практически неразрешим, и руководителю придется выбирать между конфликтующими. Можно попытаться перераспределить их обязанности, чюбы они реже пересекались в своих деловых контактах, но опыт показывает, что если люди довели свои отношения до межличностного конфликта, то виноваты оба. В этом случае предпочтение руководителем одного из нарушителей чревато тем, что руководитель попадет в зависимость от такого «ценного» работника. Практика показывает, что в этом случае лучше избавляться от обоих.

9.6. Оценка, аттестация, переподготовка и повышение квалификации персонала

Работники любой организации всегда оцениваются своим руководством по достигнутым результатам, своему потенциалу, перспективам дальнейшей деятельности. Оценка труда дает возможность решить большое количество кадровых задач, таких, например, как оценка потенциала для продвижения работника на более ответственную и перспективную должность; поддержание у сотрудников чувства ответственности и повышение уровня трудовой мотивации; разработка программы обучения и развития персонала, снижение затрат на обучение.

Для того чтобы разработать систему оценки результативности труда работников, организации следует установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места.

На практике используются три основных вида оценок: текущая (повседневная), периодическая (эпизодическая) и потенциальная. Чаще всего объектом оценки являются результаты работы: их объем, количество, качество, эффективность, отсутствие рекламаций, жалоб и т.п. Но может оцениваться и просто поведение работника: как относится к делу, как работает, как строит отношения с клиентами и др.

Необходимо иметь четкое представление о том, что любая оценка - это сравнение, поэтому особенно внимательно нужно относится к тому, что будет принято за базу сравнения.

Для оценки используются:

-собеседования;

-данные учета (выработки, режима работы ); характеристики (описательные, независимые, письменные, устные);

-тестирования, упражнения и задания;

284

- сравнение с образцами (идеальными моделями должности, другими лучшими работниками, друг с другом, ранжирование по различным

критериям, рейтинги - в случае распределения льгот, благ и т.д.);

-конкурсы;

-деловые игры;

-аттестация.

Аттестация является наиболее технологически упорядоченным видом оценки, проводится она не реже раза в 3 года - 5 лет. Именно этот период неслучаен, так как за это время происходит адаптация новых работников и молодых специалистов, и с них уже можно спрашивать со всей мерой ответственности. Кроме того, за это время морально устаревает любой специалист и можно задаваться вопросом о степени его соответствия должности в ее нынешнем состоянии. Однако необходимость в аттестации может возникать и чаще: в связи с реорганизацией, необходимостью принятия комплексных кадровых решений и т.п.

Для проведения аттестации приказом руководства создается аттестационная комиссия, в которую, помимо руководства, могут приглашаться представители общественных организаций, вышестоящих инстанций, специалисты со стороны.

Комиссия работает по графику с каждым работником, подлежащим аттестации. Комиссии представляются документы: отчет работника, его характеристика, другие документы и материалы, в том числе отзывы, рецензии, публикации, видеоматериалы и т.д., рассмотрев которые, комиссия проводит собеседование с работником. Собеседование следует проводить в соответствии со следующими правилами:

-не следует экономить время на аттестации, спешить и комкать ее ход;

-нужно быть готовым к изменению мнения о работнике в ходе аттестации - нередко предвзято относящиеся к работнику руководители были вынуждены в ходе аттестации no-новому оценить работников;

-не следует спорить во время аттестации - это не место и не повод для выяснения отношений;

-не следует обрывать и прерывать аттестуемого, иначе у него будут веские причины оспаривать решение комиссий на том основании, что комиссия отнеслась к нему предвзято, не выслушав его.

Рекомендуемый сценарий проведения мероприятий по аттестации:

285

-объявить аттестуемому специалисту цели аттестации;

-отметить достигнутые им за аттестуемый период работы успехи,

-попросить работника охарактеризовать свою работу и работу коллектива,

-обсудить итоги, всячески поощряя критический самоанализ,

-объявлять выводы не сразу во время беседы, а после совещания членов комиссии

По итогам собеседования комиссия выносит одно из трех возможных решений-

-работник соответствует занимаемой должности;

-работник не соответствует занимаемой должности,

-работник соответствует занимаемой должности при условии

(повышения квалификации по каким-то вопросам, переподготовки и т п )

Решения аттестационной комиссии носяг рекомендательный характер для руководства. Аттестация — не директива, а инструмент в руках руководителя - и инструмент чрезвычайно эффективный и действенный.

Важным элементом работы по управлению персоналом в организациях индустрии туризма и гостеприимства являются повышение квалификации и переподготовка имеющихся кадров. Для выбора правильной стратегии этой деятельности необходимо осуществить диагностику в обучении и переподготовке персонала. Проведенная диагностика должна достигнуть следующих целей.

286

Для сбора информации при выявлении потребности в обучении используются следующие методы

-интервью или индивидуальные консультационные сессии, обычно с менеджером по персоналу,

-интервью с обучающимися,

-анкет или опросник;

-анализ структуры, в частности, анализ текста должностных инструкций обучающихся,

-«полевые исследования» (непосредственно на рабочем месте)

должностей строго привязано к стратегии развития организации То есть сначала разрабатывается стратегия, создается образ желаемого будущего и лишь затем выявляются компетенции, необходимые для достижения этого будущего Корпоративная модель компетенций изменяется вместе с изменениями стратегии Результатами диагностики потребности в обучении могут быть

-максимально точная разработка программ обучения,

-изменение темы обучения в соответствии с выявленной потребностью Формы переподготовки и повышения квалификации сотрудников

гостиничного и туристского бизнеса весьма разнообразны. Прежде всего, это получение второго высшего образования в отраслевых вузах, курсы повышения квалификации при всех крупных государственных и негосударственных высших учебных заведениях Все активнее на рынке образовательных услуг выступают различные коммерческие центры переподготовки, школы бизнес-подготовки, мастер-классы и т п. Можно считать одной из форм повышения квалификации и такую деятельность, как учеба в аспирантуре, подготовка диссертации на соискание ученой степени кандидата или доктора наук. Росту профессиональной подготовки способствуют участие в научных, методических семинарах и конференциях, командировки, стажировки, в том числе и за границу.

Одним из способов, помогающих генерировать новые идеи, разрабатывать и внедрять успешные технологии, а также «выращивать» высокопрофессиональных сотрудников, является использование тренинговых программ Главное отличие тренинга от традиционного семинара или

лекционного занятия - активность участников обучения. Причем

287

основной акцент делается не на освоение теоретических закономерностей, а на получение практических навыков, необходимых в повседневной работе. Специальные упражнения моделируют реальные ситуации, что позволяет слушателям не только обсудить общие эффективные приемы, но и попробовать их в режиме деловой игры, ролевых упражнений или методических заданий. Высокий уровень активности слушателей тренинга дает несколько важных преимуществ.

При активном обучении концентрация внимания, уровень запоминания и интенсивность мыслительных процессов остаются достаточно высокими длительное время.

При активной позиции «мертвые» бумажные знания оживают и примеряются участниками обучения к своей ситуации Активность позволяет получить навыки практической работы.

Тренинговые занятия позволяют слушателям не только получить нужные знания от преподавателя, но и обмениваться собственным опытом.

Для кадровой работы организации важным являются тренинговые программы по подбору, оценке, стимулированию персонала. Особой популярностью пользуются программы по формированию команды. Пользуются спросом тренинговые программы, связанные с развитием личностных профессиональных качеств.

Тренинговая работа является хорошим способом решения конфликта, а также отличным способом разрядки и снятая непродуктивного напряжения. Организация без конфликтов, стрессов и напряжения находится на пути к умиранию. Две важные позитивные стороны конфликта - стремление к изменениям и высокая энергетика - позволяют организации лучше достигать своих целей. Необходимо, чтобы энергия конфликта не тратилась на враждебные взгляды и пересуды, а была направлена в конструктивное русло. Решением конфликтных ситуаций могут быть структурные изменения, изменения в маркетинговой политике или просто прояснение отношений между двумя коллегами, которые давно что-то не поделили, но при этом давно не помнят, что именно.

Тренинговая форма работы является эффективной основой для поиска Новых идей и принятия нетрадиционных решений.

продуктов (например, Oracle Управление Персоналом), которые позволяют автоматизировать многие кадровые процедурыпредоставлять всем сотрудникам и руководителям организации системы самообслуживания, снизить стоимость кадровой работы для увеличения прибыли организации, уменьшить численность работников кадровой службы относительно общей численности персонала организации; изменить статус кадровой службы, усилив функции кадрового консультирования, сократив рутинную кадровую работу. После вступления в силу в феврале 2002 г нового Федерального закона «О лицензировании отдельных видов деятельности» новые задачи появляются перед туристскими организациями в деле переподготовки и повышения квалификации кадров, более жесткие требования предъявляются к найму нового персонала.

Дело в том, что в туроператорских компаниях, согласно новому закону, не менее 30% сотрудников должны иметь высшее, среднее специальное или дополнительное образование в сфере туризма либо стаж работы в этой отрасли не менее пяти лет. Этим же

5.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.;

ДЕЛО, 1994.

6.Сперанская А.А. Управление персоналом как одной из составляющих гостиничного продукта: Дне. канд. экон. наук. М.

7.Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.:

ДЕЛО, 1994.

8.Тульчинский Л.Л. Менеджмент в сфере культуры. - СПб.: Изд-во

«Лань», 2001.

9.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2000.

10.Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации. -

М.: ДЕЛО, 1996.