Нововведения и организация

В работе Т. Бернса и Д. Столкера подробно рассматри­ваются вопросы проектирования организаций, способных приспосабливаться к изменениям внешней среды, а также создавать и внедрять нововведения. В качестве объектов исследования ими были избраны фирмы электронной про­мышленности. Они утверждают, что фирмы с механистиче­скими управляющими системами значительно менее спо­собны осваивать нововведения, чем фирмы с организмическими управляющими системами. Механистическая управ­ляющая система следует бюрократической модели, тогда как организмическая слабо структуризована. В целом они утверждают, что механистические управляющие системы приемлемы для стабильных условий, а организмические — для нестабильных. Берне и Столкер указывают, что пол­ностью и последовательно ни одна фирма не применяла эти типы управляющих систем в чистом виде, хотя в целом каждая фирма может быть отнесена к той или иной систе­ме. Сопоставление характеристик этих двух систем пока­зано ниже.

В организмической системе учитывается, что измене­ния влияют на каждого, поэтому менеджеры должны брать па себя любое задание и сами пересматривать собственную нагрузку. Однако отсутствие структуры в организмической системе вызывает у работников глубокое чувство ненадежности.

Большинство аргументов в пользу использования пло­ских структур в условиях неопределенности относится и к организмическим структурам. Децентрализованные плоские структуры обладают многими характеристиками организмической системы управления. В периоды неста­бильности или быстрых изменений неясно, какие задачи необходимо выполнять. Если такой неопределенностью характеризуются будущие задачи, то заранее определять функцию каждого человека в организации нецелесообраз­но. Более того, если будущие задачи неизвестны, сущест­вует неопределенность и относительно того, что и кого требуется координировать. Следовательно, координация посредством создания иерархической системы руководст­ва будет неудовлетворительной. На практике информа­ционные каналы иерархической системы в любом случае не обладают достаточной пропускной способностью и поэтому не выдерживают информационную нагрузку в период быстрых изменений обстановки.

Механистическая

1. Проблемы и задачи фир­мы делятся на специа­лизированные функции.

2. Каждый человек ориен­тируется только на вы­полнение своей работы и не учитывает общие цели компании.

3. Для согласования задач подчиненных и оценки их соответствия общим целям используются ко­ординаторы.

4. Точно определяются ме­тоды, права и обязанно­сти для каждой долж­ности.

5. Доминируют вертикаль­ные взаимодействия вверх и вниз по иерар­хии.

6. Работа и ее выполнение регулируются правила­ми.

Организмическая

1. Невозможность распределения работ между специали­стами в рамках четко оп­ределенной иерархии тре­бует, чтобы люди работа­ли, просто ориентируясь на общие цели компании.

2. Степень формальности оп­ределения задач, методов, прав и обязанностей неве­лика, так как они постоян­но видоизменяются в про­цессе взаимодействия ра­ботников и в результате изменения ситуации.

3. Горизонтальное взаимодей­ствие преобладает над вертикальным.

Кроме того, когда разделение работы между группами нельзя предсказать заранее, действия рабочих меньше поддаются регулиро­ванию правилами. И наконец, когда задачи непрерывно изменяются, функции каждого менеджера лучше форму­лировать в общем виде, а но расписывать в подробных должностных инструкциях. По мере изменения задач конкретные функции каждого управляющего будут опре­деляться и переопределяться в процессе взаимодействия с другими руководителями. Каждый менеджер должен осознать, что он должен браться за решение любой возни­кающей проблемы.

Компании нелегко перестраивают свою организацию с механистической на организмическую при вступлении в новые, коммерческие и технические, области деятель­ности с нестабильными условиями, так как укоренившее­ся разделение интересов приводит к борьбе за контроль над новыми функциями. Берне и Столкер утверждают, что, к сожалению, механистические управляющие систе­мы реагируют на нестабильные условия не путем пере­хода к организмической системе, а путем создания новых подразделений, перестройки существующей структуры или расширения функций и увеличения размеров имею­щихся отделов. Другими методами являются обход фор­мальной иерархии для контакта с высшим руководством или выделение особых функций связи и создание коми­тетов.

Концепция «организма» выработана биологической наукой и является ответной реакцией па механические модели физики Ньютона. Концепция организма акцен­тирует внимание на целостности, росте, эволюции, целях и взаимозависимости частей любой системы. Отсюда и склонность Бернса и Столкера к метафорам, хотя перво­начально они выбрали термин «органические системы». Однако эта метафора имеет недостатки. Классическая концепция организма подразумевает ограниченность воз­можностей анализа отдельных частей системы и внутрен­ней ее реорганизации. Однако более поздние разработки этой концепции вобрали в себя многое из теории систем и кибернетики.

По поводу работы Бернса и Столкера возникает целый ряд вопросов.

1. В своих работах они высказывают предположение, что организмическая управляющая система является необходимым, если не достаточным, условием для приспособления к существенным изменениям. Отсюда следует, что никакая бюрократическая организация не может успешно приспособиться к изменениям. Однако ИБМ, например, вряд ли можно считать организмической си­стемой, и тем не менее она успешно приспосабливается к существенным изменениям. С другой стороны, приме­нение слабо структуризованной организации безусловно не является достаточным условием для успешной работы, так как сама по себе она еще не гарантирует, например, выработку правильной стратегии маркетинга. Неясно также, каким образом выполняются требования органи­зации и работают механизмы корректировки отклонений при отсутствии конкретного распределения обязанностей между подразделениями.

2. Другой проблемой является определение степени, в которой фирма должна быть структуризована в перио­ды изменений рынка и технологии. Структура тесно связана с идеей определенного порядка. Отличительной характеристикой хаоса является случайность изменений, т. е. их неуправляемость. Возникает вопрос, в какой сте­пени должны регулироваться индивидуальные действия в чисто организмической системе управления? Кроме то­го, существует проблема именно по вопросу, что же дол­жно быть слабо структуризовано? Система обработки заказов, хотя и является координирующим механизмом, все же не может остаться неупорядоченной, хотя и ну­ждается в периодической перестройке.

3. Сейчас становится общепринятым говорить о том, что динамические изменения на рынках и в технологии стали правилом. Несомненно, это представление поддер­живается теоретиками маркетинга, утверждающими, что около 50% современной продукции появилось на рынке лишь в последние 10 лет. Однако Роберт Хеллер, редактор журнала «Менеджмент тудей», указывает, что отрас­ли, подвергшиеся радикальным переменам в результате технологических изменений и изменения внешней среды, являются исключением. Обильные капиталовложения препятствуют быстрым изменениям в технологии, а изме­нения на рынке обычно требуют капиталовложений не больше, чем модернизация изделий. Как часто происходят изменения, настолько быстрые и непредсказуемые, что чисто организмическая система оказывается лучшим выхо­дом из положения с точки зрения гибкости и быстроты адаптации? Этот вопрос для эмпирического исследования, а не для голословных утверждений. Когда изменения в тех­нологии и на рынке являются просто следствием роста, разумней было бы исследовать вопрос, не лучше ли за­медлить рост, чем оставить его бесконтрольным, как это может иметь место в организмической системе. Частой причиной неудач является неконтролируемый рост.

4. Если фирма построена по принципам организмиче­ской системы, то для того, чтобы остаться организацией, сплоченной группой, а не просто толпой, она должна обеспечить приверженность всех членов общим целям. Кроме того, руководство должно быть в состоянии пе­регруппировать силы в соответствии с требованиями ситуации. Должен существовать также некоторый ме­ханизм для достижения целей и объединения работ­ников в организмическую систему, целеустремленную группу.

5. Некоторые утверждают, что рост размеров компа­нии должен сопровождаться формализацией структуры. Так, в недавнем исследовании Д. Клиффорда, выполнен­ном для консультативной фирмы «Мак-Кинси», формализованность структуры связывается с размерами организа­ции. Там отмечается, что «немногие компании с объемом продаж свыше 200 млн. долл. в состоянии функционировать в условиях неформальной структуры. Так как они в ос­новном сложны и диверсифицированы, то нуждаются в формальных структурах и процедурах управления, в сложных методах планирования, развитых управленче­ских информационных системах, сильных штабных службах по ключевым функциям и формальных организаци­онных: структурах с четко определенными обязанностями и адекватным делегированием прав». Компании средних размеров должны управлять «переходом от неформаль­ности процессов и структур в предпринимательской фир­ме к формализации компаний-гигантов». Взаимосвязь между размерами и структурой показана также в рабо­тах Астонской группы, рассматриваемых ниже.