Теория связующих звеньев («булавочная цепь»)

Совместное решение задач руководителями высшего и низшего уровней, руководителями и служащими явля­ется эффективным способом объединения целей рабочей группы и организации, но оно предполагает, что каждый руководитель принадлежит к группам двух различных уровней: к группе, состоящей из его подчиненных, и к группе, которая включает его начальника. Такие рассуж­дения привели Р. Лайкерта к предположению, что руко­водство должно создавать рабочие группы и соединять их в единую организацию посредством людей, которые являются членами разных групп. Эта идея стала известной под названием «теории связующих звеньев», хотя Лайкерт предпочитает называть ее «системой управления, основанной на влиянии взаимодействия». Идеальная ор­ганизация, в его представлении, должна состоять из пере­секающихся рабочих групп, в которых определенные люди играют роль соединительных звеньев. Это положение иллюстрирует рис. 22.

Рис. 22 Структура из пересекающихся рабочих групп, по Р. Лайкерту. (Из кн.: М. Hair ed., Modern Organization Theory, London—New York, p. 193.)

Руководитель нижней группы является подчиненным в высшей группе и т. д. по всей организации. Штабные работники также включаются в эти рабочие группы, а сами группы должны быть не толь­ко средством облегчения коммуникаций, но и органами принятия решений. Лайкерт не употребляет термин «комитет», так как комитеты не всегда предоставляют возможность полного участия, существенного для эф­фективного функционирования.

Роберт Дьюбин, социолог из университета шт. Орегон, критикует такую организационную форму за то, что она часто оказывается расточительной и медлительной. «При­менительно к связующим организационным подразделе­ниям предписания теории групповой динамики ведут к предпочтению круговых связующих систем. Эти системы принимают типичную форму постоянных комитетов, со­ставленных из представителей подразделений; временных целевых комитетов; периодических совещаний предста­вителей «заинтересованных» подразделений или порожда­ют настойчивые требования о том, чтобы все работники были в курсе дел каждого подразделения».

Критика Дыобина может быть отнесена и к опреде­ленным аспектам концепции организованного развития (которая будет рассмотрена позднее), хотя можно возра­зить, что высокая цена «коллегиальности» может оказать­ся оправданной, если альтернативой является растрата сил в конфликтах.

Участие в управлении

Участие в управлении является основным механиз­мом, предлагаемым для согласования целей рабочих групп с целями компании. Высокая степень согласованности целей позволяет сгладить конфликты, улучшить сотруд­ничество и, следовательно, координацию, не прибегая к тщательному контролю или к системам проверки и кор­ректировки отклонений в действиях. А это в свою оче­редь способствует делегированию полномочий и облегчает децентрализацию.

Все методы участия обязаны своим появлением Курту Левину и основанной им школе теории поля. Он основал также Исследовательский центр групповой динамики в Массачусетском технологическом институте, слившемся теперь с Мичиганским университетом и возглавляемом Лайкертом. Благодаря концепциям групповой динамики создано большинство лабораторных методов изучения ма­лых групп. Некоторые эксперименты Левина показывают, как установки и поведение людей могут быть изменены с помощью участия. Например, во время второй мировой войны была сделана попытка изменить набор используе­мых домашними хозяйками пищевых продуктов. Эксперт прочитал группе женщин лекцию по этому вопросу, но только 3 % их попробовали использовать предложенные про­дукты. В другой группе со сходным составом женщины сами провели обсуждение под руководством ведущего и сами формулировали выводы. Последующие подсчеты показали, что во второй группе 32% женщин попытались использовать продукты, от которых раньше отказывались. В американской компании «Харвуд мануфэкчуринг» (Вирджиния, США) Л. Кохом и Дж. Френчем был про­веден промышленный эксперимент. Проблемой, стоявшей перед руководством, было сопротивление рабочих прово­димым изменениям, часто сопровождавшееся снижением выпуска продукции. Во время проведения эксперимента у руководства возникла потребность в осуществлении нескольких небольших и сравнимых изменений. Одна группа, затронутая этими изменениями, была отобрана как контрольная и подверглась обычной обработке. Когда были введены изменения, производственный отдел пере­смотрел технологию и назначил новые тарифные ставки. Затем рабочих группы собрали вместе, сообщили им, что изменения были необходимы из-за условий конкуренции, и объяснили порядок новой оплаты. После ответов на за­данные вопросы вся контрольная группа приступила к рабою.

Изменения были также внесены в работу трех других групп, названных экспериментальными. Перед введением изменений руководитель собрал вместе тех, кого они затрагивали, объяснил проблему и провел совместное об­суждение. В процессе обсуждения был внесен ряд пред­ложений, и группы пришли к выводу, что экономия мо­жет быть достигнута за счет рационализации труда. Они позволили специалисту по организации труда проанали­зировать их работу и согласились испытать все предло­женные им новые методы. Группам была также предо­ставлена возможность участия в планировании вводимых изменений. Одна группа участвовала в нем через своих представителей, а две другие — в полном составе.

Различие результатов в контрольной и эксперимен­тальных группах оказалось разительным. Производи­тельность контрольной группы фактически снизилась, а объем выпуска продукции не был восстановлен к концу 40-дневного периода проведения эксперимента. Было так­же проявлено значительное недовольство по поводу но­вых сдельных расценок, хотя последующая проверка по­казала, что они были скорее льготными, чем жесткими. В двух группах, все члены которых участвовали в пла­нировании изменений, выпуск продукции увеличился за 40-дневный экспериментальный период на 14%, а новые расценки были приняты без каких-либо признаков недо­вольства. Группа, которая участвовала в планировании изменений через представителей, также увеличила вы­пуск продукции, но меньше чем на 14%.

В той же компании Э. Бэйвлэс осуществил другой эксперимент, в котором с небольшими группами рабочих (от 4 до 12 человек в каждой) провели дискуссию о пре­имуществах бригадной работы. Лидер, проводивший дис­куссию, выдвинул предложение, что эти группы в состоянии поставить себе целью более высокий уровень выпуска продукции, и каждая из групп в итоге с этим согласилась. В результате выпуск продукции увеличился почти на 18%, тогда как в группах, не принимавших участия в дискуссии, он остался на прежнем уровне.

М. Вайтелес комментирует Харвудские эксперименты следующим образом: «Судя по отчетам исследователей, организация проведения экспериментов не исключала воз­можности влияния других факторов — помимо участия в принятии решений — на производительность труда в контрольной и экспериментальных группах.

Особенно важно, что в первом из этих экспериментов подготовка персонала разных групп была явно различной. Хотя ни один из имеющихся отчетов не вносит ясности в этот вопрос, можно определенно утверждать, что больше и лучше были подготовлены члены экспериментальных, а не контрольной группы. Представляется совершенно очевидным, что во втором эксперименте, судя по отчету Френча, каждая экспериментальная группа обеспечива­лась значительной информацией о результатах в виде диа­грамм, показывающих изменение производительности группы. Нет никаких указаний, что подобной информа­цией снабжались и контрольные группы...

Отсутствие адекватного контроля за возможным влиянием различий в обучении, в знании результатов (а также других фак­торов) не позволяет согласиться с выводом, что увеличе­ние выпуска продукции экспериментальными группами: Харвудского завода произошло исключительно благодаря участию рабочих в принятии решений. Тем не менее основная суть экспериментов и полученных данных в этом и других исследованиях все же в пользу той точки зрения, что участие работников в принятии решений мо­жет способствовать увеличению их производительности». У. Гомберг приводит мнение профсоюзов о том, что Харвудские эксперименты, которые руководство назвало «участием рабочих», воспринимались самими рабочими как манипулирование, ставшее эффективным из-за сла­бости позиции рабочих. Он ставит следующие вопросы: «Является это демократическим участием в управлении или же тщательно обдуманным средством разрушения солидарности группы? В какой мере можно считать, что рабочие могли свободно отвергнуть предложения админи­страции о повышении производительности труда, если они не располагали необходимыми средствами защиты своих интересов? Насколько реальным было участие ра­бочих в определении общих целей? Или же это руковод­ство определило цель, а затем «демократично» манипули­ровало рабочими как средством? Стали бы рабочие реаги­ровать с такой же готовностью на призывы увеличить производительность, если бы они не испытывали угрозы со стороны такого рода манипуляторской демократии, заставляющей их публично раздеться?»

В последующем исследовании, проведенном Френчем, Дж. Израэлом и И. Эасом на базе обувного цеха одной норвежской фабрики, результаты, полученные в Харвуде, не подтвердились: моральный климат улучшился, но на производительность воздействовать не удалось.

Текущая полемика

Участие в управлении часто определяют как предо­ставление рабочему возможности участвовать в принятии тех решений, которые его затрагивают, т. е. сделать так, чтобы его голос был услышан до того, как влияющие на него решения будут приняты. Поскольку определение дано в такой неясной форме, руководство и рабочие склонны только на словах признавать необходимость участия. Вот что участие действительно означает на практике и вызывает полемику. Как это ни может пока­заться странным, но многие профсоюзные деятели далеки от того, чтобы считать участие основой рабочего контро­ля, и сомневаются в его выгодах. Представители проф­союзов определяют участие как «кусок, брошенный ра­бочим испуганными людьми», или как «умиротворение рабочего». Они считают участие только средством сохра­нения капиталистической системы путем предоставления рабочим права принять участие в таких решениях, ко­торые ее увековечивают. Даже социологи далеко не со­гласны с тем, что рабочие получают выгоды от участия г, той форме, в какой оно сейчас осуществляется на прак­тике. По их мнению, реальное участие предполагает определенную позицию администрации — готовность к тому, чтобы мнение рабочих оказывало влияние на при­нимаемые решения.

Так, Т. Кэплоу считает участие инструментом расши­рения контроля организации над индивидом; предостав­ление работнику прав в решении второстепенных вопро­сов уменьшает его возможность отклоняться от основной цели организации. Он ссылается на Э. Харрингтона, ко­торый рисует не слишком привлекательную картину жиз­ни в корпорации, управляемой с помощью искусственно достигаемого согласия. Дж. Томпсон также доказывает, что участие развивает первичные группы только как еще одну форму социального контроля, стимулирует лидеров вырабатывать умение предотвращать конфликты с по­мощью искусного манипулирования. По его утверждению, цель при этом заключается в том, чтобы отвлечь внима­ние от необходимости социальных изменений, адаптиро­вать личность к существующей структуре. Другие дока­зывают, что участие всегда будет приводить к доминиро­ванию интересов более сильных, так как участники неизбежно различаются по своим позициям в системе власти. Предоставляя каждому возможность участия, нельзя добиться настоящего равенства; просто олигархический контроль как реальная власть переходит к болев образованным и более конструктивно мыслящим. Даже если большая степень равенства и будет достигнута, то она войдет в конфликт с такими ценностями, как инди­видуализм и вознаграждение за индивидуальное дости­жение.

Мы, несомненно, не можем утверждать, что участие всегда эффективно и приветствуется рабочими (см. рабо­ты Э. Морроу, Д. Бэроуза, С. Сишора). Наибольшее бес­покойство вызывает распространенное в литературе предположение, что рабочий обязан стремиться к целям, предписываемым социальной наукой, что его нужно «при­нудить быть свободным». Есть некоторые основания (Врум) предполагать, что для того, чтобы участие было эффективным, работники должны не только хотеть этого, но и воспринимать свою роль в принятии решения как законное право. При таких условиях участие может быть позитивным фактором в увеличении производительности, но отсюда не следует, что чем выше степень участия, тем при всех обстоятельствах лучше. Ясно также, что участие не может быть эффективным там, где отношения между руководителем и подчиненными напряженны, и там, где интересы резко различаются — в отношении как целей, так и средств их достижения. Аргументов в пользу участия много.

1. Оно может привести к увеличению выпуска про­дукции, как в Харвуде. Напомним, что в этом экспери­менте лидер формулировал проблему в терминах поиска цели и препятствий к ее достижению. Затем он играл роль руководителя дискуссии и давал дополнительную информацию, не навязывая, однако, своих собственных предпочтений при выборе пути достижения установлен­ных целей. Вероятно, немногие примеры участия строго соответствуют этому стандарту. Данные об эффективности такого участия не оправдывают нынешнего догматизма. Особенно важно определить, будут ли рабочие с такой же готовностью идти навстречу желаниям руководства на протяжении долгого периода (когда цели, скорее все­го, вступят в конфликт). Действительно, там, где возни­кает фундаментальный конфликт интересов или целей между руководством и работниками, появляются условия для сделки, однако весьма маловероятно, что «Эссо» и «Фоули» в Англии смогли добиться лояльности рабочих благодаря использованию результатов Харвудских экспе­риментов. В действительности, так называемый экспери­мент «Фоули» явился примером сделки. От рабочих откупились, но долго ли администрация будет пользо­ваться плодами сделки — это еще вопрос, так как новые условия таят в себе возможность нового конфликта.

2. Повышение уровня образования означает, что ра­бочий будет требовать участия в принятии тех решений, которые влияют на условия его труда. Рабочий может признать тот факт, что он менее компетентен в обсужда­емых вопросах, чем руководство, но будет утверждать, что, с его точки зрения, мудрость политики зависит скорее от знания своих интересов, чем от знания мето­дов.

3. Может быть достигнуто большее согласие относи­тельно целей, что уменьшит конфликт и снизит стои­мость контроля и координации. Иногда доказывают, что согласие рабочих с политикой администрации гарантиру­ет определенные обязательства с их стороны. Конечно, рабочий может и не нападать на политику, в выработке которой он участвует, так как это подорвет все, чего он добился. Однако вполне может случиться, что предста­вители рабочих попытаются доказать, что данная поли­тика неприменима в данной конкретной ситуации или, если ее правильно интерпретировать, подтверждает их позицию. К тому же строгие юридические отношения, по-видимому, противоречат духу участия.

4. Существует взаимосвязь между демократией в об­ществе и темпами его экономического и культурного раз­вития, и всякий раз, когда свобода выражения блокиру­ется, возникает опасность социального взрыва. Участие может обеспечить механизм для разрешения конфликтов, а также для узаконивания и подкрепления приемлемых условий и методов контроля.

Многих менеджеров участие тревожит по следующим причинам:

1) участие может привести к принятию такого решения, которое противоречит точке зрения эксперта о наи­лучшем для компании курсе действий;

2) участие размывает ответственность;

3) механизмы обеспечения эффективного участия не­достаточно понятны. Должно ли участие развиваться естественно на основе взглядов и мнения руководящих ра­ботников или его можно ввести посредством изменений в политике и процедурах? Нужно ли сначала изменить позиции и является ли это осуществимой целью? В лю­бом случае выгоды от участия могут быть много меньше издержек на изменение стиля доведения руководителей и затрат времени на коллективное обсуждение проб­лем;

4) нельзя предполагать, что если работники участву­ют в принятии решения, то они автоматически связыва­ют себя обязательством его выполнять. Можно дать ра­ботникам право высказывать свое мнение и даже влиять на решение, и тем не менее они могут прийти к выводу, что окончательно выбранный курс действия не соответ­ствует их целям и интересам. В таком случае, даже если участие в принятии решений и опиралось на их потреб­ность в уважении и самовыражении, отсюда не следует, что они будут активно поддерживать окончательное ре­шение, а не захотят торговаться и ставить условия. С другой стороны, необходимо признать, что если работ­ники на протяжении долгого периода времени ощущают, что руководство действительно принимает в расчет их мнение, то они будут с большей готовностью идти на взаимные уступки, так что участие может на деле предот­вратить активное противодействие тем решением, ко­торые противоречат желаниям работников (конечно, мы можем определить в качестве необходимого условия участия достижение полного единодушия, но тогда уча­стие будет представлять ограниченный интерес для ру­ководства) ;

5) недостаточно ясно, при каких условиях участие способно повысить удовлетворенность рабочего, увеличить производительность труда или облегчить проведение из­менений. Эта проблема отчасти связана с трудностями построения таких систем участия, которые опирались бы на основные мотивации работников. Так, участие может быть связано с мотивами следующим образом:

1. Оно удовлетворяет потребность в аффилиации, т. е. желание объединиться со своими коллегами — стремление к принадлежности

2. Оно удовлетворяет желание людей иметь возмож­ность сказать слово о своей судьбе. Участие влечет за собой более равномерное распределение власти в организации и как следствие затрудняет авто­кратическое поведение.

3. Устраняя крайние точки зрения посредством со­циального давления, участие ведет к примирению точек зрения.

4. Участие заставляет менеджеров считаться с мне­нием рядовых работников и принимать его во вни­мание при планировании изменений. Например, технологические изменения могут вызывать недо­вольство не потому, что технический прогресс плох сам по себе, а потому, что такие изменения могут повлиять на сложившиеся социальные отноше­ния.

Превосходным руководством для определения осущест­вимости группового принятия решений являются следую­щие критерии, предложенные Робертом Танненбаумом и Фредом Массариком:

1. Наличие времени. Окончательное решение не долж­но быть слишком неотложным. Если необходимо срочно принять какое-то решение, то очевидно, что, даже если участие подчиненных в процессе его принятия и может иметь некоторый полезный результат, замедленность решения может поставить под угрозу достижение це­лей предприятия и даже само его существование. Во­енные решения часто относятся именно к такому типу.

2. Рациональные экономические критерии. Затраты на участие подчиненных в процессе принятия решения не должны перевешивать прямые выгоды от его введе­ния. Если оно требует расходов, которые могут быть ис­пользованы более плодотворно для альтернативных дей­ствий (например, для покупки более производительного, хотя и более дорогого оборудования), тогда вложения в него нецелесообразны.

3.Внутризаводская политика:

а) безопасность подчиненных: предоставление подчи­ненным возможности участвовать в процессе при­нятия решений не должно повлечь за собой их ос­ведомленности о неизбежных катастрофических событиях. Например, подчиненный, который в про­цессе участия узнает, что он потеряет свою работу вне зависимости от решения, в принятии которого он участвует, может пережить серьезное разочаро­вание. Более того, чтобы подчиненному захотелось участвовать, ему нужно внушить мысль, что неза­висимо от того, что он думает и как он высказы­вается, его статус или роль на предприятии не изменятся к худшему. Этот момент подчеркивается во всех имеющихся работах;

б) устойчивость позиций руководителя: предоставле­ние подчиненным возможности участвовать в про­цессе принятия решений не должно угрожать серь­езным подрывом формальных полномочий менед­жеров. Например, в некоторых случаях менеджеры могут иметь веские причины предполагать, что участие вызовет у рядовых работников сомнение в компетентности официального руководства, а если окажется, что правильным было не оконча­тельное решение руководителя, а мнение подчинен­ных, которое он отверг, может возникнуть серьез­ный кризис.

4. Стратегия внешних отношений. Предоставление возможности для участия не должно приводить к утечке информации в конкурирующие фирмы. Необходимо избе­гать утечки информации через подчиненных, участвую­щих в принятии данного решения.

5. Создание коммуникационных каналов. Для того чтобы участие было эффективным, должны быть подго­товлены каналы, посредством которых служащие смогут принять участие в процессе принятия решений. Такие каналы постоянно должны быть в наличии, а их исполь­зование должно быть удобным и практичным.

В. Обучение участию. Для того чтобы участие было эффективным, необходимо разъяснить подчиненным их функции и назначение.