Установление взаимосвязей

Когда компания разделена на независимо действую­щие звенья, нужно заставить подразделения работать слаженно. Для достижения координации может возник­нуть необходимость установления формальных связей между сотрудниками, чтобы каждый знал свое место в системе. К сожалению, в литературе по вопросу о фор­мальных взаимосвязях существует путаница, так как многие авторы смешивают взаимоотношения между дол­жностями и взаимоотношения между отделами. Рассмот­рим сначала взаимоотношения между двумя должно­стями.

Линейные взаимоотношения. Каждый работник, стоя­щий ниже главного управляющего, кому-нибудь подчи­няется. Подчиненность всех работников формирует линей­ную связь, или отношения между руководителем и под­чиненным. Поскольку каждый руководитель или управ­ляющий линейно связан с подчиненными и вышестоящим руководством, линия команд приходит в любой фирме от вершины до основания. Линейным связям уделяется осо­бое внимание, потому что они устанавливают:

1) систему формальных связей в организации;

2) подчиненность каждого исполнителя;

3) ответственных за координацию работы всех под­чиненных.

В связи с линейными отношениями часто упоминают принцип единства руководства: каждый работник должен нести ответственность только перед одним руководителем, хотя и обязан соблюдать постоянные или временные ин­струкции других.

Данное определение — наиболее удачное толкование этого принципа. Другое толкование — служащий должен получать приказания только от одного человека — под­вергалось критике на том основании, что оно исключает возможность инструктирования исполнителей другими руководителями.

Например, X на рис. 15 может представлять бухгал­терскую функцию. В момент создания организацииX мог составлять свои указания, отдавать ихА на согласование и затем передаватьВ. Когда бухгалтерские процедуры сформировались окончательно,А смог делегироватьX полномочия на передачу указаний непосредственноВ с целью экономии времени. Тем не менее, еслиВ считает, что инструкции, получаемые отX, не согласованы с за­мысламиА или неправильны в каком-то другом отноше­нии, он может опротестовать решениеX. В может обратиться кА, который один имеет право указыватьВ и может урегулировать конфликт между двумя подчиненны­ми. Много путаницы возникает из-за непонимания того, что подчиненному нет необходимости отвечать за выпол­нение инструкций перед теми, кто их издает.

Рис. 15. Пример организационной структуры

Принцип единства руководства и принцип соответст­вия полномочий и ответственности, конечно, связаны Друг с другом. Однако принцип единства руководства может нарушаться ради достижения лучшей координа­ции. Например, X может быть главой службы систем, аY — специалистом по системам в отделе, руководимомВ, X. может быть уполномочен определять методы выполне­ния У своей работы.X и В будут затем совместно оце­нивать работуY, давать ему задания и решать вопрос о его служебном перемещении. Подобная ситуация мажет быть весьма деликатной, так как она зависит от того, есть ли согласие междуX иВ. В случае расхождения во мнениях их общий руководительА должен урегулиро­вать спор.

Другой принцип, имеющий отношение к этому разде­лу и выделяемый Э. Бречем как особенно важный, за­ключается в том, что организация должна назначить на уровне совета директоров одного главного руководителя (координатора), ответственного перед органом, определя­ющим политику, за эффективное выполнение всех работ в организации. Руководителям отделов удобнее подчи­няться одному человеку, чем совету директоров. Более того, при одном главном управляющем ответственность за общую координацию остается неразделенной, и он становится единственным лицом, ответственным за ин­терпретацию политики совета. Его задача заключается в том, чтобы найти наилучшее соотношение деятельности между различными подразделениями, так чтобы каждое из них вносило максимальный вклад в достижение целей организации. У него есть и другая задача. Он представ­ляет лицо предприятия. Репутация, которую он создает себе, часто становится репутацией компании.

Питер Друкер видоизменяет принцип единого глав­ного управляющего. Он доказывает, что обязанности главного руководителя в большой компании должны быть возложены на группу людей, хотя и признает, что в этой группе должен быть «капитан, который больше чем рав­ный среди равных», а каждый член группы должен иметь свою сферу ответственности, в пределах которой он принимает официальные решения.

Функциональные взаимоотношения. Управляющий мо­жет не иметь полномочий принимать решения по всем вопросам, касающимся подчиненного ему подразделения.

1. Он может делегировать часть своих полномочий подчиненным, а затем, не желая подрывать их автори­тет, сохранять за подчиненными делегированные ранее полномочия, хотя бы и возникла необходимость вернуть их себе, на что он имеет право.

2. Он подвергается определенным юридическим огра­ничениям.

3. Он подвергается некоторым неофициальным огра­ничениям, так как по собственному опыту знает, что некоторые из его действий окажутся неприемлемыми для подчиненных.

4. Высшее руководство может удержать какую-то часть полномочий или в некоторых случаях передать часть этих полномочий другим руководителям, с тем что­бы они могли влиять на деятельность данного подразде­ления. Так, на рис. 15 X может участвовать в принятии решений, относящихся к тем видам деятельности, кото­рые подчинены управляющемуВ.

а) X может получить некоторую власть надY, с тем чтобы координация функций, выполняемыхX иY в масштабах компании, была облегчена;

б) X может получить полномочия проверять рабо­ту отделовВ, С иD и давать рекомендацииА по вопросам, связанным с координацией отде­ловB,C и D;

в) В могут не разрешить выполнять те или иные виды деятельности, которые логически должны были бы находиться в его ведении.X может выполнять эти виды деятельности от имениВ, чтобы обеспечить, например, экономию от цен­трализации снабжения;

г) X может просто обеспечиватьА иВ информа­цией, например исследовательскими данными по рынку сбыта. Даже в этом случаеX имеет некоторое влияние, так как его информацию будет невозможно игнорировать, если доказать, что, следуя ей, можно улучшить решения. Во всех этих случаях говорят, чтоX имеет функцио­нальные взаимосвязи сВ. Как можно видеть, функцио­нальные взаимоотношения не являются чисто консульта­тивными, а часто включают проявление полномочий, хотя эти полномочия, во-первых, специальные, во-вторых, ог­раниченные.

Личный помощник. Человек может быть связан со своим руководителем, оказывая ему, и только ему, по­мощь в руководящей работе. Личных помощников часто отстаивают, так как они облегчают ношу руководства и являются своего рода стажерами. Численность личных помощников, приданных руководителю, может отражать его способность делегировать полномочия. Если такие помощники специализируются, например, один по сбыту, другой — по финансам и т. д., то полномочия руководи­телей соответствующих специализированных функций могут быть подорваны. Существует также опасность, что личный помощник будет злоупотреблять своим положе­нием, пользуясь полномочиями, на которые он не имеет права.

Горизонтальные связи. Все до сих пор описанные взаимоотношения могут быть формально определены и записаны в должностных инструкциях. Однако люди, находящиеся примерно на одном иерархическом уровне, устанавливают неофициальные контакты, чтобы скоорди­нировать свои индивидуальные усилия. Руководитель производства в одном отделе связывается со своим кол­легой в другом отделе, чтобы урегулировать проблемы между отделами. При незначительных разногласиях урегулирование всех проблем на уровне общего для двух отделов координатора было бы пустой тратой времени и средств; поэтому для решения этих проблем и устанав­ливаются неформальные связи. Эти горизонтальные, как их называют, взаимоотношения часто поощряются с целью свести к минимуму бюрократическую волокиту. Так, Л. Урвик замечает: «И правильно, и необходимо, чтобы каждая организация имела свою формальную Иерархию, так же как каждый хорошо построенный дом имеет свою канализационную систему. Однако нет ника­кой необходимости в использовании исключительно или преимущественно формальных каналов в качестве един­ственных средств общения, так же как нет необходимо­сти все время спускать воду».

Взаимоотношения между отделами. Принято прово­дить различие между теми отделами, которые создают и реализуют продукцию компании, и теми, которые обес­печивают специализированные услуги. Чтобы разграни­чить эти две группы, иногда используются термины «линейный» и «штабной», хотя, по нашему мнению, пред­почтительнее термины «оперативный» и «специализированный», так как линейные отношения существуют и в каждом специализированном отделе, а термин «персонал»¹часто используется для выделения тех работников, которые оплачиваются не на почасовой основе.