Перегруженность коммуникационных каналов

Системный подход утверждает, что координация требу­ет коммуникации. Это в свою очередь вызывает необходи­мость иметь каналы, позволяющие передать необходимый объем информации. Когда коммуникационная загружен­ность каналов становится чрезмерной, мы можем увеличи­вать число каналов или улучшать технологию, уменьшать число сообщений, увеличивать делегирование полномочий или объединять тех, кто чаще вступает в коммуникацион­ное общение друг с другом.

При децентрализации число внутренних коммуникаций уменьшается, хотя объем внешних связей может при этом расти, если каждое подразделение имеет свой собственный рынок, свои общественные связи и т. д. С другой стороны, централизация может уменьшить стоимость информации, устраняя дублирование в документообороте.

Когда коммуникационная загруженность руководителя становится чрезмерной, мы можем увеличивать число уров­ней, упрощать решения, делегировать более низкому уров­ню отбор данных или просто задерживать обработку сооб­щений. Некоторые из этих «рецептов» имеют очевидные недостатки.

Избыток каналов может потворствовать передаче не­нужных сообщений, а колебания, вызываемые неопреде­ленностью в выборе каналов, могут препятствовать эффек­тивному выполнению функций. Это возможно в организа­ции с нечеткой структурой.

Плоские и высокие структуры

Мы уже отмечали, что высокая иерархическая струк­тура не всегда приемлема из-за своей не оперативности, поскольку в такой структуре основной упор делается на достижение координации с помощью вертикальной цепи руководства. Это может перегрузить коммуникационные каналы и координаторов, замедлить принятие решений, за­висящих от объема сообщений, длины и сложности среднего сообщения. Кроме того, быстрое изменение обстановки вно­сит неопределенность в объект координации. Это делает целесообразным использование плоских структур, в кото­рых большая ответственность сосредоточена на низших уровнях, что позволяет осуществлять координацию посред­ством обратной связи с требованиями ситуации.

Плоские структуры эффективны в условиях быстрого изменения ситуации. Тем не менее, когда принимаемые решения зависят друг от друга, необходима коммуникаци­онная сеть, для того чтобы связать вместе такие решения. А если коммуникационная сеть содержит и некоторый центральный орган для сортировки и передачи каждому только релевантной информации, то будет экономиться время всех элементов структуры, тогда как в противном случае все будут стремиться вступать в контакт непосред­ственно друг с другом. Этим, собственно, и объясняется ис­пользование коммуникационной сети типа «колесо», и, по­скольку управленческая иерархия, по сути, и есть «коле­со», именно это — причина появления иерархии, даже если первоначально организация имела коммуникационную сеть типа «каждый с каждым». Действенны ли такие цент­ральные органы, или фильтры, зависит от их числа в ис­пользуемой сети. Чем меньше число элементов, связанных с фильтром, тем выше эффективность фильтров. Эта зако­номерность справедлива до тех пор, пока не возникнет опасность серьезного нарушения коммуникаций и подавле­ния фильтром мнения тех, с кем он контактирует. Как по­казали Фочикс и К. Маккензи в своих экспериментах с коммуникационными сетями, большинство эксперименталь­ных групп использовали для решения рутинных задач централизованную структуру (сеть типа «колесо»). В тех же случаях, когда сложные проблемы требовали постоян­ной обратной связи с центральным органом или координа­тор оказывался перегруженным, переходили к децентрали­зованным или плоским структурам с использованием сетей типа «каждый с каждым».

По мере того как решения различных людей или от­делов становятся более взаимозависимыми, чтобы спра­виться с информационным потоком, увеличивают число самостоятельных координационных подразделений (цент­ральных органов, фильтров). А если эти подразделения формируются в соответствии с некоторой иерархией влас­ти, то мы снова приходим к высоким структурам. Следо­вательно, мы, казалось бы, стоим перед дилеммой. Живая, творческая деятельность с чуткой реакцией на изменения диктует использование плоской (децентрализованной) структуры, в то время как координация деятельности тре­бует высокой (централизованной) структуры. К счастью, координаторы в коммуникационных сетях могут и не обра­зовывать иерархию власти. Они могут осуществлять отбор и координацию, обладая не большими правами, чем другие, при условии, что от них не требуется улаживать споры. Сообщения в такой сети могут проходить больше по гори­зонтальным каналам, чем по вертикальным. Но для обес­печения общей координации в этом случае необходима еди­ная политика. (Этого может быть достаточно при условии, что требуемая степень контроля достигается и без исполь­зования иерархии власти.) В самом деле, большинство свя­зей в такой сети может осуществляться не по формальным каналам, а в основном по горизонтальным¹. Именно поэто­му в условиях взаимозависимости, дефицита времени и не­определенности обостряется потребность в неформальных каналах, дополняющих формальные. В самом деле, по го­ризонтальным каналам проходит подавляющее большин­ство сообщений, так как именно с их помощью главным образом осуществляется рутинная (регулируемая прави­лами) координация и по ним проходят связи неформаль­ной структуры. Чем выше степень неопределенности и взаимозависимость действий, тем больше горизонтальный поток информации, необходимый для обеспечения требуе­мого уровня координации.

К этому следует добавить, что, как уже указывалось, при высокой иерархической структуре в большей мере ис­кажаются коммуникации, так как информация на пути вверх проходит через многочисленные фильтры. Это осо­знается управлением, которое принимает меры для борьбы с искажениями. К таким мерам Э. Дауне относит:

1. Дублирование информации: а) использование внеш­них источников контроля; б) создание пересекающихся сфер ответственности, предупреждающее образование коа­лиций.

2. Исправление возможного искажения. При этом пред­полагается, что характер будущих искажений известен заранее.

3. Уменьшение числа уровней: а) использование плос­кой иерархической структуры; б) использование прямой связи с источниками информации.

4. Разработка устойчивых к искажению сообщений. Сообщения передаются без изменений либо изменяются некоторым заранее оговоренным способом, ограничиваю­щим искажение.

В высокой структуре могут также искажаться сообще­ния, проходящие по цепи управления сверху вниз, так как каждый уровень склонен интерпретировать их в свою пользу. Для минимизации таких искажений используется специальный персонал, следящий за тем, чтобы сообщения передавались в первоначальном виде.

Можно заметить, что автор делает акцент на группиров­ку центров принятия решений в административные под­разделения. Классический подход основное внимание уде­ляет группировке видов деятельности. Возможен конфликт между этими группировками. Но координация решений, касающихся распределения деятельности, с другими реше­ниями может осуществляться с помощью планирования заблаговременно. Например, решения о разработке новой продукции могут быть заранее скоординированы с реше­ниями, касающимися технической политики. В таких слу­чаях координация центров принятия решений осуществля­ется посредством планирования, и потому нет нужды в их постоянном взаимодействии, нет также и необходимости в объединении данных видов деятельности для обеспече­ния координации.