- •Patterns of business organization
- •Глава 1 введение 4
- •Цели и стратегия хозяйственной деятельности — первый шаг в построении организации
- •Классический подход
- •Глава 2
- •Классический подход: введение
- •Глава 3 создание секторов, отделов и других подразделении
- •Диапазон контроля
- •Группировка в целях получения экономии от масштабов деятельности
- •Группировка для улучшения координации
- •Группировка по содержанию работ (степень важности работы, конфликт целей, функции)
- •Конфликт факторов
- •Координация и комитеты
- •Координация и группировка по отделениям
- •Глава 4 структуризация работ делегирование полномочий
- •Децентрализация и создание отделений
- •Определение ответственности
- •Установление взаимосвязей
- •Роль штабных (специальных) отделов
- •Критика принципов организации
- •Организация труда
- •ЧастьIi
- •Теория человеческих отношений. Бихевиоральный подход
- •Глава 5
- •Школа человеческих отношении и бихевиоральные концепции: введение
- •Классический подход основан на механической модели
- •Бюрократия
- •Подход школы человеческих отношений, бихевиоральный подход
- •Глава 6 мотивация личности и поведение группы
- •Иерархия потребностей по маслоу
- •Потребности во власти, успехе (достижение целей) и аффилиации (д. Макклеланд)
- •Двухфакторная теория мотивации герцберга
- •Теория ожиданий (экспектации)
- •Теорияxи теория у макгрегора
- •Поведение рабочих групп: хоуторнский эксперимент
- •Эффект «большинства»
- •Разрешение проблем в группах
- •Современный взгляд на результаты хоуторнских исследовании
- •Глава 7 лидерство руководителя и поведение группы лидерство руководителя
- •Исследования лидерства в университетах штатов огайо и мичиган!
- •Классификация к.Левина
- •Теория ф. Фидлера
- •Модель у. Реддина
- •Заключительные замечания
- •Межгрупповое поведение
- •Глава 8 организационная структура и распределение полномочии. Плоские и высокие структуры
- •Чрезмерная специализация подразделений
- •Выбор членов группы
- •Теория связующих звеньев («булавочная цепь»)
- •Участие в управлении
- •Промышленная демократия
- •Делегирование полномочии
- •Полномочия рабочей группы
- •Глава 9 определение функций и эффективность определение ответственности: критическая переоценка
- •Организационные правила и политика
- •Управление по целям (мбо)1
- •Ролевые отношения
- •Организация труда: расширение рабочих функции и обогащение содержания труда
- •Общий комментарии
- •ЧастьIiiсистемный подход Глава 10 системы: введение определение системы
- •Классификация систем
- •Теория поведения фирмы в условиях неопределенности
- •«Защита» основных технических функций
- •Системы и организации
- •Глава 11 определение потребностей в информации постановка целей
- •Составление перечня подсистем, или основных областей решении
- •Анализ областей решений и выявление потребностей в информации
- •Глава 12 проектирование коммуникационных каналов (информационных потоков) понятие коммуникации
- •Коммуникационные сети
- •Группировка областей принятия решений с целью минимизации загруженности коммуникации
- •Перегруженность коммуникационных каналов
- •Плоские и высокие структуры
- •Матричное управление и управление по проектам
- •Рекомендации системного и классического подходов
- •ЧастьIv
- •Нововведения и организация
- •Неопределенность и организационная структура
- •Технология производства, информационная технология и организация
- •Внешние условия (контекст) и организационная структура
- •Структура, технология, координация и контроль
- •Пути устранения перегруженности вертикальных коммуникации в условиях неопределенности задач
- •Концепция «развития организации»
- •Глава 15 заключение
- •Школа человеческих отношений и бихевиоральные концепции
- •Системный подход
- •Ситуационные подходы
- •Вопросы для обсуждения1 введение и частьi
- •Частьii
- •Частьiii
- •Частиivиv
- •Литература
Группировка по содержанию работ (степень важности работы, конфликт целей, функции)
Степень важности работы и выполняемая ею функция, равно как и возможность конфликта целей, влияют на организационный уровень, на котором происходит группировка.
Степень важности работы
«Ключевые» работы требуют особого внимания, и высшее руководство может стремиться непосредственно руководить ими. Следовательно, они могут быть сгруппированы под его руководством.
1. Работы, определяющие долговременное развитие компании, например финансирование крупных капиталовложений, могут быть подчинены главному управляющему.
2. Работы, имеющие щекотливый характер, например определенные аспекты трудовых отношений, могут быть подчинены главному управляющему.
3. Работы, неудачное выполнение которых может вызвать широкий нежелательный резонанс, например взаимоотношения с общественностью, нельзя объединять с другими видами деятельности по сбыту, а их руководителя следует подчинить непосредственно главному управляющему. Главный управляющий может осуществлять координацию между подразделениями, занимающимися отношениями с общественностью, и сбытовыми службами, причем проводимая им координация должна предшествовать согласованию обоих этих видов деятельности со всеми остальными функциями компании.
Там, где «ключевые» работы отделены в управленческой иерархии от тех работ, в координации с которыми они нуждаются более всего, существует опасность, что координация будет слабой.
Предотвращение конфликта целей
Некоторые виды деятельности или функции, которые кажутся «логически» близкими, могут быть разделены из-за потенциального конфликта целей. В самом деле, организационные подразделения часто обособляются, если:
1. Новое подразделение (например, служба управления качеством) должно иметь независимый статус во избежание потери объективности.
2. Это единственный путь обеспечить эффективное достижение целей нового подразделения.
3. Руководитель отдела, к которому следовало бы присоединить новое подразделение:
а) не в состоянии руководить им, поскольку занят другими важными задачами;
б) рассматривает новый вид деятельности как потенциально слишком обременительный;
в) имеет краткосрочные цели, в то время как новый вид деятельности ориентирован на перспективу (например, разработка новых перспективных изделий может быть отделена от остальных подразделений службы маркетинга, преследующей более краткосрочные цели).
Однако любой новый вид деятельности нуждается во влиятельных покровителях, поскольку всегда имеются функциональные конкуренты, претендующие на выполнение ее задач или на выделяемые ей ресурсы.
Как может осуществляться координация двух самостоятельных структурных единиц?
1. Разработка мероприятий по координации может быть поручена самим подразделениям.
2. Руководителю одного из подразделений может быть поручена задача обеспечения координации.
3. Координацию осуществляет общий для обоих подразделений руководитель. Иначе говоря, для этого необходимо назначить общего руководителя.
Рассмотрим каждый из этих способов.
Координация самими подразделениями. Если она поручена самим подразделениям, их руководители должны консультироваться друг с другом относительно общиепроблем. Обычно создается административный механизм типа комитета для рассмотрения предложений с позиций всех подразделений, чтобы обеспечить вовлечение всех руководителей в предлагаемые мероприятия.
Координация поручается руководителю одного из подразделений. Таким примером может служить ситуация, когда на главного бухгалтера возлагается ответственность за все внутреннее делопроизводство, например за оформление заказов. В этом случае имеется опасность того, что руководители других подразделений могут воспринимать его предложения просто как отражение его интересов и предубеждений.
Общий руководитель, осуществляющий координацию. Тесно взаимосвязанные виды работ могут требовать общего руководителя, хотя ему и будет помогать штабной орган, действующий от его имени. Назначение общего руководителя, однако, не гарантирует координации. Он может и не выполнять эти обязанности, необоснованно следуя способам, перечисленным выше. Однако имеются определенные преимущества группировки тесно связанных работ под одним руководством.
1. Одно и то же лицо отвечает и за разработку общего плана, и за контроль его выполнения.
2. Подразделения будут менее склонны к волоките, скрывая свои возможности или откладывая трудные политические вопросы в ожидании инициативы других подразделений.
3. Возрастают возможности избежать дублирования работ по общим вопросам.
Функция вида деятельности
Ранее было указано, что руководитель-координатор может иметь штабной орган, помогающий ему в координации. Этот штабной орган должен подчиняться ему.
На рис. 10 координатором отделов 1, 2, 3 и 4 является руководитель С. Процедуры делопроизводства, общие для этих отделов, помогаютС выполнять работу по координации. Если эти процедуры не продуманы, координация ухудшается. Следовательно, штат специалистов, выполняющих анализ процедур взаимодействия между подразделениями, должен быть приданС в качестве штаба, поскольку этот штаб действует от его имени. Аналогично штат специалистов, анализирующих процедуры, касающиеся подразделенийX иY, должен быть придан в качестве штаба руководителю отдела 4.
Рис. 10. Координация работы отделов с помощью штабных служб