Группировка областей принятия решений с целью минимизации загруженности коммуникации

Мы утверждали выше, что можно изображать организа­ционную структуру в виде иерархии подсистем решений. Таким образом, для достижения целей организации необ­ходимо точно определить основные области решений. На рис. 29 показаны восемь таких областей.

Для координации необходимо взаимодействие между этими решениями. Чем теснее взаимодействие, тем сильнее взаимозависимость и больше координационная нагрузка. Так, если каждая область решения регулируется отдельной организационной единицей, нагрузка на общего координа­тора тем выше, чем теснее взаимодействие между областями решений. Возможно несколько вариантов уменьшения этой нагрузки.

1. Сближение (объединение) наиболее тесно взаимо­действующих областей решений. Такие области решений группируются по иерархии под одним координатором.

Рис. 29. Области принятия решений

Рис 30 Группировка областей принятия решений

В примере на рис. 30 мы разделили восемь зон решений между двумя координаторами — А иВ.

Решения сгруппированы так, что взаимодействие меж­ду координаторами А иВ сведено к минимуму. Необходи­мость взаимодействия между областями решений одного координатора выше, чем необходимость взаимодействия областей решений двух соседних координаторов. При этом минимизируется необходимость координации. Однако оста­ется еще проблема координации работ через границы, от­деляющие координатора А от координатораВ.

2. Создание относительно обособленных единиц с целью минимизации взаимодействия с ЛПР других единиц, как, например, в управлении по проектам.

Основная проблема заключается в измерении степени необходимого взаимодействия между ЛПР организацион­ных единиц как показателя потребности в координации.

Возьмем для примера организацию, в которой основны­ми подразделениями являются:

1. Прядильный участок (П);

2. Крутильный участок (К);

3. Энергетический участок (Э);

4. Механический участок (М);

5. Группа исследования операций (Г);

6. Технологический отдел (Т).

Определяя потребность в координации между этими подразделениями, мы можем утверждать, что координация тогда становится проблемой, когда она является основным видом деятельности, т. е. когда координация требует по­стоянного взаимодействия (обратной связи) между подраз­делениями, вовлеченными в процесс принятия решений. На табл. 6 показаны области решений, которые, предполо­жительно, могут требовать такой координации с помощью обратной связи (графа 1). В графах 5—8 перечислены организационные подразделения, действующие как источники информации, а в графе 9 приведены степени влияния этих источников на ЛПР. В графе 10 перечислены подраз­деления, исполняющие решения. Наиболее важными явля­ются графы 2—4. В графе 3 проставлена частота принятия решений в форме интервалов времени (в днях) между ре­шениями. Данные графы 4 показывают относительную важность координации между подразделениями, вовлечен­ными в процесс принятия решения, по трехбалльной шка­ле. И наконец, в графе 2 проставлены значения важности коммуникационных звеньев (гр. 4 : гр. 3-100%).

Теперь нам надо расставить организационные подраз­деления и сгруппировать их в соответствии с их взаим­ными потребностями в координации по данным гр. 2.

В графе 1 табл. 7 расставлены взаимосвязи между под­разделениями в убывающем порядке по отношению к цен­ности звеньев координации. Ценность коммуникационного звена менаду подразделениями П и К получается путем суммирования ценностей звеньев для областей решений, включающих эти подразделения. Суммарная ценность коммуникационного звена между П и К равна 491, что и по­казано в табл. 7 в графе 1. Далее, ПК и ПТ — звенья с наивысшей коммуникационной ценностью — связываются друг с другом и образуют значения для графы 2. Первая из них — ПКТ. (Так как буквы представляют организаци­онные единицы, то каждая буква записывается в группу только один раз.) Затем мы переходим к ЭК, размещенно­му за КТ, и связываем его с ЭП, что дает ЭКП в графе 2.

Таблица 6

Принятие решений несколькими отделами, требующее постоянного взаимодействия (посредством обратной связи) между источником информации, ЛПР и исполнителем решения

Область принятия решения	Ценность коммуникационного звена (4:3+100%)	Срок принятия решения	Относительная важность координация (низкая=1,средняя=2,высокая=3)	Органы (лица), действующие как источники информации				Орган(ы), принимающий(е) решение	Орган(ы), исполняющий(е) решение
				устанавливает цели, методы и средства их достижения	устанавливает только цели	участвует в согласование	только рекомендует
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Производство
1.Дневной оборот	15	20	3	Прогноз рынка				К + П	К + П
2.Уровень запасов	60	5	3	Прогноз рынка			И	К + П	К + П
3.Учет запасов	300	1	3				Т	К + П	К + П
4.Оптимизация программы	15	20	3	Прогноз рынка			И	К + П	К + П
5.Уровень отказов	100	1	1	Анализ рынка				К + П	К + П
6.Производство или закупка оборудования	1	300	3			Штаб- квартира	И + Т	К + П	К + П
Эксплуатация
1.Экплуатация оборудования	3	100	3			К + П		Служ.экспл.	Служ.экспл.
2.Ремонт оборудования	15	20	3			К или П		Служ.экспл.	Служ.экспл.
3.Эксплуатация электро- оборудования	3	100	3			К или П		Электроцех	Электроцех
4.Ремонт электро- оборудования	60	5	3			К или П		Электроцех	Электроцех
5.Эксплуатация зданий	5	20	1			К или П		Служ.экспл. зданий	Служ.экспл. зданий
6.Капитальный ремонт оборудования	15	20	3			К или П		Служ.экспл. +Э	Служ.экспл. +Э
Трудовые ресурсы
1.Прием	5	20	1				Отдел труд.отн.	Все отделы по мере не	Отдел труд.отн.
2.Продвижение	1	100	1		Директор	Директор	Отдел труд.отн.	Все отделы	Все отделы
3.Увольнение	15	20	3		Директор	Директор	Отдел труд.отн.	Все отделы	Все отделы
4.Норми- рование	1	100	1		Директор	Директор	Отдел труд.отн.	Все отделы	Все отделы
5.Оценка работ	-	500	1		Директор	Отдел труд.отн.	Отдел труд.отн. +Т	Все отделы	Все отделы
6.Стоимост- ной анализ	15	20	3		Директор		Т	П или К	Т
7.Переговоры с профсоюзами	3	100	3	Директор			Отдел труд.отн.	Директор	Отдел труд.отн.

Таблица 7

Ранжирование подразделений в соответствии с их взаимными потребностями в координации

Относительная ценность	Объединение (шаг 1)	Объединение (шаг 2)	Окончательная группировка
1	2	3	4
ПК (491) ПТ (300) КТ (300) ЭК (63) ЭП (63) ГК (60) ГП (60) МЭ (18) МП (18)	ПКТ ЭКП	ПКТЭ	ПКТЭГМ

Та же процедура производится л с данными графы 2 для получения графы 3. И наконец, данные графы 3 объ­единяются тем же самым способом в окончательную груп­пировку, занесенную в графу 4. Очередность подразделе­ний в графе 4 показывает, что координация между П и К более необходима, чем между К и Т, а координация между К и Т более необходима, чем между Т и Э, и т. д.