Глава 3 создание секторов, отделов и других подразделении

Определим сектор как группу рабочих с одним руково­дителем. Сектора группируются в более крупные струк­турные единицы. Проблема состоит в определении принци­пов группировки работ в сектора, а секторов — в отделы и более крупные структурные единицы. Почему, например, элемент К должен входить вG, а не вF илиЕ (см. рис. 2)?

Классический подход различает четыре фактора, кото­рые влияют на решение рассматриваемой проблемы.

1. Диапазон контроля. Группировка не должна приво­дить к перегрузке руководителя большим числом подчинен­ных. Этот предел именуется диапазоном контроля.

2. Экономичность масштаба. Объединение однородных работ может дать экономию средств вследствие расширения масштабов производства.

3. Координация. Группировка должна обеспечить коор­динацию работ, и, при прочих равных условиях, выбранный вариант должен минимизировать проблемы координации.

4. Содержание работы. Содержание работ должно учи­тываться при выборе структурного уровня их подчинения. «Ключевые» работы, например, требуют внимания на выс­шем уровне, поэтому их необходимо группировать непо­средственно под высшим руководством.

Перечисленные факторы могут действовать в противо­положном направлении; например, группировка, улучшаю­щая координацию, может противоречить варианту макси­мальной экономии от увеличения масштабов деятельности.

Диапазон контроля

Еще Файоль и Урвик выступали за строгое соблюдение верхнего предела числа подчиненных у одного руководите­ля. Урвик, консультант по управлению, утверждал, что «идеальное число подчиненных у всех высших руководите­лей... должно быть равно четырем...», хотя «на самом ниж­нем уровне организации, на который делегируется ответст­венность за выполнение конкретных задач, а не за руко­водство, это число может составить восемь или двенад­цать». Это положение приобрело известность как прин­цип диапазона контроля.

Проблеме диапазона контроля классическая школа уде­ляет большое внимание на том основании, что руководитель должен иметь время для координации и контроля работы своих подчиненных. В. Грейкунас, французский математик и консультант по управлению, утверждал, что фактором, ог­раничивающим диапазон контроля, является число контро­лируемых отношений, а не просто число работ и подчинен­ных работников. В статье, опубликованной в 1933 г., Грейкунас ввел различие между тремя видами отношений под­чиненных и руководителей, которые складываются при выполнении взаимосвязанных работ.

1. Прямое простое отношение подчинения. Число таких отношений равно числу подчиненных. В простейшем слу­чае, если А — руководитель, имеющий двух подчиненных,X иY, то имеются два прямых простых отношения (см. рис. 3):

{А с X} {А сУ}.

СОЗДАНИЕ СЕКТОРОВ, ОТДЕЛОВ И ДРУГИХ ПОДРАЗДЕЛЕНИИ

Рис. 3 Прямые единичные связи

2. Перекрестные отношения возникают между двумя подчиненными одного руководителя и используются для взаимного консультирования. Если число подчиненных од­ного руководителя равно N, то число перекрестных отно­шений составитN (N—1). Например, еслиА имеет в под­чиненииX иY, то число перекрестных отношений равно двум (см. рис. 4):

{X к Y} {Y к X}.

Рис. 4. Перекрест­ные связи

3. Прямые групповые отношения между руководителем и каждой возможной комбинацией подчиненных. Например, для руководителя А прямые групповые отношения. будут (см. рис. 5):

А иX в присутствииY Аи У в присутствииX.

Грейкунас установил, что все три вида отношений по­тенциально требуют затрат времени руководителя. Даже перекрестные отношения могут требовать от руководителя деятельности в качестве посредника. Однако, если работа

Рис. 5. Прямые групповые связи

подчиненных не взаимосвязана, нет необходимости рас­сматривать перекрестные и групповые отношения. Грейкунас выразил общее число отношений формулой

где N—число подчиненных. Расчет дает такие данные:

Число подчиненных Общее число связей

1	1
2	6
3	18
4	44
5	100
6	222
7	490
8	1080

Р. Дэвис различает диапазон административного кон­троля и объем надзора. Объем надзора определяет чис­ло рабочих в цехе, подчиненных одному мастеру. Дэвис ограничивает применение термина «диапазон администра­тивного контроля» уровнем управляющих и мастеров. Он обосновывает это различие тем, что проблемы в цехе зна­чительно проще, чем в аппарате управления. Вследствие этого взаимоотношения между мастером и рабочим создают меньшую нагрузку. Дэвис утверждает, что объем надзора может колебаться в пределах от 10 до 30 работников, тогда как оптимальный диапазон административного контроля обычно составляет около пяти человек.

Диапазон контроля и число уровней иерархии. Г. Сай­мон из Технологического института Карнеги — Меллона указывает, что «ограничение диапазона контроля входит в конфликт с принципом минимизации числа уровней в организации». Он утверждает: «Если вы увеличите диапа­зон контроля, вы уменьшите число уровней, а если умень­шите диапазон — увеличите число уровней. Для организа­ции численностью 6500 работников средний диапазон кон­троля 3 потребует девяти уровней иерархии (3⁸= 6561 плюс один дополнительный уровень для высшего руково­дителя); средний диапазон контроля 9 потребует пять уровней (9⁴= 6561). Это означает, что снижение диапазона контроля может быть достигнуто ценой некоторого увели­чения числа уровней, а снижение числа уровней — ценой некоторого увеличения диапазона контроля».

Расчеты Г. Саймона могут привести к неверным вы­водам, если не принять во внимание, что 6500 работников составляют только исполнительский уровень. Восемь уров­ней над ними вмещают еще 3280 человек управленческого-персонала, так что общая численность работников органи­зации составит 9841 человек — в полтора раза больше. Этот момент иллюстрируется на рис. 6, где штат руководи­телей также составляет 50% количества исполнителей. Если установить диапазон контроля 9, общий штат аппа­рата управления составит только 820 человек. В целом отношение численности управленческого персонала к ис­полнителям снижается при увеличении диапазона конт­роля. Это очень важно, поскольку диапазон контроля про­являет тенденцию к росту с увеличением размеров фирмы. Так, в обследованной М. Хейром группе фирм, имевших от 20 до 50 работников, на одного руководителя приходилось 11,5 подчиненных. Когда же размер этих фирм вырос до 200 работников и более, средний диапазон контроля уве­личился до 21, а удельный вес работников высшего и сред­него звена аппарата управления снизился с 13,6% до 4,1%.

Диапазон контроля зависит от ситуации. Другие авто­ры, рассуждающие аналогично Саймону, подмечают, чтосужение диапазона контроля хотя и улучшает внутренние коммуникации, но ведет к усложнению вертикальных ком­муникаций по мере увеличения числа уровней. У. Суойенен еще более критичен Он заявляет, что данных о существовании фиксированного диапазона контроля нет. Напротив, обследование, проведенное АМА (Американ­ской ассоциацией управления), показало широкий разброс фактического числа подчиненных у одного руководителя, причем это число обычно больше четырех — цифры, при­знанной Урвиком и Грейкунасом в качестве идеальной. Бо­лее того, поскольку управляющие проводят значительное время вне компании, диапазон их деятельности шире, чем показало обследование АМА, в котором учитывалась толь­ко их работа по контролю подчиненных внутри фирмы. Суойенен также утверждает, что принцип диапазона кон­троля был заимствован у армии, где неопределенность вы­ше, чем в гражданских организациях. Такая неопределен­ность требует более узкого диапазона контроля, чем в организациях, где, за исключением чрезвычайных ситуаций, могут быть заранее установлены стандарты, а корректи­рующие действия предпринимаются только при отклоне­ниях от этих стандартов.

Рис 6 Для организации труда 81 работника в цехе при среднем диапазоне контроля 3 необходимо 5 уровней подчинения и 40 руководителей и управляющих дополнительно

Последнее возражение Суойенена против принципа диа­пазона контроля заключается в том, что этот принцип от­рицает роль рабочих групп в сокращении работы по конт­ролю. Он утверждает, что сплоченные рабочие группы, принимающие цели компании как свои собственные, будут сами решать свои внутренние разногласия и формировать свою собственную «политику», уменьшая тем самым не­обходимость в консультациях со стороны руководителя.

Комментарий к критике. Утверждения о неразрешимо­сти конфликта между ограниченным диапазоном контроля и числом уровней представляются сомнительными. Хотя уменьшение числа уровней достигается ценой увеличения диапазона контроля, это изменение может быть произве­дено без увеличения нагрузки на оставшихся руководите­лей. Аналогично, хотя уменьшение диапазона контроля увеличивает число уровней, загрузку можно уменьшить и без увеличения числа уровней. Причина этого заключается в том, что работа руководителя не сводится только к рас­порядительству.

Рис 7 В структуре (а) можно было бы сокра­тить уровень С и полу­чить структуру (b) при условии, если бы ока­залось возможным уп­разднить либо делеги­ровать 80% работы уров­ня С и 40% работы уров­ня B.

В ситуации, представленной на рис. 7а, можно целиком сократить уровень управления С и получить структуру, показанную на рис. 76, в том случае, если 80% работы этого уровня и 40 % работы уровняВ можно сократить или передать помощникам, подчиненным либо, скорее всего. специалистам или ЭВМ.

Как показали исследования, руководители действитель­но затрачивают часть времени на деятельность, не связан­ную с руководством непосредственными подчиненными. Приводимая ниже таблица из книги Д. Коупмэна «На что расходует свое время руководитель»¹показывает структуру деятельности 58 руководителей (см. табл. 2).

Таблица 2 Структура деятельности 58 руководителей

Высшие руководители,% контактов	Тип контактов	Руководители отделов, % контактов
19	Потребители	17,5
9	Поставщики	9
1,5	Руководители	14,5
6	Коллеги	10,5
33,5	Подчиненные	30
6	Лица промежуточного статуса	6
4	Руководители обслуживаю­щих отделов	3,5
9,5	Специалисты-консультанты	4
1,5	Представители общественности	5
100	Итого	100

Heследует думать, что делегирование полномочий под­чиненным само по себе повышает их загрузку. Подчинен­ные могут терять время на ожидание решений руководи­телей при недостаточно четко сформулированной полити­ке. Как показывает работа шведского ученого С. Карлсона, руководители часто попадают в порочный круг: они не принимают решений из-за недостатка времени, а это ведет к дальнейшей потере их времени и времени подчиненных.

Критика Суойененом принципа диапазона контроля бо­лее основательна. Он справедливо указывает, что фикси­рованное число подчиненных создает различную загрузку руководителя при различных обстоятельствах. Этот вопрос мы рассмотрим ниже.

Загрузка руководителя и диапазон контроля

Задача определения диапазона контроля — это только» один фактор в рамках более широкой проблемы по оценке загруженности руководителей. Эта проблема являете весьма важной. Компания обходилась бы только одним управляющим, если бы он мог нести неограниченную на­грузку. Различные оценки объема работы, которую спосо­бен выполнить средний управляющий, приводят к различ­ным организационным структурам.

Если число контролируемых связей — неадекватная оценка загрузки, то какие же факторы существенны? Среди них следует отметить:

I.Объем инструктажа, необходимого подчиненным. Од­на ситуация требует подробного инструктирования, когда руководитель указывает подчиненному, что и как делать. В другой ситуации может оказаться достаточной только проверка конечных результатов работы. Эти два типа ситу­аций требуют от руководителя различных затрат времени. В анализе Д. Фулера руководители в первой ситуации за­трачивают 5 часов в неделю на каждого подчиненного. Во втором затрачивают только 1,5 часа в неделю. Для средне­го руководителя это время составляет 3 часа в неделю. Та­ким образом, время руководителя может быть сэкономлено путем минимизации необходимости контроля подчиненных следующими способами:

1 Обучение. Обучение готовит людей к тому, чтобы брать на себя больше решений и, таким образом, реже об­ращаться к руководителям.

2 Сотрудничество. Подчиненные склонны либо к са­мостоятельному разрешению разногласий по ходу работы, либо к обращению к руководителю. Там, где существует .атмосфера сотрудничества, руководство может тратить меньше времени на устранение разногласии.

3 Информация. Руководитель может затрачивать время на мелочную опеку подчиненных. И напротив, можно по­строить такую информационную систему, которая сделает стандарты работы ясными для подчиненных, что позволит руководителю сосредоточиться только на случаях отклонений от стандарта.

4.Упрощение процесса принятия решений. Этот способ связан с третьим, поскольку информация может упростить принятие решения благодаря снижению неопределенности. В стандартных ситуациях принятие решении может быть существенно упрощено путем установления Детальных пра­вил принятия решений для каждой возможной ситуации. В таких ситуациях у подчиненного уменьшится потребность в консультациях с руководителем.

IIСтепень сходства или различия работы подчиненных. Если различия в работе подчиненных велики, работа руководителя становится более сложной.

III Степень загрузки управляющего другими, кроме руководства, работами. Чем выше должность руководителя, тем меньше времени уделяется контролю непосредствен­ных подчиненных и больше - планированию.

IVРаботоспособность руководителя. Она может быть различной, поскольку не все руководители могут справился с одной и той же нагрузкой.

Нагрузка как основа группировки

Рост нагрузки может быть причиной создания допол­нительных уровней, секторов и отделов. Рис. 8а представ­ляет организацию, состоящую из пяти человек: владельца и четырех работников; с увеличением числа работников может быть введена должность управляющего (см. рис 86). По мере дальнейшего роста организации возникает перегрузка управляющего, и работа может быть сгруппирована в сектора со своими управляющими (см. рис. 8в) или в отделы (см. рис. 8г). На этой стадии рабочая нагрузка, вероятно, перестает служить базисом для объединения деятельности непосредственно под руководством того или иного управляющего. Служащие по рекламе не могут быть переданы в подчинение мастеру основного производства; только для выравнивания загруженности руководителей производства и сбыта. Не связанные между собой виды деятельности не группируются под руководством одного управляющего для того, чтобы обеспечить его полную за­грузку. С другой стороны, перегруженность руководителя любого уровня может не позволить целиком сгруппировать под его руководством определенный вид деятельности.

Рис. 8. Группировка работ как реакция на рост нагрузки