Конфликт факторов

Четыре фактора, определяющие группировку, — диапа­зон контроля, экономичность масштабов, координация, содержание деятельности — могут действовать в противо­положных направлениях. Решение, уменьшающее, напри­мер, общие затраты, может в то же время увеличивать затраты координации.

Иногда эти конфликты не вызывают больших затруд­нений. Немногие компании станут объединять исследова­ние рынка под руководством бухгалтерской службы толь­ко потому, что при этом достигается экономия за счет лучшего использования счетных машин. Иногда конфликт может быть разрешен, если координацию можно осуще­ствить с помощью планирования. Возьмем для примера подготовку продавцов. Будучи организована отделом сбыта, она обеспечивает тесную координацию со сбытовой сетью. С другой стороны, лучшими возможностями для подготовки работников располагает кадровая служба, проводящая эту работу в больших масштабах. В этом случае нет оснований для конфликта.

Отдел сбыта может разработать программу обучения совместно с отделом кадров, но саму подготовку доверить последнему. После этого вносить какие-либо изменения в программу без согласования с отделом сбыта не разре­шается. Координация отделов сбыта и кадров достигается благодаря тому, что стабильность программы подготовки работников сбыта не требует частых консультаций.

Главная трудность группировки возникает тогда, ког­да один и тот же способ улучшает координацию в одном отношении и ухудшает в другом. Компании склонны ос­новным принципом группировки делать так называемый функциональный — разграничение сбыта, производства, учета и т. п., хотя имеется много споров по поводу места подчинения таких небольших функций, как, например, складирование. Такая функциональная группировка поз­воляет достичь экономии от роста масштабов деятельно­сти и координации функции в рамках компании, но она же и обостряет проблемы координации между отдельны­ми функциями. Как утверждает Робинсон, «каждый отдел наводняют многочисленные посторонние эксперты; реше­ния, касающиеся отдела, принимаются кем угодно, но не руководителем данного отдела, а координация различ­ных должностных лиц внутри отдела становится все труднее и требует большей дипломатии...».

Координация и комитеты

Для улучшения координации разных видов деятель­ности в хозяйственных организациях широко используют­ся комитеты. Их обычно либо решительно поддерживают, либо решительно отвергают по следующим причинам:

За	Против
а) решение комитета пред­ставляет собой обобщенное мнение его членов;	а) решение комитета пред­ставляет собой компромисс или просто мнение его председателя;
б) комитеты улучшают ком­муникацию и взаимодейст­вие внутри отделов и меж­ду ними;	б) комитеты подавляют мне­ния отдельных руководите­лей;
в) комитеты стимулируют коллективную работу и расширяют кругозор руко­водителей, показывая им понимание проблем их коллегами	в) комитеты — это потеря времени: «экономят мину­ты и теряют часы».

В общем, комитеты полезны для проверки идей, по­скольку они дают возможность сопоставления точек зре­ния и создают общественное давление на тех, кто либо необоснованно противодействует переменам, либо необос­нованно предлагает их. С другой стороны, более правиль­но сохранить персональную ответственность за исполне­ние, поскольку комитет «не имеет ни души для прокля­тия, ни тела для наказания».

Успех работы комитета часто зависит от его состава и стиля работы. Заседания комитета должны быть крат­кими, а число его членов — небольшим. Целесообразность использования комитетов оценивается по следующей шкале:

для консультирования

руководства — высокая,

для признания идей — удовлетворительная,

для коммуникаций — удовлетворительная,

для получения информации— низкая,

для внедрения решений — низкая.

Несмотря на то что эти рецепты классической школы требуют проверки, многие согласятся с тем, что комитеты особенно хороши для соединения специалистов с генералистами при исследовании межподразделенческих про­блем.

ПРИМЕР

Хотя мы и утверждали, что организация проектирует­ся для выполнения функций, необходимых, чтобы осуще­ствить стратегию и достигнуть целей, это не означает, что ничего нельзя делать при отсутствии четких целей, поскольку всегда неявно присутствует широкая цель по­вышения эффективности. Проиллюстрируем это на примере организационной структуры фабрики по производ­ству рейона (см. рис. 11), при изучении которой были подмечены следующие особенности:

1. Служба главного энергетика объединяет около 120 работников, распределенных по всей фабрике. Руко­водитель службы подчиняется управляющему по пряде­нию, но в основном имеет дело с управляющим фабрикой. Аналогично эксплуатацией зданий занято около 70 чело­век, работающих по всей фабрике, а руководитель этой службы также имеет дело с управляющим фабрикой, ми­нуя своего непосредственного начальника.

2. Служба главного механика разделена: 300 работни­ков распределены поровну между прядильным и крутиль­ным производствами. Часто поступают жалобы на неудо­влетворительное обслуживание в одном из производств, в то время как известно о недогрузке механиков в другом.

3. Прядильное и крутильное производства с общей численностью занятых около 500 человек тесно зависят друг от друга: вся выпускаемая пряжа идет в крутильное производство, причем прядильное производство — единст­венный поставщик крутильного.

4. Сменные химики как прядильного, так и крутильно­го производств подчиняются управляющему прядиль­ным производством, а сменные мастера подчиняются как сменным химикам, так и управляющему крутильным про­изводством.

5. Управляющий службой контроля качества следит за качеством производства в целом, оставляя контроль качества работы сменных химиков за управляющими производствами.

6. Службы управления занимаются повышением эф­фективности работы фабрики в целом.

В рассматриваемом примере мы не можем судить о соответствии представленных на схеме функций целям фабрики, поскольку последние не заданы. Иначе говоря, мы не имеем критериев для решения вопроса о том, сле­дует ли вводить какие-то новые функции либо ликвиди­ровать те, которые не обоснованы с точки зрения их вкла­да в достижение целей. Однако мы можем предположить, что общей целью является эффективность, и указать на те черты действующей организационной структуры, кото­рые противоречат этой цели, а именно:

Рис. 11. Первоначальная организационная структура фабрики по производству рейона

1. Решения принимаются не в нужном месте и не на соответствующем уровне. Так, все инженерные службы (главного энергетика, главного механика и эксплуатации зданий) являются общефабричными. Поэтому эти службы должны либо подчиняться общему координатору непо­средственно, либо группироваться в сектора, руководите­ли которых подчиняются этому общему координатору.

2. Для достижения координации используются неэф­фективные методы. В связи с тем, что различные инже­нерные службы функционируют как общефабричные и их координация необходима в масштабах всей фабрики, сложилась неформальная система координации. Но такая система неэффективна и запутывает иерархию руковод­ства (например, когда главный механик взаимодействует непосредственно с управляющим фабрикой). Это может привести к несогласованности действий руководителей, когда управляющий фабрикой дает распоряжения подчи­ненным другого руководителя, создавая путаницу.

3. Координация между службами несовершенна: а) разделенными являются функции, объединение кото­рых могло бы дать экономию от роста масштабов дея­тельности и улучшить руководство в масштабах фабрики. Это, например, функция ремонта оборудования, б) тесно связанные подразделения, работающие под раздельным руководством, для усиления координации можно объеди­нить, например прядильное и крутильное производства; в) структура руководства прядильного и крутильного производств запутанна.- Подчинение сменных химиков управляющему прядильным производством, а сменных мастеров — и сменным химикам, и управляющему кру­тильным производством оставляет нерешенной проблему координации и может привести к несогласованным дей­ствиям.

4. Функциональные работники неправильно расстав­лены в управленческой иерархии: а) подчинение службы контроля качества управляющему фабрикой предполагает, что функция независима от управляющих прядильным и крутильным производствами и осуществляется от имени управляющего фабрикой. Фактически же это подразделе­ние следит за работой сменных химиков и снабжает управляющих производствами информацией, необходи­мой для контроля качества работы их подчиненных: б) первоначальное подчинение управленческих служб отделу учета было, несомненно, способом их привязки к авторитетной группе, заинтересованной в их развитии. Однако после укрепления управленческих служб их под­чинение отделу учета перестало быть обоснованным с по­зиций любого критерия группировки. Это общефабричная функция, которая должна контролироваться непосредст­венно управляющим фабрикой как часть его неделегируемой ответственности за общую эффективность произ­водства.

Рис. 12. Пересмотренная организационная структура фабрики по производству рейона

Пересмотренная организационная структура, включаю­щая эти предложения, представлена на рис. 12. Посколь­ку в данном случае это лишь иллюстрация, мы не рас­сматриваем трудности, связанные с внедрением этого ре­шения.