимательно прочитать, понять, в чем реально состоит проблема, стоящая перед организацией, предложить её решение. Обоснование вашего решения должно базироваться на данных, содержащихся в задании.

Критерии оценки результатов изучения дисциплины. Чтобы получить оценку

«отлично» необходимо принять обоснованное решение по ситуационному заданию и выполнить верно не менее 80 % вопросов тестов. Оценка «хорошо» может быть получена в случае верного выполнения не менее 65 % вопросов тестов и обоснованного решения проблемы, сформулированной в ситуационном задании. Если же будет получено верных ответов на вопросы тестов не менее 65 %, но проблема ситуационного задания будет обоснована слабо, то в том случае за экзамен будет выставлена оценка «удовлетворительно». Оценка «удовлетворительно» выставляется и при верном ответе на не менее 50 % вопросов тестов и достаточно обоснованном ответе на вопросы ситуационного задания. При правильном ответе на 50 – 65 % вопросов тестов, но неверном решении проблем ситуационного задания экзамен не засчитывается. Экзамен считается несданным и при верном ответе 50 % и менее на вопросы тестов даже в случае обоснованного решения проблем ситуационного задания.

8

последующей адаптации планов, так что процесс адаптации планов носит непрерывный характер.

Результатом процесса стратегического планирования является стратегический план. На рис.1.1 изображены четыре составляющие стратегического плана: миссия, цели, стратегии и план-портфель. Рассмотрим каждый из этих составляющих.

Организационная миссия

Окружающая среда любой организации обеспечивает ее ресурсами для поддержки бизнеса, будь то организации, которые занимаются бизнесом, учебные заведения или правительственные учреждения. В обмен на ресурсы организация должна обеспечить окружающую среду товарами или услугами по подходящей цене и необходимого качества. Другими словами, каждая организация существует для выполнения какойлибо роли в определенной окружающей среде.

В формулировке миссии (программного заявления) организации должно быть отражено долговременное видение того, чем организация стремится стать: уникальная цель, которая отличает организацию от подобных ей. В программном заявлении формулируются нужды, которые обеспечивают направление развития организации и которые имеют значение для всех членов организации независимо от их положения в ней.

Основными вопросами, на которые необходимо получить ответ при определении миссии, должны быть следующие: «Что есть наш бизнес?», «Чем должен быть наш бизнес?». Ответственность за принятие решений по этим вопросам должна возлагаться на верхний уровень управления организацией. Разрабатывая программное заявление, менеджмент должен принимать во внимание три ключевых элемента:

1.История организации. Каждая организация – большая или маленькая, коммерческая или некоммерческая – имеет историю задач, достижений, ошибок и поведений (политик). Формулируя заявление, необходимо критически обдумать все это и все события в прошлом.

2.Характерные особенности организации. Организация может заниматься несколькими видами деятельности, производить несколько видов продукции, но менеджменту необходимо определить, что организация делает лучше всего, какие направления деятельности обеспечивают ей успех, характерные особенности – это то, что организация делает хорошо, то, что в действительности дает ей преимущество среди аналогичных организаций. «Procter and Gamble» может, возможно, выйти на рынок синтетического топлива, но такое решение не позволит, конечно, использовать основные характерные особенности организации: рынок низких цен, постоянные повторные покупки потребительских товаров.

3.Окружающая среда организации. Окружающая среда организации диктует

возможности для развития, создает сдерживающие факторы и угрозы, которые должны быть определены перед разработкой программного заявления.

При формулировке программного заявления организации следует руководствоваться рекомендациями, сделанными П. Друкером. Он утверждает: «Бизнес не определяется именем компании или названием корпорации. Он определяется желанием обеспечить удовлетворение покупателя, когда он покупает продукт или услугу. Удовлетворение покупателя – миссия или цель каждого бизнеса. Ответ на вопрос: «Что есть бизнес?» может быть дан, только когда смотришь на бизнес со стороны, с точки зрения покупателя и рынка». П. Друкер сформулировал вышеприведенное положение для организаций, занимающихся бизнесом, но то же самое существует и по отношению к некоммерческим и государственным организациям.

9

Необходимо, чтобы в программном заявлении (миссии) были отражены потребности групп клиентов или покупателей.

Требования, предъявляемые в формулировке программного заявления, следующие. Оно должно быть:

1)достижимо. Программное заявление должно «тянуть» организацию вперед, к наибольшим достижениям, но в то же время оно должно быть реалистичным и достижимым. Другими словами, оно должно открывать видение новых возможностей, но не должно вести к неопределенному риску;

2)мотивирующе. Хорошо сформулированное программное заявление (миссия) нацеливает на достижение общей цели организации всех работников и менеджеров, независимо от географического распределения и видов деятельности подразделений организации;

3)конкретно. Общественные отношения не должны быть основной целью программного заявления. Оно должно быть конкретно, чтобы дать возможность менеджменту правильно выбирать между альтернативными курсами действий в соответствии с генеральной линией.

Организационные цели

Организационные цели – конечные точки программного заявления (миссии) организации, к которым она стремится. Эти цели должны быть специфичными, измеримыми и действенными обязательствами, которые организация может достичь и которые соответствуют миссии организации.

Так же как и программное заявление, организационные цели не только хорошее намерение. В действительности, если цели сформулированы верно, то:

1)они могут быть трансформированы в специфические действия;

2)они обеспечивают направление развития для всей организации. На базе целей организации разрабатывают более специфические и детальные цели низших уровней организации. Каждый менеджер в этом случае знает, как его цели связаны с целями более высокого уровня;

3)они обосновывают приоритеты организации на перспективу;

4)они могут обеспечить менеджменту контроль, т.к. они обеспечивают стандартами, которые позволяют оценить достижения организации.

Организационные цели необходимы во всех областях, которые могут влиять на достижение и долговременную устойчивость организации. Петер Друкер утверждает, что цели должны быть разработаны как минимум в восьми сферах деятельности организации. Эти сферы: положение на рынке, инновации, производительность, материальные и финансовые ресурсы, прибыльность, деятельность и ответственность менеджмента, деятельность и позиция рабочих, социальная ответственность. Этим список целей не ограничивается. Организация может иметь дополнительные цели. Важный момент состоит в том, что менеджмент должен переводить программное заявление (миссию) в специфические цели, что позволяет реализовывать миссию. Цели могут непосредственно вытекать из миссии или быть определены промежуточные цели для донесения миссия организации.

Стратегии организации

Сформулировав миссию и преобразовав ее в цели, организация определила, куда она желает направляться. Следующая управленческая задача – разработать «великий план» как двигаться. Этот план лежит в основе стратегии организации. Роль стратегии в стратегическом планировании – обеспечить четко сформулированную ясную и реалистическую конкурентную позицию организации. Для достижения и укрепления

10

желаемой позиции разрабатываются стратегические цели и задачи. Стратегия включает в себя выбор основных направлений, которые организация будет использовать для достижения этих целей.

Достижение организационных целей идет двумя путями: лучшим управлением того, над чем организация работает в настоящем и (или) поиском нового. Выбирая один или другой путь, организация должна решить: концентрироваться на существующим покупателях, искать новых или использовать оба пути. На рис. 1.1 представлены возможные стратегические выборы.

Рисунок 1.1- Стратегии роста организации

Схема, представленная на рис. 1.1, известна как матрица товар / рынок (матрица И. Ансоффа) и указывает возможные стратегические альтернативы организации для достижения ее целей. Она показывает, что организация может расти, концентрируясь на существующих или новых товарах и на существующих или новых покупателях.

Стратегии рыночного проникновения

Эти стратегии фокусируются на усилении позиции существующего продукта организации для ее настоящих покупателей. Она может включать разработку плана маркетинга по поощрению покупателей приобретать больше продукта организации. Тактика по проведению в жизнь стратегии может включать сокращение цены; рекламу, делающую упор на многих выгодах продукта; расфасовку продукта в упаковку различных размеров; действия по созданию возможности покупателям приобретать товар на местных рынках. Может совершенствоваться производственный план с учетом необходимости производить более эффективно, чем это есть в настоящем. Осуществление такого плана может включать увеличение производственных работ, замену компонентов, замену компонентов продукта; автоматизацию процесса производства. Другими словами, стратегии рыночного проникновения концентрирует внимание на росте эффективности различных функциональных сфер деятельности организации.

Стратегии развития рынка

Следуя этой стратегии, организация стремится найти новых покупателей существующих продуктов. Новых покупателей можно выявить в других регионах. Для реализации данной стратегии возможно создание новых каналов распределения.

Стратегии развития продукта

При выборе оставшихся двух стратегий организация ищет, что нового она может предложить рынку. Используя стратегию развития продукта, новые товары предлагаются существующим покупателям.

Рассмотренные стратегии роста организации относятся к стратегиям интенсивного роста. Если возможности интенсивного роста ограничены, менеджмент организации переключается на исследование потенциала интеграционного или

диверсификационного роста.

11

Интеграционный рост может осуществляться тремя путями: путем обратной, прогрессивной или горизонтальной интеграции. Обратная интеграция имеет место в том случае, когда компания приобретает предприятия поставщиков и получает возможность контролировать их деятельность или получать более высокие доходы. Приобретение оптовых и розничных торговцев используется в случае прогрессивной интеграции. Горизонтальная интеграция означает «захват» предприятий конкурентов. Решение об интеграции принимается в том случае, когда интеграция позволяет увеличить объемы продаж в ближайшие 10 лет.

Диверсификация означает разработку нового продукта для новых покупателей. Она имеет смысл в случае, когда менеджмент уверен в перспективах роста бизнеса, который пока отсутствует в производственном портфеле организации. Имеются в виду высокопривлекательные отрасли, для достижения успеха в которых необходимы основные деловые способности, которыми как раз и обладает организация. Известны три основных типа диверсификации. Стратегия концентрической диверсификации означает, что организация может принять решения о начале выпуска новой продукции, которая соответствует технологическим и (или) маркетинговым ресурсам существующих производственных линий, даже если она ориентирована на другие группы потребителей. Например, производитель аудиокассет начинает производство дискет для компьютеров, т.к. технологии их производства имеют много общего. Стратегия горизонтальной диверсификации – поиск новой продукции, предназначенной для клиентов организации. Новая продукция технологически не связана с существующими производственными линиями. Производитель аудиокассет организует производство подставок для кассет. Стратегия конгломератной диверсификации имеет место в тех случаях, когда организация начинает деятельность в новой области, которая не связана ни с существующей технологией, ни с ее продукцией и не относится к рынку организации.

Реализация стратегического плана предполагает не только развитие новых сфер деятельности, но и осторожную ликвидацию неперспективных производств, чтобы высвободить необходимые ресурсы и снизить расходы организации.

Цель сокращения – устранение «отмерших» или «умирающих» направлений в целях повышения эффективности бизнеса. Стратегический план организации обычно предполагает необходимость прекращения производства определенных продуктов, услуг, уход с неперспективных рынков или отказ от обслуживания определенных групп клиентов (Выявление неперспективных видов бизнеса производится на основе использования портфельного анализа, который будет рассмотрен ниже).

Что должно лежать в основе выбора организацией одной (или всех) из перечисленных стратегий? Чрезвычайно важно учитывать направления, определенные программным заявлением (миссией). Менеджмент должен выбирать те стратегии, которые соответствуют миссии организации, капитализируют отличительные особенности организации и ведут к усилению ее конкурентных преимуществ. Усиление конкурентных преимуществ может базироваться на ценностях или мастерстве организации. Техническое превосходство, низкие затраты на производство, поддержка покупателем услуги (товара) организации, месторасположение, финансовые ресурсы, продолжающиеся инновации – все это примеры отличительных особенностей, которые могут вести к усилению конкурентных преимуществ. Например, «Honda» известна, как поставщик автомобилей по недорогим ценам. Каждое следующее поколение машин «Honda» имеет более высокое качество по сравнению с предыдущим. При этом цены на эти автомобили сохраняются невысокими, это привело к тому, что автомобиль «Accord» марки «Honda» стал лидером продаж в США. Ключевым фактором успеха

12

фирмы «Honda» является продолжающаяся концентрация на ценностях и мастерстве фирмы, что приводит к выигрышу в долговременной перспективе.

План-портфель организации

Следующий этап стратегического планирования – формулировка плана-портфеля организации. Так, большинство организаций в конкретное время имеет портфель различных видов бизнеса, т.е. линий продуктов, отделений, школ и пр. Например, производитель бытовых приборов может иметь несколько продуктовых линий (телевизоры, холодильники, стереоаппаратура, фены и т.д.), а также два отделения: приборы для конечного потребления и для промышленного потребления. Колледж или университет имеет большое число факультетов или вузов (педагогический, бизнес, юридический, архитектурный) и несколько программ для каждого факультета. Одна из широко диверсифицированных организаций «Philip Morris» имеет большое число не связанных между собой видов бизнеса, такие как производство сигарет, продуктов питания, производство бумаги для промышленных целей, бизнес по развитию земли и пивоваренный бизнес.

Управлять такими группами бизнесов легче, если организация имеет в наличии большое количество всех видов ресурсов и каждый из бизнесов растет и приносит доход. К сожалению, обеспечить все больший и больший бюджет каждый год для всех видов бизнеса возможно крайне редко. Многие виды бизнеса не растут, доходов и ресурсов организации (финансовых и нефинансовых) становится все более и более недостаточно. В такой ситуации следует сделать выбор. Менеджмент должен решить, какой бизнес развивать, какой оставить без изменений или уничтожить или какой новый бизнес добавить.

Очевидно, первый этап в этом подходе – выявить продуктовые линии различных отделений, которые могут быть определены как «бизнес». Эти виды бизнеса внутри организации – стратегические единицы бизнеса (СЕБ), и они имеют следующие характеристики:

−индивидуальную миссию;

−своих собственных конкурентов;

−отдельные виды бизнеса или ряд связанных между собой видов бизнеса;

−они могут планироваться независимо от других видов бизнеса организации.

Так, в зависимости от типа организации СЕБ могут быть отдельный продукт, продуктовая линия, отделение, отдел управления бизнесом. Существуют различные методы, которые позволяют определить, как распределить ресурсы организации между различными СЕБ. Эти методы известны под названием «модели портфелей». Использование этих моделей сейчас широко распространено.

Модель портфеля Бостонской консалтинговой группы (БКГ)

Данная модель основана на предположении, что прибыльность и движение денег сильно связаны с объемами продаж. В этой модели СЕБ классифицируются в зависимости от их рыночной доли и нормы роста рынка, на котором СЕБ существует. В соответствии с этими показателями продукты делятся на «звезды», «денежные коровы», «собаки» и «знаки вопроса». БКГ модель представлена на рис. 1.2.

Очевидно, что фирма с десятью СЕБ обычно имеет портфель, который включает все из вышеперечисленных видов. Используя данный анализ, менеджмент должен определить, какое положение занимает каждая СЕБ. Указанная классификация позволяет рассмотреть четыре основных цели:

1.Расширить долю рынка. Достижение этой цели возможно за счет того, что фирма жертвует немедленной выгодой в виде прибыли на рынке. Эти прибыли

13

направляются «знакам вопроса», чтобы увеличить их долю рынка, так что они могут стать даже «звездами».

2.Сохранить рынок. В соответствии с этой целью СЕБ стремится сохранить существующую долю рынка. Это соответствует устойчивым «денежным коровам», которые продолжают обеспечивать движение большого количества денежной массы.

3.Пожинать плоды. Эта цель означает стремление к увеличению движения количества денег в краткосрочном периоде без беспокойства о долгосрочном периоде. В соответствие с данной целью доля рынка снижается с целью максимизации доходов и движения денежной массы. В краткосрочном периоде эта цель может быть у слабых «денежных коров», слабых «знаков вопроса» и «собак».

4.Убрать с рынка. Эта цель означает продажу или сокращение производства СЕБ. Эта цель соответствует «собакам» и тем «знакам вопроса», по которым фирма не может достичь увеличения финансов.

Рисунок 1.2 - Модель портфеля Бостонской консалтинговой группы

−«Звезды» – СЕБ с высокой долей рынка на быстро растущем рынке. Эти СЕБ требуют инвестиций, т.к. это растущие СЕБ и, кроме того, быстро растущие рынки привлекательны для конкурентов. СЕБ, существующие на таких рынках, нуждаются в инвестициях для защиты от конкурентов.

−«Денежные коровы» – часто лидеры на рынке, но рынок, на котором они существуют, не растет быстро. Эти СЕБ являются генераторами денег для фирмы, поскольку они имеют высокую долю рынка на слабо растущем рынке.

−«Собаки» – СЕБ, имеющие низкую долю на слабо растущем рынке. Если СЕБ имеет верную группу покупателей, это может быть источником прибыли и денег. Обычно «собаки» не имеют источников денег.

−«Знаки вопроса» – СЕБ с низкой долей на быстро растущем рынке. Они имеют

большой потенциал, но требуют значительных ресурсов для того, чтобы быть успешными в расширении доли рынка.

Существующая критика модели БКГ вращается вокруг доли рынка и роста рынка как основных показателей, используемых в модели. Критика заключается в следующем.

Показатель роста рынка, принятый в модели, неконтролируемый. Как результат, менеджеры могут быть поглощены целью доли рынка вместо того, чтобы стремиться увеличить рынок.

Предположение относительно доли рынка как критического фактора, воздействующего на результаты фирмы, неверно, особенно на международных рынках.

14

Модель БКГ принимает в качестве главного источника финансирования СЕБ внутренние возможности.

Критика данной модели вполне обоснованна, но данная модель дает возможность оценивать стратегические позиции СЕБ, поэтому менеджеры продолжают использовать ее, особенно в крупных фирмах, во всех отраслях западных стран.

Модель Дженерал Электрик (ДЭ)

Некоторые фирмы разрабатывают альтернативные модели портфелей для включения большей информации о маркетинговых возможностях и конкурентных позициях СЕБ. Модель ДЭ – одна из них. Модель ДЭ обращает внимание на все потенциальные источники силы, не только долю рынка и все факторы, влияющие на привлекательность рынка в перспективе, а не только на норму его роста. Как изображено на рис. 1.3, все СЕБ классифицируются с точки зрения силы бизнеса и привлекательности отрасли. Таблица 1.1 представляет список элементов, которые могут быть использованы для определения позиции СЕБ в матрице.

Рисунок 1.3 - Модель портфеля Дженерал Электрик

Таблица 1.1- Элементы привлекательности отрасли и силы бизнеса в модели ДЭ

Привлекательность отрасли – сложный индекс, составленный из факторов, приведенных в табл. 1.4. Например, размер рынка – большой рынок может быть более привлекательным; рост рынка – быстро растущие рынки более привлекательны, чем медленно растущие; прибыльность – высокий предел прибыли рынков – более привлекателен, чем низкий предел прибыли рынков.

15

Сила бизнеса – сложный индекс, составленный из факторов, приведенных в табл.1.4. Например, доля рынка: чем больше доля рынка СЕБ, тем больше сила бизнеса; качество руководства: выше качество руководства СЕБ в сравнении с конкурентами – выше сила бизнеса; доля рынка в сравнении с главным конкурентом: чем ближе доля рынка СЕБ к рынку лидера, тем выше сила бизнеса.

Проведя классификацию СЕБ в соответствии с элементами табл. 1.4, их располагают в сетке (табл. 1.3). Преимуществом пользуются «А» СЕБ (часто называемые «зеленая зона»), расположенные в трех левых верхних клетках. Эти СЕБ обладают и высокой привлекательностью отрасли и высокой силой бизнеса, и эти СЕБ должны стремиться к увеличению доли рынка. Следующие «В» СЕБ (часто называемые «желтой зоной») те, что обладают средними привлекательностью отрасли и силой бизнеса. Фирмы будут обычно для этих СЕБ стремиться сохранить долю рынка. И наконец, «С» СЕБ – это три клетки в нижнем правом углу (часто называемые «красной зоной»). Эти имеют низкую привлекательность отрасли и силу бизнеса. Фирма обычно решает пожинать плоды или уходить с рынка.

Модель БКГ, ДЭ или их варианты используются для анализов портфелей СЕБ фирмы как часть любого стратегического планирования. Маркетинг должен получить их из стратегического плана организации. Далее для каждой СЕБ разрабатывается маркетинговый план.

1.2. SWOT-анализ

Методология стратегического планирования и стратегического маркетинга предполагает постоянное слежение за внешней средой организации, что отражено на рис. 1.1 для того, чтобы управлять изменениями, приспосабливать их к целям организации, а также реагировать на эти изменения во внешней среде. Сравнительно легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании – SWOT-анализ. SWOT-анализ включает анализ, оценку внешних возможностей и угроз, а также внутренней среды фирмы – ее силу и слабость. SWOTанализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды. Факторы внешней среды вами были изучены в дисциплинах «Основы маркетинга» и «Менеджмент».

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Изменения, происходящие во внешней среде организации, открывают для нее новые возможности. В ходе анализа внешней среды следует искать, предвидеть изменения. Они возникают из неудовлетворенного спроса, слабых сторон конкурентов, новых технологий, улучшения состояния экономики, изменений в области государственного регулирования и др. Изменения несут для компании новые возможности или угрозы.

Анализ внешней среды, проведенный посредством исследования приведенных в схеме на рис. 1.1 факторов, облегчает руководству организации получение ответов на интересующие вопросы:

-какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации?

-какие факторы представляют большие возможности для достижения общефирменных целей?

16

Иначе говоря, основной целью анализа является выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность фирмы. В процессе оценки факторов внешней среды фокус перемещается от понимания среды к пониманию того, что данное состояние среды может значить для организации.

Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних как опасностей, так и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Форма представления этого перечня может быть различной, но, как правило, она должна включать взвешивание факторов (присвоение баллов каждому фактору) для их ранжирования по степени воздействия на организацию и оценку воздействия. Для наглядности и облегчения работы руководителей, планирующих стратегию фирмы, все факторы можно разместить в два столбца: один – факторы возможностей, другой – факторы угроз расположенные по степени убывания.

Такой анализ позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, выявить области, в которые фирма должна направить ресурсы и оценить риски, связанные с этими возможностями, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. Стратегия должна: 1) быть нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям организации, и 2) обеспечивать защиту от внешних угроз.

Однако, прежде чем рекомендовать воспользоваться открывающимися возможностями и направить ресурсы в эти области, менеджер должен оценить слабые и сильные стороны организации.

Анализ сильных и слабых сторон организации служит для выявления внутренних сил, использование которых может помочь ей воспользоваться открывающимися внешними возможностями, и внутренних слабостей, которые могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Сила – это то, в чем организация преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, лучший товар, более совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки).

Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования организации или то, что ей не удается (в сравнении с другими), Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать организацию уязвимой, а может – нет.

Когда внутренние сильные и слабые стороны организации выявлены, оба списка должны быть тщательно изучены и оценены. Некоторые сильные стороны организации более важны, чем другие, т.к. они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании ее стратегии. Подобным образом некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для организации, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны организации (ключевые факторы успеха) важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство организации должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают организацию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности.

Организационная стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны организации и ее конкурентные возможности. Стратегия должна строиться на

17

том, что лучше всего получается у организации, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в которых организация слаба или ее возможности не проверены.

Необходимо выявить главное достоинство организации, т.е. то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Главными достоинствами могут быть: высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества; «ноу-хау» в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов; уникальная способность находить удачные места розничной продажи товаров; возможности по разработке новой продукции; лучшие способности по организации продаж и демонстраций товаров и т.д.

Важность определения главного достоинства организации для разработки стратегии определяется тем, что оно:

1)усиливает способность организации находить определенные рыночные возможности;

2)может обеспечить организации конкурентное преимущество на рынке;

3)может стать основой стратегии.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации – маркетинга, финансов (БУ), производства, персонала, а также организационной структуры и имиджа.

Анализ внешних и слабых сторон организации, также и анализ внешней среды, заканчивается составлением перечней сильных и слабых сторон и их ранжированием с точки зрения их влияния на способность организации реализовать стратегию. Пример возможных перечней сильных и слабых сторон организации и возможностей и угроз внешней среды приведен в табл. 1.2.

Таблица 1.2 - SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей

18

После составления списка сильных и слабых сторон потенциала организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды между ними устанавливают связи. Необходимо произвести оценку того, насколько правильно выделены сильные стороны, соотнесены ли они с благоприятными факторами и угрозами. Слабые стороны ослабляют организацию в условиях угроз и препятствуют использованию благоприятных факторов. Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа, представленной на рис. 1.4.

Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). На пересечении 2х2 получаем четыре поля (квадранта). Складываются следующие типы ситуаций.

19

Рис. 1.4. Общий вид матрицы SWOT-анализ

Поле SO – «сила – возможности». Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование представившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, то это поможет принять соответствующую стратегию их использования.

Поле ST – «сила – угрозы». Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые необходимо использовать, чтобы смягчить воздействие надвигающихся угроз, или превратить угрозы в возможности.

Поле WT – «слабость – угрозы». Это наихудшее сочетание для организации, тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегий развития своего потенциала.

Поле WO – «слабость – возможности». Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии существующих слабых сторон состояния организации или сосредоточиться на стратегии развития потенциала.

После составления таблицы SWOT целесообразно ответить на следующие вопросы о стратегии организации:

Имеет ли организация какие-либо сильные стороны или главные достоинства, на которых могла бы основываться стратегия?

Делают ли слабые стороны организации уязвимой в конкурентной борьбе и (или) лишают ли они организацию возможности использовать определенные перспективы отрасли? Какие слабые стороны должна сгладить стратегия?

Какие возможности отрасли может использовать организация со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу? Какие возможности отрасли являются наилучшими с точки зрения фирмы (возможности, которые невозможно реализовать – это иллюзия)?

Каких угроз больше всего должно опасаться руководство и к каким стратегическим изменениям оно должно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту?

Если руководство организации не знает ее сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую положению фирмы. Поэтому SWOT-анализ является необходимым компонентом стратегического планирования.