Организация труда

Группировка задач для формирования индивидуальных рабочих мест

Проблема организации труда заключается в группи­ровке задач для формирования индивидуальных рабочих мест. Этой проблеме большинство авторов классического направления не уделяло внимания: либо она не счита­лась организационной проблемой, либо полагали, что это просто применение принципа специализации. В послед­ние годы проблема была рассмотрена представителями школы человеческих отношений. Они указывают на то, что традиционная литература по управлению подчерки­вает преимущества специализации. Так, Урвик высказы­вает следующее:

«Ф. Тейлор добавляет наиболее важный вспомогатель­ный принцип к принципу функциональной дифференциа­ции — принцип специализации: «Работа каждого человека в организации должна быть по возможности ограничена выполнением одной ведущей функции». Больше всего потерь и трений происходит в организации именно от несоблюдения этого принципа — и в то же время, тща­тельно соблюдая его, организация приобретает больше чем в любом другом случае. В известном смысле этот принцип не более чем древний совет «всяк сверчок знай свой шесток».

Адам Смит, экономист XVIIIв., был первым, кто проанализировал вклад, внесенный специализацией в повышение эффективности производства. Со времени Адама Смита специализация стала более развитой, а трудовой процесс расчленяется на все более мелкие опера­ции, так что, согласно Э. Робинсону, даже старая модель «Т» Форда была результатом 7882 различных работ. Специализация дает ряд выгод.

1. Использование природных способностей. Специали­зация обеспечивает реализацию природных способностей и дает возможность людям следовать их естественным склонностям.

2. Развитие навыков. Ограничение круга выполняемых видов деятельности увеличивает возможности для разви­тия трудовых навыков. Профессиональная машинистка будет печатать лучше, чем секретарь с широкими функ­циями.

3. Сокращение сроков подготовки. Обучение человека выполнению нескольких задач обычно занимает больше времени, чем обучение его выполнению одной задачи. Когда существует высокая текучесть рабочей силы, появ­ляется стимул как можно больше сузить специализацию,с тем чтобы сделать необходимую подготовку мини­мальной.

4. Сокращение времени перестройки. Затрачивается меньше времени при переходе от одной работы к другой. При перестройке человек «обычно немножко фланирует...» «Когда он принимается за новую работу, он редко прояв­ляет сразу большое усердие и внимание; его голова, как выражаются, занята еще другим, некоторое время он смот­рит по сторонам и не работает как следует».¹

5. Лучшее использование оборудования. В ситуации, когда все заняты одной и той же работой и оборудование используется периодически, должно быть принято одно из возможных решений: а) обеспечить каждого работни­ка нужным оборудованием; б) следить за соблюдением очереди на использование наличного оборудования; в) пла­нировать распределение времени работы на оборудовании. Следовательно, отсутствие специализации в некоторых случаях может означать низкий уровень использования оборудования или потерю времени на ожидание своей очереди.

6. Механизация и нормирование. Наконец, специализа­ция облегчает механизацию и нормирование, и наоборот. Так, экономист Э. Кэернкросс указывает:

«Если бы сейчас каждая стадия производства от на­чала и до конца выполнялась одним и тем же рабочим, было бы очень трудно разделить механические операции и передать их машине. Дело в том, что машина, необхо­димая для какой-либо одной стадии производства, очень часто слишком дорога, чтобы можно было использовать ее лишь в течение части рабочего времени: иными слова­ми, ее внедрение оправданно, только если обеспечено не­прерывное использование этой машины, которая может дать количество продукции, далеко превышающее воз­можности одного рабочего».

Специализация не увеличивает производительность в неограниченных пределах. Она может привести к умень­шению издержек в одном отношении и к увеличению в другом. Углубление специализации увеличивает взаимо­зависимость, затрудняя, таким образом, координацию. Э. Робинсон утверждает:

«Каждый раз, когда углубляется разделение труда, каждый раз, когда работа, ранее выполнявшаяся одним человеком или группой людей, делится на две или боль­ше частей, возникает проблема координации работы по-новому разделенных групп или индивидов».

Подобную же точку зрения высказывает Л. Урвик:

«Время и усилия, затрачиваемые на обеспечение пе­рехода не полностью законченной части работы от стола к столу, от станка к станку, а часто из комнаты в ком­нату, как это бывает при высокой специализации труда в крупномасштабном производстве любого типа, могут значительно превысить экономию по каждой отдельной операции, полученную благодаря специализации. Там, где каждый новый работник — например, во многих областях канцелярского труда — должен получить некоторое по­нимание всех деталей работы как целого, затрачиваемое на это время следует помножить на число операций, через которые проходит каждый отдельный объект работы. Наблюдения правительственных отделов, охватываю­щие большое число индивидуальных случаев, приводят к выводу, что эти ограничения специализации недооцени­ваются.

Иначе говоря, планирование не является самоцелью. Часто планированию уделяется слишком мало внимания. Однако то планирование, которое необходимо и жела­тельно, требует затрат, и по этой причине его надо по возможности избегать».

Чем труднее координация, тем больше требуется уси­лий для руководства. Но и при этом могут оставаться узкие места вследствие несовершенства в распределении работы между членами группы.

Пример, приводимый в табл. 3, может помочь проил­люстрировать проблему определения степени специали­зации. В табл. 3 представлен отдел, в котором работают 9 человек, занятых выполнением работы, разбитой на 6 задач. Таблица показывает, что сама работа занимает 35,5 мин, но на ее полное выполнение уходит 43,2 мин, так как 7,7 мин остаются неиспользованными из-за пло­хого планирования.

Таблица 3 Определение степени специализации

% опера­ции (А)	Время, затрачи­ваемое на опера­цию (мин) (Б)	Число операторов СВ)	Затраченное время в расчете на одного оператора (Б В) (Г)	Общее незанятое время (4,8-Г)х(В) (Д)
1 2 3 4 5 6 Всего	13,5 3,1 6,6 3,9 4,8 3,6 35,5	3 1 2 1 1 1 9	4,5 3,1 3,3 3,9 4,8 3,6 -	0,9 1,7 3,0 0,9 - 1,2 7,7

Примечание Выпуск при 8-часовом рабочем дне

Если бы одного человека можно было подготовить к выполнению операций за время, указанное в колонке Б, производительность 8-часового дня для отдела в 9 чело­век (при условии, что не тратилось добавочное время при переходе от одной операции к следующей) была бы

Таким образом, уменьшив специализацию, можно бы­ло бы повысить выработку на 21,7%. Другая возможность состоит в том, чтобы один человек выполнял операции 1 и 2, а другой — операции 3, 4, 5 и 6. В этом случае оказалось бы возможным достичь начальной выработки только с восемью работниками.

Однако табл. 3 не дает достаточной информации для того, чтобы решить окончательно, до какой степени оправ­данна специализация. Для принятия такого решения не­обходима дополнительная информация по следующим во­просам:

1) увеличение стоимости обучения при уменьшение степени специализации;

2) достаточен ли существующий уровень найма при изменении объема работы;

3) означает ли меньшая специализация покупку боль­шего количества оборудования или затраты на переход oт одного вида работы к другому;

4) дублируют ли операции, указные в табл. 3, ка­кие-либо виды деятельности и позволит ли избежать дублирования комбинирование операций? Например, опе­рация 1 может быть «проверкой», в то время как опера­ция 2 может быть «упаковкой». Если один оператор будет выполнять обе операции, это позволит сэкономить время: на подъеме и опускании предмета труда.

В этом анализе особое внимание уделено техническим аспектам специализации, которые представляли основной интерес для ранних разработок классической теории, хотя были и исключения. В 1943 г. Л. Урвик писал: «Пример Генри Форда и его сборочного конвейера привел довольно много людей к преувеличению преиму­ществ поминутного разделения операций. В частности, когда в работе имеется некоторое интеллектуальное со­держание — например, в канцелярской деятельности, — такое детальное разделение труда хотя и дает возмож­ность очень быстро ввести в курс дела почти необученных работников, но влечет за собой также и скрытые потери. Прежде всего такая разделенная работа не требует ни­какого интеллекта. Работник, нанятый на канцелярскую работу, — да и вообще любой рабочий — обычно лучше делает работу там, где хотя бы в какой-то мере рассчиты­вают на его интеллект и чувство ответственности. Может уйти больше времени на обучение, но эти затраты оку­паются многократно благодаря повышению точности и уменьшению необходимости контроля. Никакой контроль и проверки не могут преодолеть склонности к ошибкам, порожденной скукой».