Пути устранения перегруженности вертикальных коммуникации в условиях неопределенности задач

Джей Гэлбрейт составил перечень способов умень­шения перегруженности вертикальных коммуникаций в условиях неопределенности задач. За основу он принял точку зрения Саймона, согласно которой, чем выше не­определенность выполняемых задач, тем менее возможно предварительное планирование и тем шире поток инфор­мации между лицами, принимающими решения. Он ут­верждает, что такая неспособность к предварительному планированию в условиях неопределенности задач вы­нуждает ставить перед проектированием организационных форм следующие цели:

а) увеличение способности к предварительному пла­нированию;

б) увеличение гибкости; это повышает приспособляе­мость, особенно необходимую при невозможности предва­рительно планировать;

в) снижение требуемого уровня производительности.

Джей Гэлбрейт начинает с той предпосылки, что применение правил и программ в качестве координирующих механизмов ограничивается ситуациями, которые могут быть предсказаны заранее и для которых могут быть установлены соответствующие способы действия. Новые и необычные ситуации направляются вверх по управленческой иерархии на рассмотрение общего коор­динатора. Большой объем новых и уникальных ситуаций перегружает каналы и координаторов (см. рис. 36). Воз­можным решением является децентрализация. Но она по­рождает проблему контроля за соответствием принимае­мых решений требованиям руководства. Эта проблема в свою очередь может быть разрешена путем найма работ­ников с соответствующей профессиональной подготовкой. Таким работникам можно просто поставить цели, а не контролировать их с помощью детально разработанных правил. Но даже постановка целей может быть затрудне­на в условиях большой неопределенности, и высшее ру­ководство будет вынуждено постоянно пересматривать эти цели. В таких условиях, предлагает Гэлбрейт, орга­низация может обратиться к способам, уменьшающим взаимозависимость между должностями и подразделени­ями, чтобы снизить объем необходимой информации или создать механизмы для приспособления к информационной перегрузке. Для уменьшения взаимозависимости сущест­вуют следующие способы:

а) уменьшение дефицитности ресурсов. Это ведет к снижению уровня требуемой эффективности на единицу ресурсов, тогда меньше исключительных случаев направ­ляется «наверх». Так, если руководство увеличивает сроки поставок, выделяет больше рабочих и оборудования на выполнение той же самой работы, снижается напря­женность, а это уменьшает либо взаимозависимость меж­ду подразделениями, либо необходимость принимать сложные решения. К этому решению проблемы так или иначе приходят в том случае, если не применяются мето­ды, рассматриваемые ниже;

б) создание относительно обособленных подразделе­ний. Это означает такое изменение структуры полномо­чий, при котором группа наделяется всеми ресурсами, необходимыми для выполнения работы. Благодаря такой обособленности уменьшается разнообразие связей подразделения, снижается специализация, что в свою оче­редь уменьшает объем обрабатываемой информации, связанной с координацией, планированием, установлением приоритетов.

Для приспособления к информационной перегрузке формируются следующие стратегии.

1. Развитие вертикальных информационных систем. Повышение пропускной способности каналов коммуника­ции или улучшение применяемых способов принятия ре­шений с помощью новой информационной технологии и ЭВМ.

2. Создание горизонтальных взаимосвязей. Вместо об­ращения вверх по инстанциям руководства за решением наиболее компетентные и заинтересованные лица соби­раются и совместно принимают решение. Гэлбрейт заяв­ляет, что соответствующие горизонтальные коммуникаци­онные каналы необходимо установить официально, так как необходимые неформальные связи могут и не воз­никнуть. Для этого он предлагает следующие коммуни­кационные механизмы:

а) непосредственный контакт между менеджерами;

б) использование посредников;

в) создание временных целевых групп;

г) формирование межфункциональных бригад;

д) назначение координаторов;

е) назначение координаторов с управленческими пол­номочиями;

ж) использование матричной структуры.

Гэлбрейт утверждает, что в условиях неопределенно­сти множественность отношений подчинения (наличие двух руководителей или двойная подотчетность) — явле­ние распространенное, и нет свидетельств того, что это ведет к снижению эффективности. Он заявляет, что мно­гое зависит от ситуации. Когда нужно действовать быст­ро, «необходимо четкое единство руководства». В иной ситуации основной задачей является принятие наилучше­го решения, и «здесь не столь важно, кто его принимает и как быстро». В этих условиях множественность отно­шений подчинения может оказаться эффективной при ус­ловии, что конфликты разрешаются конструктивно.

Рис. 36. Стратегия разгрузки коммуникаций при неопределенно­сти задач

ЧастьV

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ. ВЫВОДЫ

Глава 14

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ

УСЛОВИЯ, СПОСОБСТВУЮЩИЕ ИЛИ ПРЕПЯТСТВУЮЩИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ

Как мы видим, в настоящее время стало модным про­являть интерес к организационным изменениям. Это объ­ясняется тем, что во многих фирмах изменение условий окружения и технологии вызывает необходимость соот­ветствующих организационных изменений. Утверждают даже, что быстрота, с которой происходят социальные изменения, и растущая сложность условий окружения уже сами по себе определяют необходимость в частых организационных изменениях. На этом основании У. Беннис утверждает, что бюрократический тип организации будет вытеснен «органично-адаптивными» структурами, т. е. «адаптивными, быстро изменяющимися системами временного типа, состоящими из различных специалистов, объединенных в органичное целое усилиями специали­стов по координации и оценке задач».

Незначительные изменения в процедурах и операциях постоянно происходят во всех организациях. Поэтому, когда мы говорим об изменениях, нас прежде всего ин­тересуют их масштабы. В настоящей работе мы рассмот­рим организационные изменения, которые предполагают существенное перераспределение ролей в организации. Задача состоит в том, чтобы способствовать таким изме­нениям и сделать так, чтобы компания чутко реагирова­ла на возникающую в них необходимость.

Почему изменения наталкиваются на сопротивление? Условия, при которых изменения будут, вероятно, встре­чать серьезное сопротивление, состоят в следующем:

1) высоки затраты, связанные с уничтожением старо­го. Существующая система характеризуется затратами времени, труда и денежных средств, произведенными при ее создании. Следовательно, выгода от функционирования новой системы должна окупить затраты, связанные с переходом от старой системы к новой. Вообще говоря, чем «старше» фирма, тем более бюрократической она оказы­вается и тем большее сопротивление встречают измене­ния;

2) чем большие изменения происходят в организа­ционной структуре, тем больше оказываемое им сопро­тивление. Это происходит потому, что значительные ор­ганизационные изменения приводят к изменению функ­ций исполнителей, изменению их прав и обязанностей, а также возможностей для дальнейшего роста;

3) высоко интегрированная система может с большой эффективностью обеспечивать условия текущей деятель­ности, но она, по-видимому, будет оказывать серьезное сопротивление изменениям, направленным на ее уничто­жение. Чем выше интегрированность компании и чем меньше дифференциация, чем более сплоченный коллек­тив представляют ее работники с точки зрения совпаде­ния целей и убеждений, тем более вероятно, что измене­ния будут рассматриваться как угроза имеющимся отно­шениям, а компания в целом будет противодействовать изменениям;

4) чем большие изменения требуются в поведении каждого человека, тем большее сопротивление они встре­чают. Стабильная организация способствует поддержанию порядка и организационных норм и ценностей. Измене­ния, при которых должно существенно измениться пове­дение людей, приводят к неопределенности:

а) относительно гарантированности работы (так, со­противление вероятно, если фирма сокращает произ­водство) ;

б) относительно приспособления к новым условиям (пожилые рабочие могут чувствовать, что им не при­способиться к новым требованиям);

в) относительно социальных отношений в будущем (изменения могут разрушить сложившиеся благопри­ятные социальные отношения).

Именно фактору социальных отношений особое вни­мание уделяет П. Лоуренс. «В действительности работ­ники оказывают сопротивление вовсе не техническим, а социальным изменениям — изменениям в человеческих взаимоотношениях, которыми обычно сопровождаются технические изменения... Технический аспект изменений заключается в заметной модификации характера работы. Социальный аспект изменений — это их влияние на су­ществующие в организации взаимоотношения и мнение сотрудников на этот счет».

В подтверждение этого вывода Лоуренс использует следующие данные (табл. 10).

Таблица 10 Альтернативные реакции на изменения

Изменения
Технический аспект		Социальный аспект		Результаты
Случай 1	Чистка детали до сборки		Укрепляет при­вычные рабо­чие связи опе­ратора		1. Не вызывает сопротивле­ния 2. Полезный технический результат 3. Готовность к дальнейшим изменениям
Случай 2	Использование новой детали на сборке		Угрожает при­вычным рабо­чим связям оператора		1. Признаки со­противления 2 Отсутствие полезного техническо­го результа­та 3. Отсутствие готовности к дальнейшим изменениям

По мнению П. Лоуренса: «После рассмотрения этих двух моделей человеческого поведения становится оче­видным, что именно социальный аспект изменений опре­деляет результаты. Иными словами, оператор противится скорее не техническим изменениям как таковым, а сопутствующим изменениям в человеческих взаимоотно­шениях».

Этот вывод может ввести читателя в заблуждение. Даже если бы мы согласились с тем, что единственное различие рассмотренных двух ситуаций состоит в том, что привычные рабочие связи в первом случае укрепля­ются, а во втором — нет (очень натянутое предположе­ние), то в результате исследования было бы установлено лишь то, что укрепление привычных рабочих связей яви­лось необходимым фактором для получения благоприят­ных результатов. Считать этот фактор достаточным, конечно, нельзя.

Наряду с условиями, вызывающими сопротивление, существуют и условия, способствующие изменениям. Как правило, изменения проводятся легко в том случае, когда люди ощущают разницу между эффективностью выпол­няемой ими работы и эффективностью той работы, кото­рую, по их мнению, они должны выполнять.

Говоря конкретно, изменениям способствуют:

1) кадровые изменения. «Новая метла метет по-ново­му», — гласит старая пословица. Кадровые изменения опре­деленно способствуют организационным изменениям, так как новым руководителям подразделений хочется «отли­читься» и продемонстрировать своим патронам творче­ские возможности, прогрессивность и компетентность. Однако подчиненные часто могут свести на нет попытки произвести изменения, если они единодушны во мнении, что эти изменения направлены против их интересов;

2) изменения в технологии или условиях окружения, так как подобные изменения обычно подчеркивают име­ющиеся недостатки и тем самым позволяют обнаружить резервы повышения эффективности.