Определение ответственности

Наряду с определением полномочий существует кон­цепция ответственности. Как говорит Файоль, «полномо­чия не должны рассматриваться отдельно от ответствен­ности, т. е. в отрыве от вознаграждений или наказаний, сопровождающих осуществление власти. Ответственность есть следствие полномочий, это их естественное следст­вие, по существу, двойник, и там, где осуществляются полномочия, возникает ответственность».

Единого толкования ответственности не существует, Под ней может подразумеваться (например, в этой кни­ге) обязательство осуществлять некоторые виды деятель­ности с полной подотчетностью за эффективность их выполнения. Так, Г. Кунц и С. О'Доннелл определяют ответственность как «долг подчиненного, которому выше­стоящее лицо поручило выполнять необходимую работу», Однако Л. Аллен и др. определяют ответственность просто как умственную и физическую деятельность, ожидаемую от человека. Этот спор об определении вы­зывает дискуссию о возможности делегирования ответ­ственности. Если ответственность определять в первом смысле, тогда она не может быть делегирована, так как передача ее вниз по иерархии просто создает дополни­тельную ответственность, но не освобождает от нее пе­редающего. Если же ответственность определять просто как обязанность, тогда она, очевидно, может быть переда­на. В данном разделе используется первое определение, поэтому об ответственности говорится как о создаваемой, а не как о делегируемой.

Особое внимание четкому определению ответственно­сти каждого руководителя уделяет классическая школа. Обычно подчеркивается значение ее письменного закре­пления. Например, Э. Бреч пишет: «Я утверждаю, что распределение ответственности руководителей, составляющее структуру организации, должно быть всегда зафик­сировано в виде должным образом составленных форму­лировок — должностных положений или инструкций. Я подчеркиваю, что это единственное практическое сред­ство делегирования полномочий, единственный эффектив­ный путь ознакомления с кругом обязанностей и взаимо­связей как тех должностных лиц, кого эти инструкции непосредственно касаются, так и всех других, вместе составляющих руководство компании».

Беннет в работе для Американской ассоциации: управления (АМА) приводит около 150 примеров долж­ностных положений. Он различает должностные инструк­ции для руководящего работника и описания работ, не­обходимые на уровне исполнителя: «...В первых значи­тельно меньше внимания уделяется тому, как человек должен выполнять свою работу (свои каждодневные за­дачи и обязанности), и больше внимания — обязанностям должностного лица, вкладу, который он вносит в про­цветание фирмы, и влиянию, оказываемому на ее деятель­ность. Инструкции обычно составляют в более общих выражениях, стремясь уделять большее внимание взаи­мосвязям и границам полномочий (местоположению дан­ной должности в организационной структуре), а не внут­реннему содержанию обязанностей отдельной должност­ной позиции».

Существует ряд аргументов в пользу должностных ин­струкций или положений.

1. Нечеткое распределение ответственности приводит к путанице, взаимным обвинениям, служебным конфлик­там. Считается, что эти опасности перевешивают веро­ятность того, что должностные положения оставят лазейку для невыполнения некоторых работ из-за неточного оп­ределения обязанностей.

2. До тех пор пока человек не знает своих обязанно­стей, несправедливо возлагать на него ответственность за неисполнительность.

3. Инструкции могут быть использованы не только для определения задач, полномочий и обязанностей, но и для сравнения работ с целью определения шкалы оп­латы и предвидения потребности в руководящих кадрах.

4. Четкое распределение обязанностей может ограни­чить вмешательство вышестоящих лиц. Здесь уместно привести следующую выдержку из работы Дж. У. Пфифнера и Ф. Шервуда, хотя позднее будет рассмотрено про­тивоположное суждение.

«Из ряда литературных источников по проблемам бю­рократии, а также из популярных работ можно вынести впечатление, что формализация оказывает консерватив­ное влияние. Однако в работе Э. У. Бакки, исследующей организацию управления в «Южной телефонной компа­нии» (Новая Англия), сообщается о неожиданном от­крытии. В этой организации подробные должностные инструкции использовались как для распределения задач, так и как средство обучения во время переподготовки кадров. Исследователи ожидали, что сотрудники сочтут эти описания ограничением их свободы, но в действи­тельности эффект был прямо противоположным по двум причинам. Во-первых, когда работнику известно, чего от него ждут, он находится под менее строгим контролем. У его непосредственных руководителей меньше оправданий для вмешательства в его работу. Во-вторых, это дает работнику ощущение уверенности, достаточное для создания собственных методов выполнения работы, отве­чающих в то же время требованиям официальной инст­рукции. Таким образом, должностные инструкции упроща­ют делегирование полномочий и препятствуют тому типу сверхруководства, который проявляется в необоснованном вмешательстве руководителя в работу подчиненного. У по­следнего имеются изложенные в письменной форме полно­мочия для сопротивления подобного рода сверхруководству».

В упомянутой работе Беннета описание служебных инструкций разбито на следующие разделы:

1. Функция (иногда называемая «Цель работы», «Основная функция» и «Цель»). Этот раздел служит для общего описания рассматриваемой должности и содер­жит краткое и четкое изложение основных задач.

2. Служебные обязанности и/или ответственность (дру­гие названия: «Главные», «Специфические» или «Основ­ные служебные обязанности и/или ответственность», а иногда «Основные виды деятельности»). В этом разде­ле перечисляются основные конкретные обязанности и виды ответственности данного должностного лица.

3. Полномочия (или «Границы полномочий»). Этот раздел устанавливает границы, в которых исполнитель может действовать при выполнении своих обязанностей. В нем характеризуется точная степень власти или пол­номочий должностного лица. Некоторые считают этот раздел «хартией», или «грамотой о полномочиях», в соот­ветствии с которой работает руководитель. Так как мно­гие фирмы считают, что ответственность и полномочия взаимозависимы, разделы, называемые «Служебные обязанности и ответственность» и «Полномочия», во мно­гих описаниях объединяются в один большой раздел.

4. Взаимосвязи (их также называют «Организационные», «Отчетные» или «Рабочие отношения», а иногда «Осуществляемое руководство»). Этот раздел описывает взаимоотношения, жизненно важные для выполнения работы руководителем. Иногда описание ограничивается взаимосвязями в пределах фирмы: на одном уровне с данным должностным лицом, с вышестоящими руководи­телями и подчиненными.

5. Другие разделы. В дополнение к этим основным разделам в некоторых инструкциях содержатся разделы, назначение которых — помочь оценить выполняемую должностным лицом работу. Чаще всего они называются «Стандарты исполнения».

В аналогичную линию выстраиваются рекомендации Бреча.

1. Заголовок должен включать: название должности, перед кем ответствен, шифр должности, дату утверждения.

2. Перечень основных обязанностей под названием «Ответствен за...».

3. Раздел, называемый «Специальные обязанности», определяет задачи, стоящие несколько в стороне от глав­ной сферы деятельности, но требующие особого внимания.

4. Ограничения: полный перечень тех вопросов, которые непосредственно относятся к сфере деятельности данного руководителя, но для решения которых у него нет полномочий или которыми он не должен заниматься, так как ими занимаются другие.

5. Подчиненные: список непосредственных подчинен­ных.

6. Функциональные контакты: другие руководители или штабные службы, с которыми он должен вступать в контакт для координации деятельности в общих областях.

7. Комитеты: перечисляются все комитеты, в которых руководитель должен состоять в качестве постоянного чле­на, кооптированного члена или члена без права голоса.

Представляет интерес сообщение Шлезингера о том, что президент Ф. Рузвельт отказался распределить фор­мальную ответственность между учреждениями его пра­вительства. Это привело к конфликтам, которые могли быть разрешены только самим президентом. Благодаря этому он всегда был в курсе того, что происходит в его правительственном аппарате. Конечно, у президента могли быть и другие причины держать подчиненных в состоянии неопределенности, поскольку это способствует увеличению власти президента. Этот прием применяется и в бизнесе.

Большое число современных должностных инструк­ций критикуют за то, что они неадекватны действитель­ности. В немногих из них уделяется внимание целям должности, еще реже — тому, как должно оцениваться выполнение работы. Наконец, недостаточно внимания уде­ляется процессу принятия решений, поэтому многие по­ложения инструкций не позволяют однозначно опреде­лить, какие полномочия делегированы данному долж­ностному лицу, а какие остаются за вышестоящим руководителем. Если руководитель должен «одобрить» решение или утвердить его, если политика фирмы опре­деляет цели, пути и средства принятия решения, если решение должно быть согласовано с несколькими людь­ми, то какие же именно полномочия по принятию реше­ний переданы подчиненному?

Должностные положения и инструкции вызывают много споров. Не всякая фирма подобна «Дженерал моторс», в которой должностной контроль осуществляется даже за президентом. Как мы увидим, некоторые выступают против должностных инструкций на том основании, что большая формализация компании делает ее менее гибкой, в то время как именно гибкость может оказаться первоочередной потребностью.

Примерная схема ответственности

Должность Кому подчиняется

Директор по сбыту Директору-распоряди­телю

Ответствен за:

1) общее руководство и координацию отделов сбыта и рекламы;

2) доведение политики и решений совета директоров до руководства отделов сбыта и рекламы;

3) разъяснение политики совета директоров руковод­ству отделов рекламы и сбыта, когда эта политика неясна;

4) обеспечение того, чтобы действия подчиненных не выходили за рамки политики, утвержденной сове­том директоров;

5) периодическую проверку организации работы отде­лов сбыта и рекламы с целью минимизации издержек;

6) представление на одобрение совета директоров та­ких изменений в политике сбыта, рекламы или рас­пределения, которые диктуются результатами ис­следований или изменениями условий сбыта;

7) представление совету директоров отчетов о теку­щем положении в области сбыта и анализ эффек­тивности политики сбыта и рекламы

Специальные служебные обязанности

1) подготовка бюдже­тов затрат на сбыт и рекламу;

2) переговоры и установление контактов с агентами по рекламе для обеспечения максимальной отдачи от затрат на рекламу;

3) выполнение обязанностей члена совета директоров

Непосредственные подчиненные

управляющий по сбыту; управляющий рекламой; управляющий делами; руководитель исследова­ний по сбыту