Управление по целям (мбо)1

Управление по целям (МБО) является одним из та­ких подходов к управлению, которые получили поддержку как у авторов классического направления, так и у тех, кто следует теории человеческих отношений или бихевиоральному подходу, особенно у сторонников «ор­ганизационного развития».

МБО можно определить как процесс совместного оп­ределения членами организации целей для каждой долж­ности и координации усилий по их достижению. В свете целей высшего уровня работники совместно со своим руководителем устанавливают те конкретные результаты (цели), которые они планируют достичь за конкретный промежуток времени. Хотя работникам предоставлена некоторая степень свободы в разработке планов дости­жения поставленных целей, эти планы также обсужда­ются с руководителем с точки зрения их желательности, выполнимости и обоснованности. Руководитель регулярно анализирует успехи каждого работника в достижении поставленных целей. В конце планового периода произ­водится окончательный анализ, в ходе которого получен­ные результаты соотносятся с намеченными целями.

Затем устанавливаются новые цели на следующий период (обычно на год).

МБО используется как подход к оценке производи­тельности работников и как основа для вознаграждения руководителей и планирования рабочей силы. Правда, сторонники МБО доказывают, что оно должно быть под­ходом к управлению фирмой в целом и что такой подход позволяет уменьшить число неудач.

МБО основано на той предпосылке, что, чем яснее понимается цель, тем больше вероятность ее достижения, а прогресс можно измерить только по отношению к по­ставленной цели. МБО не ново. Здесь просто формули­руется признание его важности. Питер Друкер первым начал широкую пропаганду этого подхода как пути осу­ществления целевого планирования во всей организации и как способа интеграции различных функциональных сфер деятельности компании. Дуглас Макгрегор, с другой стороны, пропагандировал МБО как наилучший метод оценки исполнения, позволяющий подчиненному опреде­лить свои возможности и определяющий для руководите­ля роль скорее помощника, чем судьи.

Свидетельства в пользу МБО носят в основном психо­логический характер и касаются таких элементов, как постановка целей, знание результатов и участие². Кроме одного исследования, сообщающего о положительном влиянии МБО на производительность труда, не сущест­вует работ, исследующих связь между общими резуль­татами деятельности компании и внедрением МБО. Этого и следовало ожидать, так как существуют неустранимые трудности в определении постфактум точной роли МБО в достижении тех результатов, которые получены после его внедрения.

По нашему мнению, очевидно, что МБО дает поло­жительные результаты в следующих областях:

1. Постановка цели:

а) повышает уровень исполнения, особенно когда за­дание трудное;

б) чем выше предполагаемый уровень достижения целей, тем выше уровень исполнения;

в) постановка конкретных целей приводит к значи­тельно более высокому уровню исполнения, чем когда людей просто призывают сделать все воз­можное;

г) если работники считают цели недостижимыми, то их производительность, вероятно, снизится;

д) установление приоритетов целей помогает создать благоприятное отношение к МБО.

2. Знание результатов (обратная связь):

а) установление ясных целей и проведение частых обзоров хода работы, по-видимому, всегда связаны с положительными результатами;

б) обратная связь улучшает исполнение при условии постановки целей, с которыми сравниваются ре­зультаты.

3. Участие в управлении. Мы уже рассматривали сви­детельства в пользу участия. И хотя они неоднозначны, нет и исследований, которые заставили бы предположить, что участие в управлении может понизить производи­тельность.

Внедрение МБО включает подготовительную фазу, во время которой менеджеров обучают МБО и методам его приспособления к конкретной организации. В част­ности, менеджеры изучают концепцию целей и процесс постановки целей. Акцент делается на то, что МБО дол­жно применяться во всей организации. Практическое применение МБО в различных компаниях имеет свою специфику. Так, в компании «Хониуэлл» (США) прези­дент в начале каждого года устанавливает основные цели корпорации па три следующих года и указывает грани­цы вклада в достижение этих целей³, ожидаемого от каждого отделения. Затем управляющие отделениями разрабатывают соответствующие планы: устанавливаются конкретные цели для отделения в целом и для каждой из основных функциональных сфер; посредством пере­крестных ссылок показывают, как цели одной функции способствуют достижению целей других функций. В ком­пании «Генеско» в первую очередь устанавливаются ос­новные обязанности каждого менеджера. По каждой основной обязанности выделяются «ключевые» факторы ее выполнения, и именно в соответствии с ними управ­ляющий и его руководитель совместно устанавливают цели. Затем этим целям придаются соответствующие веса. В других компаниях, например в «Дженерал миллс», настаивают на том, чтобы каждый управляющий указал степень необходимого участия вышестоящего руководите­ля и других управляющих в достижении его целей.

В высоко интегрированных действиях достижение целей зависит от общих усилий нескольких менеджеров одного уровня, например при разработке нового продук­та. В этих случаях цели могут устанавливаться для групп, что предполагает коллективную ответственность за результаты. Такое решение учитывает мнение сторон­ников школы человеческих отношений, критикующих приверженцев МБО за то, что они уделяют основное внимание индивидуальной ответственности даже в тех случаях, когда установить вклад отдельного индивида невозможно.

Установленные цели служат стандартами, по отноше­нию к которым менеджеры могут периодически оцени­вать результаты своей работы. Причем периодичность таких оценок увязывается со сроками выполнения опре­деленных законченных этапов работы. Если цели оказы­ваются не достигнутыми, то проводится анализ причин срыва с целью выработки корректирующих мероприятий или для того, чтобы избежать таких ошибок в будущем. Хотя недовыполнение¹целей обычно вызывает наиболь­шую тревогу, перевыполнение одних целей (например, количества принятых заказов) может вызвать трудности в достижении целей других функциональных подразделений (например, перегрузку производства). Обычно ре­комендуется разграничивать периодическую проверку исполнения по системе МБО как инструмента планиро­вания и применение МБО в качестве метода оценки руководителей или для определения уровня заработной платы, так как в последних случаях нужно учитывать дополнительные факторы, например способность к со­трудничеству, профессиональный рост и т. д. Использо­вание МБО дает много преимуществ.

1. Повышается эффективность управления. Так, в од­ном случае руководство фирмы утверждало, что если по­ставленные цели будут достигнуты, то экономия составит 500 тыс. долларов. (Фактически цели были достигнуты на 80%, что принесло около 400 тыс. долл. экономии.)

2. Совершенствуется планирование. МБО является средством, исправляющим склонность думать больше о предстоящей работе, чем о тех результатах, которые должны быть достигнуты.

3. Эффективнее контроль. МБО способствует самоконт­ролю и периодической проверке результатов.

4. Улучшаются взаимоотношения между подчиненны­ми и руководителями. Это происходит по целому ряду причин: снижается потребность в строгом контроле; под­чиненные имеют больше возможностей участвовать в процессе планирования, а руководитель получает лучшую основу для обсуждения с подчиненными результатов их работы.

5. Расширяются возможности подготовки руководите­лей. Применяя МБО, высшие руководители уделяют больше внимания инструктированию и обучению управ­ляющих нижних уровней.

6. Обеспечиваются стандарты и критерии для оценки исполнения. Без стандартов нет руководства, как бы велики ни были трудности в определении этих стандартов.

7. Облегчается делегирование. Так, в компании «Хониуэлл» МБО было введено для того, чтобы осуществить желаемую степень децентрализации без ослабления цент­рализованного контроля.

Как и следовало ожидать, способы применения МБО на практике подверглись критике. Так, менеджеры часто выражают недовольство чрезмерным объемом бумажной работы или тем, что начальник ставит перед ними новые цели, а спрашивает с них за старые. В свою очередь сами менеджеры часто занимаются «игрой в цифры»: они уделяют основное внимание только тому, что непо­средственно связано с достижением поставленных целей, и игнорируют все другие обязанности.

Кроме того, существуют трудности в точном количест­венном определении целей. Прежде всего не все цели поддаются количественному измерению (например, взаи­моотношения между людьми), поэтому некоторые цели можно сформулировать только в терминах деятельности, которую нужно осуществить за определенный период времени, а не в терминах конечных результатов.

В тех случаях, когда настаивают на необходимости количественной оценки, может случиться так, что кри­терии, отражающие существо проблемы, будут подмене­ны теми критериями, которыми легче пользоваться. Еще одна проблема состоит в том, чтобы разубедить тех уп­равляющих, которые считают, что МБО просто новое название для «выжимания пота» и что, беря на себя обязательства по конкретным целям, они «суют голову в петлю». Поскольку управляющие должны выработать необходимые навыки, обычно считается, что для полного внедрения системы МБО требуется два года. Еще одной причиной, оправдывающей эту временную оценку, явля­ется необходимость интеграции МБО с другими система­ми, такими, как распределение бюджета и прогнозиро­вание. Иногда для этого требуется изменить сложившую­ся практику работы. Так, может потребоваться усилить децентрализацию или изменить системы обработки дан­ных и контроля. Несмотря на все эти трудности, МБО, по-видимому, все же укоренится в практике управления.