- •Patterns of business organization
- •Глава 1 введение 4
- •Цели и стратегия хозяйственной деятельности — первый шаг в построении организации
- •Классический подход
- •Глава 2
- •Классический подход: введение
- •Глава 3 создание секторов, отделов и других подразделении
- •Диапазон контроля
- •Группировка в целях получения экономии от масштабов деятельности
- •Группировка для улучшения координации
- •Группировка по содержанию работ (степень важности работы, конфликт целей, функции)
- •Конфликт факторов
- •Координация и комитеты
- •Координация и группировка по отделениям
- •Глава 4 структуризация работ делегирование полномочий
- •Децентрализация и создание отделений
- •Определение ответственности
- •Установление взаимосвязей
- •Роль штабных (специальных) отделов
- •Критика принципов организации
- •Организация труда
- •ЧастьIi
- •Теория человеческих отношений. Бихевиоральный подход
- •Глава 5
- •Школа человеческих отношении и бихевиоральные концепции: введение
- •Классический подход основан на механической модели
- •Бюрократия
- •Подход школы человеческих отношений, бихевиоральный подход
- •Глава 6 мотивация личности и поведение группы
- •Иерархия потребностей по маслоу
- •Потребности во власти, успехе (достижение целей) и аффилиации (д. Макклеланд)
- •Двухфакторная теория мотивации герцберга
- •Теория ожиданий (экспектации)
- •Теорияxи теория у макгрегора
- •Поведение рабочих групп: хоуторнский эксперимент
- •Эффект «большинства»
- •Разрешение проблем в группах
- •Современный взгляд на результаты хоуторнских исследовании
- •Глава 7 лидерство руководителя и поведение группы лидерство руководителя
- •Исследования лидерства в университетах штатов огайо и мичиган!
- •Классификация к.Левина
- •Теория ф. Фидлера
- •Модель у. Реддина
- •Заключительные замечания
- •Межгрупповое поведение
- •Глава 8 организационная структура и распределение полномочии. Плоские и высокие структуры
- •Чрезмерная специализация подразделений
- •Выбор членов группы
- •Теория связующих звеньев («булавочная цепь»)
- •Участие в управлении
- •Промышленная демократия
- •Делегирование полномочии
- •Полномочия рабочей группы
- •Глава 9 определение функций и эффективность определение ответственности: критическая переоценка
- •Организационные правила и политика
- •Управление по целям (мбо)1
- •Ролевые отношения
- •Организация труда: расширение рабочих функции и обогащение содержания труда
- •Общий комментарии
- •ЧастьIiiсистемный подход Глава 10 системы: введение определение системы
- •Классификация систем
- •Теория поведения фирмы в условиях неопределенности
- •«Защита» основных технических функций
- •Системы и организации
- •Глава 11 определение потребностей в информации постановка целей
- •Составление перечня подсистем, или основных областей решении
- •Анализ областей решений и выявление потребностей в информации
- •Глава 12 проектирование коммуникационных каналов (информационных потоков) понятие коммуникации
- •Коммуникационные сети
- •Группировка областей принятия решений с целью минимизации загруженности коммуникации
- •Перегруженность коммуникационных каналов
- •Плоские и высокие структуры
- •Матричное управление и управление по проектам
- •Рекомендации системного и классического подходов
- •ЧастьIv
- •Нововведения и организация
- •Неопределенность и организационная структура
- •Технология производства, информационная технология и организация
- •Внешние условия (контекст) и организационная структура
- •Структура, технология, координация и контроль
- •Пути устранения перегруженности вертикальных коммуникации в условиях неопределенности задач
- •Концепция «развития организации»
- •Глава 15 заключение
- •Школа человеческих отношений и бихевиоральные концепции
- •Системный подход
- •Ситуационные подходы
- •Вопросы для обсуждения1 введение и частьi
- •Частьii
- •Частьiii
- •Частиivиv
- •Литература
Глава 15 заключение
Различные подходы, описанные в этой книге, подобны разным окнам, через которые мы смотрим на деловую организацию. Аспекты организации, исследуемые с помощью различных подходов, иногда сильно отличаются друг от друга, так как изучаемые ими проблемы весьма различны. Именно этим объясняется кажущийся антагонизм между представителями разных школ: ведь го, что имеет отношение к одной проблеме, не имеет отношения к другой и потому кажется тривиальным или неправильно воспринимается. Так, в классической (бюрократической) модели, например, внимание сосредоточивается на формальных факторах; в теории человеческих отношений — на факторах, определивших название этой теории, а системный подход и различные ситуационные теории уделяют больше внимания напряжениям, возникающим в организации вследствие несовершенства информации. Поскольку, однако, главное внимание во всех подходах уделяется эффективности организации в достижении целей, то различные подходы должны скорее дополнять и поддерживать, чем отрицать друг друга. Именно это и хотел доказать автор книги. Нельзя сказать, что, переходя от классической теории к ситуационной, мы продвигаемся от ошибочных взглядов к истине. Мы обнаружили недостатки во всех подходах, но бесполезным нельзя считать ни один из них.
Как рассмотренные подходы дополняют друг друга, можно показать на конкретном примере.
Компания производит широкий ассортимент электротехнического оборудования, используемого главным образом в промышленности и вооруженных силах. Она подразделяется на четыре функциональных отделения — сбыта, производства, конструкторско-технологического обеспечения, финансов. Структура компании представлена на рис. 38. В деятельности всех отделений на протяжении многих лет традиционно преобладает административный аспект. Например, центральный отдел планирования в производственном отделении занимается разработкой технологических процессов, спецификаций оборудования и оснастки, составляет детальные планы производства и графики для всех цехов. Объем продаж компании составляет примерно 20 млн. ф. ст. в год. За последние 10 лет фирма стремительно расширялась, и объем продаж увеличился в четыре раза. Однако на протяжении последних нескольких лет прибыли снижались, и недавно компании едва удалось покрыть издержки.
Основные характеристики разных групп изделий различны.
1. Специальный ассортимент излучающей аппаратуры высокой точности, продается непосредственно правительству.
2. Нестандартная звуковая аппаратура, продается непосредственно правительству. В отличие от первой группы изделий, для которой характерен акцент на конструкторские решения, звуковая аппаратура в конструктивном отношении проста, но выпускается в больших количествах и требует отлаженных способов серийного производства.
3. Нестандартные изделия высокой точности для радиовещания и специальный ассортимент аппаратуры связи, продаваемые прямо потребителям, в соответствии с техническими характеристиками. Успешный сбыт зависит от технического исполнения. Производятся малыми партиями.
4. Стандартная продукция массового потребления:
системы для обеспечения публичных выступлений;
контрольно-измерительное оборудование;
театральное оборудование;
громкоговорители.
Эта продукция продается потребителям по рыночным ценам, поэтому упор делается на снижение себестоимости как на основу конкурентоспособности. Исходя из приведенного описания фирмы, можно сформулировать несколько обобщений.
Рис 38 Исходная структура фирмы
1. Для отдела сбыта особое значение имеет объем продаж.
2. При конструировании прибыль в расчет не берется.
3 Затраты растут, и цены испытывают влияние конкуренции. Рост затрат связан с ростом численности административного персонала, а не с ростом заработной платы работников или с ростом цен на сырье и материалы
4. Эффективность операций снижается по мере расширения ассортимента продукции и роста объема продаж. В частности, было отмечено следующее:
а) постоянно изменяется ассортимент нестандартной продукции и продукции специального назначения, что связано с технологическими изменениями и изменениями требований заказчика. Компания обнаруживает, что она может приспособиться к таким изменениям только при значительных затратах и частых переналадках;
б) конструкторское отделение часто не обращает внимания на производственные проблемы, связанные с осуществлением его предложений;
в) продукция специального назначения и нестандартная продукция часто не удовлетворяют спецификациям,
г) отделению сбыта часто недостаточно консультаций конструкторского отделения по техническим вопросам, касающимся продукции специального назначения и нестандартной продукции,
д) плохое обслуживание, заказы выполняются с большим опозданием.
5. До 40% объема продаж компании приходится па правительственные заказы.
Покажем, как возникшая ситуация может быть проанализирована с позиций различных подходов.
КЛАССИЧЕСКИЙ ПОДХОД
Те, кому не нравится классический подход, могут сказать, что существующая структура является классической, что она представляет собой типичное следствие приверженности к бюрократической модели, когда условия нестабильны и решение задач не ограничивается набором заранее известных правил. Классическое решение, сказали бы нам, заключается в усилении централизованного планирования и контроля.
И это не было бы нашей интерпретацией. Современный классический подход признает, что гигантские функциональные отделения не в силах удовлетворить острую потребность в координации, существующую при производстве различных групп продукции. Анализ с позиции классического подхода выявил бы, что фирма обслуживает несколько различных рынков: каждый представляет собой отдельный вид бизнеса и определяет свои условия успеха, требует особой стратегии маркетинга и производственной программы. Выяснилось бы, что функциональная структура не дает экономии на масштабах деятельности и не обеспечивает единства управления при производстве нескольких групп продукции. Необходимость координации в рамках отдельной категории продукции гораздо острее, чем между различными категориями. В результате было бы предложено разделить компанию не по видам деятельности, а по рынкам сбыта (см. рис. 39).
1. Отделение (отдел) излучающей аппаратуры (по правительственным заказам).
2. Отделение звуковой аппаратуры (по правительственным заказам).
3. Отделение аппаратуры связи и радиоаппаратуры.
4. Отделение продукции массового потребления.
Так как все эти отделения все же используют некоторые общие детали массового производства, то подразделение, которое в настоящее время производит эти детали, станет самостоятельным отделением, поэтому у нас будет еще:
5. Отделение по производству узлов и деталей.
Кроме того, поскольку в основе всей продукции лежит электроника, фундаментальные исследования и разработки должны быть сосредоточены в одном отделении. Степень взаимозависимости отделений определит число общих функциональных служб.
Рис, 39. Новая структура фирмы
В частности, степень децентрализации и делегирования полномочий будет зависеть от соотношения затрат и прибыли, а решения о делегировании полномочий (или лишении их) будут учитывать:
а) необходимость поддержания рациональных масштабов деятельности;
б) необходимость единого руководства выполнением общих для всей компании функций и необходимость в координации деятельности подразделений;
в) степень загруженности управляющих;
г) характер деятельности; возможную противоречивость целей; является ли деятельность основной или координирующей (см. рис. 40).
Организацию отделений можно рассматривать не только как путь улучшения координации для каждой группы продукции, но и как метод, облегчающий оценку выполнения работы и распределение ответственности. В условиях функциональных отделений ответственность распылена; никто не отвечает персонально за выполнение работы по конкретной группе продукции. Никто также не отвечает и за составление общих планов по видам производства. Поэтому общая система приоритетов отсутствует, общая цель недостаточно ясна. Если бы глава каждого отделения отвечал за отдельный вид производства, ответственность распылялась бы меньше, специализация была бы более эффективной и ориентированное на цель планирование было бы легче осуществлять, а линейные и функциональные связи стали бы более четкими.
В отделении излучающей аппаратуры и отделении аппаратуры связи и радиоаппаратуры — особые проблемы координации:
1) координация сбыта и конструкторско-технологической подготовки для обеспечения соответствия продукции спецификациям;
2) общая координация по каждой партии для обеспечения выполнения сроков поставки.
Классическим решением первой проблемы будет создание комитета, состоящего из представителей разных отделов, или установление процедуры, в соответствии с которой лицо, ответственное за сбыт, имело бы свободный доступ к соответствующему работнику конструкторско-технологического отдела. Общая координация партии изделий будет обеспечиваться группой планирования производства и контроля, координирующей выпуск каждой партии.
В отделении звуковой аппаратуры основная проблема Координации состоит в увязке сбыта и производства для обеспечения соответствия производственных спецификаций требованиям правительства. Здесь снова могут быть использованы специальные комитеты, а также агенты по сбыту в качестве связных.
Наконец, в отделении продукции массового потребления, где основная задача — поддержание низкой себестоимости, технологические процессы должны быть спроектированы так, чтобы обеспечивалось снижение издержек. Главное внимание должно уделяться управлению запасами. Однако эти задачи вряд ли составляют большую проблему с точки зрения координации, так как координация здесь может быть достигнута с помощью заранее составленного плана (см. рис. 40).